供應鏈環境下我國企業采購成本管理研究

曹鍵

中圖分類號:F253 文獻標識碼:A

內容摘要:采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分,采購成本控制是企業(尤其是制造型企業)成本控制中最有價值的部分。本文從供應鏈的角度研究了企業采購成本核算方法,總結傳統和作業成本法兩種主要成本核算方法,在此基礎上,提出了實施戰略采購的方法。

關鍵詞:采購成本 供應鏈 作業成本法 戰略采購

隨著世界經濟一體化步伐的加快及我國市場經濟的完善,企業面臨著越來越激烈的競爭。面對激烈的市場競爭,我國制造業企業要想生存下去,就必須走新型工業化的道路,突出自己知識產權的創新力度,特別是進一步強化成本優勢,這是我國企業取勝的關鍵。

我國制造企業降低產品成本傳統的做法是擴大生產規模、采用廉價勞動力等方式,但是現在市場多樣化的需求以及我國勞動力價格上漲都是不爭的事實,因此我國以前控制成本的做法已經不能滿足需要。原材料采購及其相關成本一直是產品成本的絕大部分,在生產制造企業,原材料成本一般占產品總成本的60%以上。而且這只是采購的顯性成本,缺貨成本、質量風險成本等隱性成本還沒有計算進去。因此,采購成本及其控制對于企業的重要性不言而喻。有關人士指出:“采購在流通活動中屬于商流。采購是生產和消費的先導,對企業生產過程和成本,對政府運行和成本都有重大影響”。

供應鏈環境下企業采購成本的構成

我國《標準物流術語》國家標準將供應鏈定義為:“供應鏈,即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業,所形成的網鏈結構”。

隨著市場國際化、采購全球化,生產布局也隨市場采購一道全球化了,這就加長了供應鏈。而電子網絡技術的發展,已把供應鏈加長對商流、信息流和資金流造成的不利影響解決掉了,從而使物流的效率對整個生產與營銷成本的影響凸顯出來,20世紀80年代,許多企業開發出新的制造技術和策略,使其可以減少成本,并在不同的市場更好地參與競爭。準時制造、看板、精益生產、全面質量管理等戰略變得越來越流行,為了實現這些策略,企業投入了大量的資源。在最近幾年,可以清楚地看到許多企業降低生產成本的幅度已經接近了實際可能的極限。許多企業正在探索有效的供應鏈管理,以此作為它們增加利潤和占有市場份額的下一步行動。大量企業通過有效供應鏈管理大幅降低采購成本。

在一個典型的生產制造企業的供應鏈里,首先需要購買原材料,在一個工廠中生產出產品,然后運到倉庫臨時存儲,最后再運給零售商或客戶。因此,為了減少成本并提高服務水平,有效的供應鏈戰略應該考慮供應鏈中不同層次上各環節的交互作用。

成本必須包括除了原始采購價格之外的因素;在評估一項特定物品的采購時,供應鏈管理者必須懂得并測量所有輔助采購的活動對此帶來的成本影響。考慮導致成本發生的活動。通過分析每個過程中的流程及活動,公司可以辨別哪些活動產生價值,哪些不產生價值。進一步通過對比外部完成所增加的采購商品或服務的價格,公司可以明確哪些活動應該內部完成。在評估一項采購時需要考慮所有與獲取、使用及維護該項目相關的成本,而不是僅限于采購價格。

供應鏈環境下采購成本管理方法

成本管理,歸根到底是為了在提高效率和服務水平的同時,不斷減少費用的支出,對原材料、半成品、產成品以及相關的信息流動做到6R,即正確的產品、正確的質量、正確的顧客、正確的地方、正確的時間、正確的成本。這也是現代成本管理的實質。加強成本管理具有微觀和宏觀兩方面的意義。在微觀方面的意義,加強成本管理,是提高企業利潤率的重要措施。宏觀方面加強物流成本管理,既是保持消費物價穩定的重要舉措,也是我國建設資源節約型社會的要求。

采購成本核算在采購成本管理系統中較重要,是合理控制采購成本、科學進行采購成本管理的前提。成本核算與分配的方法很多,一直以來,我國企業對于采購成本的分配大多采用將原材料直接計入產品成本,將供應商管理等費用計入間接費用中,再按照一定標準分攤到各產品當中的方法。但是隨著JIT等現代化生產方式的出現,間接費用的比例不斷增大,使原來的成本分配方法不能真實地反映產品成本的情況,因此,在供應鏈環境下,有必要研究新的、適應現代生產方式的采購成本核算方法。

