企業文化理論視閾中的核心員工忠誠度管理探析

許曰才　李玉華

摘要：核心員工作為企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者，也是企業文化建設的主要力量。如何留住核心員工并有效地激發他們的工作積極性，保持和提高他們對企業的忠誠度，是企業能否實現戰略目標的關鍵問題。文章以企業文化理論為基礎，從招聘、識別、培養、績效評估、激勵以及跨文化管理等方面來探解這一問題。

關鍵詞：核心員工；企業文化；忠誠度

中圖分類號：F272文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）05-0065-03

在當今的企業發展過程中，核心員工起著越來越重要的作用，他們一般都是企業管理、生產及銷售等各個環節中的中堅力量，掌握著有關企業生死存亡的核心業務，可以說是企業的“形象大使”。然而近年來，各種核心員工離職造成企業經營陷入困境甚至是品牌消亡的事例在我國頻繁出現，核心員工的管理問題日益受到企業的重視。核心員工由于掌握著企業的關鍵技術、核心業務等企業的核心資源，其一旦離職，將給公司造成巨大的損失甚至是致命的打擊。如何才能有效管理核心員工，如何留住核心員工并有效地激發他們的工作積極性，保持和提高他們對企業的忠誠度，是企業能否實現戰略目標的關鍵問題，是企業必須面對和解決的重大課題。

一、核心員工的概念及其特性

核心員工是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，或能夠直接幫助主管提高管理業務能力、經營能力和抵御企業管理風險能力的員工。作為企業的核心員工，他們一般是企業的中堅力量，是領導著各個部門的主管人員。要提高他們的忠誠度，首先要了解他們自身的特性：

1．核心員工具有較高的知識或技能。核心員工之所以被稱為“核心”，主要是因為這部分員工擁有與企業需求相配的知識或技能，而且他們在這些領域的研究比一般員工更為透徹、深刻，其所掌握的知識或技能是企業的核心競爭力之一。

2．核心員工對企業的發展至關重要。企業發展的關鍵是依靠人才的依托，如果缺乏了穩固的人才基礎，那企業發展的速度和規模必將受到限制。核心員工就是企業發展的關鍵基礎之一，對整個企業發展的速度、效率、規模有著重大的影響。

3．核心員工是各大企業爭奪的目標。企業的競爭主要表現為人才的競爭。核心人才作為企業參與市場競爭、

保持或提高競爭優勢的法寶，也就必然是各大企業之間爭奪的對象。

二、核心員工離職的原因

核心員工的離職是由多方面原因造成的，主要有：

1．個體因素。包括工作態度、工作激勵和工作成就感等與內部心理過程相關的因素。

工作激勵與成就感因素是指員工由于工作內容單調而得不到成就感，工作任務無挑戰性，核心員工才能得不到發揮，無法實現其理想，它在離職意向的影響因素中排第一位。隨著人們文化素養和知識水平的提高，員工更加注重自身價值的實現，他們希望在工作中得到成就感，單調、刻板的工作內容和程序將會使他們萌生去意。

2．組織因素。包括薪酬福利、晉升與培訓、公司效益等因素。

（1）薪酬福利。薪酬福利是影響員工去留的關鍵因素，包括薪酬內部不公平、薪酬外部不公平、薪酬與貢獻不符、對福利制度不滿意四個方面。員工一般會將其所得與公司內其他員工、公司外其他同類員工以及自己所作的貢獻作比較，如果比較后感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

（2）晉升與培訓。員工對自己的職業生涯大都有一定的期望，他們希望在組織里得到培訓，獲得晉升，在組織中有更好的發展。而晉升機會有限、得不到培訓機會、對晉升的前景不滿意，都有可能使他們選擇離開。

（3）公司效益和前景。公司效益和前景是影響員工去留的重要因素，公司效益不好、行業無良好發展前景以及其他公司吸引員工加盟都有可能使員工產生離職意向。只有公司效益好、行業前景佳，員工才會安心留在公司，即使有其他公司招攬，他們也能不為所動。

3．個體與組織匹配性因素。指個體偏好的氛圍和組織氛圍之間的匹配性，員工會在價值觀、道德氛圍、個性等方面去判斷組織與他個人的匹配性。

每個人都有自己獨特的性格和個人品質，組織也會有其自身獨特的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則，這些因素組合在一起，便形成與眾不同的企業文化。員工個人價值觀與企業文化不匹配、在公司里沒有歸屬感、員工遇到困難得不到公司關心、公司或部門缺乏凝聚力與合作精神、企業過分重視論資排輩都會使企業失去優秀的員工。