(一)采用合適的采購成本核算方法

1.企業傳統的采購成本核算方式。傳統成本核算以產品成本為中心,原材料直接歸入產品成本,制造費用、管理費用等間接費用按照產品生產工時等標準按比例計入產品成本。在間接成本比重增加的情況下,按照傳統的歸集產品成本的方法已經不能如實反映產品成本構成的全貌。

采用傳統的采購成本核算方法的弊端有:現行的采購成本分配方法不能反映采購成本的全貌;現行的成本分配側重對外報告,對決策支持不夠;現行的成本核算體系不利于如實反映產品成本。

2.運用作業成本法核算采購成本。企業的成本核算體系應該服務于企業發展戰略。現在企業的經營環境、市場環境和生產環境都發生了巨變,買方市場逐步形成。企業要想生存,必須在控制成本的前提下,滿足消費者多樣化的需求。因此企業的生產模式也由原來的大規模生產轉向適時制的生產模式,即按照訂單采用小批量、多品種、多批次的生產方式。在這種情況下,企業原來的品種法、分批法、分步法等成本核算方法已經難以滿足需要。在這種情況下,作業成本法應運而生。

作業成本法(Activity Based Costing,ABC)是把企業消耗的資源按資源動因分配到作業以及把作業收集的作業成本動因分配到成本對象的核算方法。作業成本法的突出之處在于拓寬了成本核算的范圍,將成本核算擴展到產品或服務的過程活動中,深入到作業層次,以作業為單位歸集成本,揭示企業間接成本產生的動因。采購部門應用作業成本法的具體步驟如下:

一要分析定義作業。作業劃分正確與否,是整個作業成本核算系統的關鍵所在;二要將資源成本歸集到各項作業。資源成本因各項作業而發生,供應鏈環境下采購部門發生的采購費用包括買價、稅金及保險費、運雜費(包括運輸費、裝卸費、倉儲費等)、采購人員的差旅費、業務招待費、辦公費、通訊費、薪金和福利費、系統維護費用等,通過對各項費用的分析,按照資源動因將其歸集到各項作業;三要確定作業動因,將作業成本分配給各物料。作業動因是作業消耗資源的根本原因,計量了某一成本對象耗用的某一作業的數量。作業動因能表明作業成本升高或降低的原因,我們常用因果關系、取得的收益和合理性因素三個順序的標準確定作業動因。最后,根據每種物料所耗用的作業動因量與該項作業的作業動因率,計算出該物料應承擔的作業成本。

作業成本法是適合與企業采購成本分析需要的一種方法,運用作業成本法對采購成本進行分配,可以把成本發生的動因追溯到作業,分析不同作業對于成本的影響。企業的采購部門根據作業成本法得到的作業成本數據,對比實際作業中的問題,促進企業采購作業的改進;而企業的采購部門根據這些數據,可以準確把握不同產品中所含的服務成本,可以重新判斷該產品的贏利性,并更加準確地對產品和服務進行定價,同時更好地節約成本。

(二)實施戰略采購

上世紀七十年代,少數學者意識到采購作為企業入口和成本中心,在企業中的作用被低估了。到上世紀八十年代,日本汽車企業的成功經驗啟發了西方企業,采購的戰略重要性引起了進一步的關注;咨詢公司利爾尼提出戰略采購這一名詞,并致力于幫助企業運用戰略采購工具改善財務業績。 戰略采購的定義由Carr和Smltzer于1997年首次提出。他們將戰略采購定義為“是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力開展,以實現公司遠景計劃”。

最近三十年,采購職能發生了一系列的變化。一些更具戰略性的決策,如設計供應商群體結構、自制-外購決策、發展長期合作交易關系和買方企業-供應商整合等,實施戰略采購是企業適應環境的必然,是企業提高管理水平的內在要求,因而企業應當實施戰略采購,充分利用外部資源,有效配置內部資源,以提高企業的競爭能力。實施戰略采購的途徑有:

1.選擇適合本企業發展的供應商。選擇合適自己公司發展的供應商:加強與供應商的關系,從一般供應商到伙伴供應商,進而結成聯盟供應商。采購企業同供應企業由原來較為松散的買賣關系向緊密的戰略聯盟關系轉變已經成為一種趨勢。企業采購的商品和服務可以分為四種類型:日常型、杠桿型、瓶頸型和關鍵型。不同類型的采購需要不同的采購策略以及同供應商建立不同類型的關系。