三、企業文化對核心員工忠誠度的重要性

企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐，在企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。它是企業在長期生產經營過程中逐步形成的帶有本企業特征的經營哲學，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的企業全體成員認可和遵守的價值觀、行為規范以及與之相應的制度載體的總和。企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點的群體意識以及這種意識產生的行為規范。

企業文化建設對核心員工忠誠度的培育具有十分重要的意義：第一，企業文化的核心是價值觀，表現為企業的凝聚力、員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業化行為規范；第二，規章制度是企業文化的重要表現形式。通過規章制度體現企業的發展程度、管理水平、管理方法、績效評估等許多方面，而這些都與員工尤其是核心員工有著密切的關系。如果在制度中存在的各種漏洞引起核心員工的不滿，所導致的后果大小完全取決于核心員工對企業的忠誠度；第三，員工忠誠度是附載在企業文化的平臺上的，并取決于企業價值觀的導向。要保持核心員工的忠誠度，一定要有能夠整合核心員工的企業價值觀，形成員工認同的企業文化。

四、加強企業文化建設，保持和提高核心員工的忠誠度

1．做好招聘工作。在招聘時，企業選擇員工有兩個目標：一個是雇用新員工，幫助企業做現在已經做得很好的事情；另一個是雇用新員工，幫助企業做以前從未做過的事情。這兩個目標都是建立在“應聘者的價值觀是否和企業吻合”基礎之上的。明確這兩個目標之后，反過來要考慮企業實際運行情況。企業所處的產業不同，企業所處的發展階段不同，對員工的能力的要求也會不同。企業在發展早期，應該選擇適合企業文化的員工。他們產生的凝聚力和合作氣氛能使企業在短期內獲得成功。例如，很多私營企業都是從一群志同道合的人開始起家的。但隨著時間的推移，特別是環境的快速變化，員工間的一致性，不能使企業靈活地面對環境的快速變化，企業就需要能靈活面對市場變化的員工了。在這種時候，企業在選擇員工尤其是核心員工時，不僅要考慮他是否符合企業文化的價值觀，而且更要考慮他是否能夠使企業文化得到延伸。與此同時，對招聘的具體職位來說，不同的職位需要做的工作、解決的問題和識別的機遇都各不相同，對一些重要職位，就要選擇能夠使企業文化延伸的人來擔任，對于一般職位來說，只需要能夠適應企業文化就可以。通過這種招聘方式，使員工能夠快速地融入到企業文化中來，提高企業的工作效率，使企業的投入能迅速轉化為產出。

2．讓核心員工識別企業文化，了解企業理念。要使企業文化內化為核心員工的信念和自覺行動，必須讓核心員工知曉企業的經營方針、發展目標和行為準則。核心員工對企業文化的了解程度從企業內部講主要取決于兩個方面：一是企業領導對企業文化傳播的態度；二是企業信息的溝通渠道及傳播媒體。二者從主觀決策者到信息載體，構成企業文化傳播滲透的必要條件和基礎。可通過創業史的教育、先進模范人物的典型宣傳、重要的動員大會、廠史廠規知識競賽等具體活動，進行滲透性灌輸，使核心員工在潛移默化中熟悉并了解企業文化。同時，企業也可通過提供良好的辦公條件和相對自由的工作環境，使核心員工最大限度地發揮才能，讓核心員工感受到企業對他們的重視程度，真切感受到企業文化理念中的人文關懷主題，從而提高核心員工的忠誠度。當然，領導的管理理念及處事方法，也能夠引導核心員工識別和理解企業文化。領導的模范帶頭作用向核心員工昭示：只要努力，就有像眼前看得見的那個人一樣好的希望；即使不能完全一樣，也可以不斷接近。

3．為核心員工提供更好的職業生涯發展機會。企業應根據自身的實際情況，關注核心員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，營造企業與核心員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心和希望。在現有環境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業本身的忠誠感。如果企業能夠為核心員工提供足夠好的職業生涯發展機會，他們會很愿意留在企業里。這是一個競爭的社會，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，這種危機意識已經被廣大職場人士接受。如果某人發現自己在企業里停滯不前、不能學到新東西，而企業又不能給他很好的發展機會，必要時他就會考慮離開。這是核心員工管理發展、變化的一個趨勢。核心員工對于個人成功都有著非常強烈的欲望，因而對其要采取非工資利益套牢措施，幫助他們進行職業規劃，使其始終處于人際關系好、工作鍛煉機會多、成績能得到認可、有自我實現感的良性狀態。就核心員工個體而言，他們要想維持或拓展自己的業績和競爭力，就必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計。他們有這方面的需求，而且很希望所在單位能夠滿足他們的充電需求。因此，給予核心員工持續不斷的充電機會，可以培育核心員工的忠誠度，同時為核心員工“跳槽”設置較高的機會成本，更為企業的可持續發展夯實基礎。

4．規范對核心員工的績效評估。一套基于企業文化建立起來的規范的績效評估系統，也是企業保持核心員工忠誠度的重要管理措施。從管理的角度看，績效評估和企業文化都是為達到管理目標而應用的管理手段。首先，績效評估和企業文化都是以企業管理主體意識為主導、追求和實現一定企業目的的意識形態，并不是企業內部所有人員的思想、觀念等形態的大雜燴。其次，績效評估和企業文化都需要有自己的共同目標、群體意識及與之相適應的組織機構和制度。再次，績效評估和企業文化都是企業和核心員工在經營生產過程和管理活動中逐漸形成的，離開企業的經濟活動，就談不上績效評估的實施，就不可能有企業文化的形成。一個好的績效評估系統能給企業帶來六大方面的優勢：幫助公司和員工提高工作績效；幫助公司做出加薪、升職、解雇、降級、調動和培訓等正確的雇用決策；幫助公司降低員工的流失率；發現企業中存在的問題；幫助企業做好人力資源規劃；改善上級和核心員工間的溝通。而這些措施的實施，都是對核心員工忠誠度的一種刺激，評估結果的好壞，直接關系到核心員工忠誠度的增減。歸結而言，科學而規范的績效評估系統，能進行預防性管理，對核心員工忠誠度的變化做出快速反映，從而少犯錯誤，少走彎路，減少和節約人力資源管理成本。

5．充分發揮企業文化對核心員工的激勵作用。企業文化的激勵作用是指企業文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。企業文化能夠對員工產生激勵作用的原因是多方面的，主要有兩大因素即良好的組織環境和有效的精神激勵。

首先，優良的企業文化能夠為核心員工提供一個良好的組織環境。傳統激勵理論認為，在諸多的激勵因素中，組織環境的好壞與激勵的強弱密切相關。如果一個組織擁有良好的企業文化，那么它內部的小環境就比較和諧，核心員工的人際關系就比較好。他們身處其中受到感染，具有執著的事業追求和高尚的道德情操，能把企業的發展與自身的成就密切連在一起，從而以良好的心態進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現象就比較少，工作績效自然提高。同時，在良好的企業文化氛圍內，核心員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使其產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。

其次，優良的企業文化能夠滿足核心員工的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學家赫茨伯格認為，改善外部條件的激勵方法（如工作條件、金錢地位、安全等），雖可以提高核心員工的工作滿意度，但未必能導致人的積極行為。只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。對核心員工來說，優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業文化能夠綜合發揮目標激勵、競爭激勵、獎懲激勵、領導行為激勵等多種激勵手段的作用，從而激發出核心員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業發展的無窮動力。

6．重視并抓好跨文化管理。當企業發展到一定規模，要參與世界范圍內的市場競爭時，需要來自不同文化背景下的員工共同協作，完成企業生產和經營過程，這時，如何保持核心員工忠誠度又遇到了新的問題——跨文化管理。

跨文化管理就是對不同種族、不同文化類型的員工采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和發揮員工的潛力與價值，增強企業的實力。在對核心員工管理過程中，首先，要包容和接受不同的企業文化理念，消除外來的核心員工在企業文化上的不適應性，使他們能感受到企業文化的多元化。其次，國內企業還要以自身文化為出發點，結合其他不同的文化，產生出一種新的企業文化，這種文化是企業本土員工和外來員工能共同接受的文化，讓他們在同一種經營理念和價值觀念下工作，減弱他們之間的隔膜，密切他們之間的關系。再次，為外來核心員工提供同樣的發展空間和機遇，消除他們的后顧之憂，從而提高他們對企業的忠誠度。

隨著市場經濟的日益發展，企業之間的競爭越來越激烈，核心員工對企業發展所起的作用也越來越重要。建立讓核心員工滿意的企業文化，是企業發展過程中的重要戰略目標。只有不斷完善企業文化，讓核心員工有一種歸屬感、滿足感、成就感，才能長期保持他們對企業較高的忠誠度，充分發揮他們的自我價值，為企業不斷注入創新元素，使企業擁有更強的市場競爭力。

參考文獻

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基金項目：山東省軟科學研究計劃項目（B2006021）

作者簡介：許曰才（1964- ），山東科技大學繼續教育學院副教授，研究方向：高等數學教學及成人教育；李玉華（1965- ），山東壽光人，山東科技大學泰安校區圖書館助理館員。