2.選擇適當的采購方式。電子商務(Electronic Commerce/Electronic Business,EC/EB),具體而言就是:將傳統的計算機技術與當今飛速發展的網絡技術相結合,從而讓用戶構建自由的網絡系統,迅速實現適合企業業務需要。Internet/Intranet構建、協同工作組計算和資源共享,借助網絡使得交易涉及的各方當事人無需依靠紙面文件、單據的傳輸,從而實現整個交易過程的電子化,以區別于傳統商業運作的高效率來實現跨區域的商業活動。不僅如此,電子商務還把買家、賣家、廠商和合作伙伴結合起來,促進了他們之間的合作關系。簡而言之,電子商務是一種在互聯網上展開的相互關聯的動態商務活動。它將市場的空間形態、時間形態和虛擬形態結合起來,將物流、現金流、信息流匯集成開放的、良性循環的環路,使經營者以市場為紐帶,在市場上發展最佳的作用,得到最大的效益,創造更多的機會。

在電子商務環境下,信息傳送具有高效率、準確性、及時性的特點,使采購時間縮短的同時,減少了人為因素造成的信息扭曲,使供銷雙方可以直接進行交流,減少采購中的暗箱操作。電子商務實現了供應鏈企業間跨越時間、空間的交互式、分布式交流,使供應鏈呈現出高度集成化和高度敏捷化的特征。最近的一項研究顯示,應用互聯網進行采購可以降低產品成本的5%-10%,降低流程成本的70%,縮短采購周期的50%-70%。

實行采購業務流程重組

(一)業務流程重組的定義

1994年,哈默與J?錢皮(James Chamby)教授在合著《再造企業》中對業務流程再造(BPR)進行了定義:為了在諸如成本、質量、服務及速度等嚴格的、現代的效益衡量指標上取得顯著進展,而做的基本的重新思考和業務流程的根本性再設計。

(二)業務流程重組的意義

業務流程重組的理念對于我國企業改造現有組織結構和業務流程具有重要的現實意義。在我國傳統的企業組織結構中,按照不同的職能將企業劃分為財務、人力資源、生產、采購等部門,各部門分管一塊,獨立進行業績考核。這種組織結構曾經發揮過巨大的作用,但是當市場環境發生變化,企業運營模式由生產推動式轉向市場拉動式時,這種結構就暴露出了在組織協調、信息溝通、強調合作等方面的缺陷。

例如,采購部門在行使采購職能時,需要上游的設計、研發、計劃部門和下游的生產、庫房等部門積極配合,進行充分的信息共享后才能夠科學、合理、有效的完成采購工作,才能夠最大限度地控制采購成本。但目前的組織結構嚴重制約了采購部門行使職能,其他部門出于自身利益考慮,并沒有配合采購部門的工作。設計部門不會為了降低成本而進行零部件的標準化改造;計劃部門不會給采購部門出示生產計劃;生產部門只有在沒有原材料生產時才要求采購部門采購,而且必須在規定時限內完成;倉庫的儲存記錄也不對采購部門公開。在這種情況下,采購部門只能進行被動采購,能保證生產需要就己經不錯了,控制采購成本的職能根本無從談起。

業務流程重組以作業過程為中心,擺脫傳統組織分工理論的束縛,提倡顧客導向、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術,達到適應快速變動的環境的目的。該過程要求以一個完成的作業流程為核心,打破原有組織結構和工作程序,將所有具有價值增值的作業活動重新組合,優化作業過程。

在進行業務流程重組之后,企業是以工作流程為中心,而不是以職能部門為中心;工作由人為細化的簡單工作轉向對整個流程負責的多面化工作。

采購成本管理是一個復雜的問題,但是基本上可以由采購成本核算、采購成本控制及采購成本的績效評價三部分組成。由于采購成本控制以及采購成本管理績效評價涉及的范圍比較廣泛,因此本文只是在這兩方面做了理論上的探索,許多內容還有待于以后不斷加以補充和完善。

參考文獻:

1.丁俊發.企業采購:利潤的“搖籃”—中國企業采購革命性變革.中國物流與采購,2003

2.徐小斌.基于供應鏈的采購管理.商業研究,2005