跨國公司企業文化策略與經營業績關聯度研究

姜光輝　雷來富

摘要：先進企業文化是跨國公司最寶貴的資源，已成為公司的第二核心競爭力。不同的企業文化會對企業帶來明顯差異化的經營業績即企業文化與企業業績存在關聯度。有些跨國公司企業文化更傳統，有些跨國公司企業文化更現代，甚至更具有國際化、全球化的特質。成功而先進的企業文化給一些跨國公司帶來繁榮昌盛。相反，失敗而落后的企業文化給一些跨國公司帶來痛苦與挫折或滅頂之災。

關鍵詞：跨國公司；企業文化；經營業績；關聯度

一、和諧企業文化會給企業帶來高額業績回報

1和諧企業文化對企業的推力

先進企業文化是跨國公司最寶貴的資源，已成為公司核心競爭力。制約我國企業跨國經營的瓶頸之一，就是缺乏建立共同經營觀，建設“多元”企業文化。通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。同時通過文化的微妙誘導，使個體與集體互動，如同一群人隨著音樂起舞而不會相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽，增強國際企業的文化變遷能力。對于開展跨國經營的我國企業，要在投資對象建設“合金”企業文化，要加強跨文化參與。跨文化參與是跨文化溝通與理解成功所必需的重要方式。國際企業的跨文化參與系指通過文化的交匯，達成跨文化的具有東道國特色的經營管理模式，并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業文化。從宏觀視角看，各國企業文化是平等的、等值的，然而，從微觀上觀照，不僅不同國家的企業文化差異很大，即使同一民族的企業文化也有很大不同。

2企業文化的成功案例

(1)沃爾瑪連鎖的成功案例。沃爾瑪超市從鄉間小鎮的一家小雜貨部發展成為世界商業龍頭跨國公司，原因方方面面。它的組織文化魅力和老板個人文化修養無疑是最大的競爭力。關于服務宗旨，山姆·沃爾頓多次說，卓越的顧客服務是我們區別于所有其他公司的特色。沃爾瑪是財富雜志2008年最受欣賞的公司，也是全世界最大的公司，在財富五百強中占首位。1992年山姆·沃爾頓去世的時候，沃爾瑪已經是大公司，但只有目前規模的1/5。而今天銷售額高達2400億美元，130萬員工的沃爾瑪是為大公司重新定義的公司。在中國，類似的大大小小的沃爾瑪供貨商至少有5萬個以上，盡管7年來沃爾瑪在中國開設的店鋪并沒有盈利，但是它在中國的利潤主要來自供應鏈，利潤率大約在5％～6％之間。

(2)通用電氣六西格瑪精神的魅力。當今世界級的優秀企業家韋爾奇在美國通用電氣2001股東年會上說。“六個西格瑪”是我們的第二大舉措。最初這個舉措是注重在公司內部減少浪費，提高我們的產品和生產過程的質量，這為GE節約了幾十億美元。實行6∑計劃使通用電氣增加不少收入，2007年公司的純利就達75億美元。赫赫業績，使通用電氣在《財富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評選中再次名列榜首。1999年GE公司市值突破3000億美元，成為世界上最贏利和最值錢的企業。是什么使韋爾奇先生領導的這支世界超級企業艦隊所向披靡?韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產品服務”、“全球化”三大發展戰略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰略為企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經歷過的最重要的管理戰略”。我們推出了6∑核心動力解決方案。旨在通過實施6西格瑪管理，使企業的產品、服務與工作質量提高到一個全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業的贏利能力，達到提高企業核心競爭力的目的。6∑核心動力解決方案以突破式解決問題的DMAI C流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準備與培訓、實施過程與過程評價、相關技術的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。

二、不和諧企業文化導致企業業績下滑和倒閉

1不和諧的企業文化對企業的反推力

管理不善所形成的企業文化是一種弱勢文化，對于企業管理的影響是負面的。當管理中的漏洞長期存在或經營理念偏差的情況下，培養了一批非正常獲利的利益集團，正是這個既得利益集團所控制企業的思維方式與員工的生存法則，同樣把它歸納為一種企業文化。例如，安然文化同樣符合企業文化的特點，但是這種企業文化與正常健康的企業文化不同，它是一種弱勢文化。在這種惡劣文化影響的環境下，員工的價值觀受到扭曲，企業的發展走向歧途，即使這一切被掩飾在企業快速發展的光環下。

2跨國公司失敗案例

(1)雷曼兄弟公司業績飆升和轟然倒閉與其感性企業文化的關聯度

世界金融巨頭雷曼兄弟的破產其原因有許多，比如，受到次級抵押住房貸款崩盤連鎖效應殃及，加之由于財務強度薄弱，不顧風險追求高額利潤，其中投資次級抵押住房貸款產品損失最為嚴重，2006年它是次貸證券產品的最大認購方，占市場份額的11％。雷曼兄弟公司對投資次級抵押住房貸款產品所蘊藏的風險缺乏足夠的警覺。2007年，華爾街不少機構因為投資次貸產品不當而蒙受損失，可是“雷曼兄弟”仍然盈利41億美元。這種偶然的盈利蒙蔽了公司高層的雙眼。

企業文化是企業的第二生產力和第二生命線。任何企業的興旺發達與衰敗倒閉無不與其相應的組織文化關聯。它的組織理念主要分為四部分：其一，公司目標；其二，職工標準；其三，對股東的承諾；其四，對客戶的服務。縱觀該企業的文化，在表面和整體上，似乎冠冕堂皇，無懈可擊。其實，在它倒閉死亡之時，回頭審視這個百年老店和金融巨鱷，人們可以瞥見其中許多漏洞。首先，公司目標中有這么一句話，“我們是一個快速成長的全球性、機構性投資銀行”，還有“用我們豐富的商業機會，我們的非正式、創業型工作風格以及團隊文化，讓有才華的人們擁有出奇的影響力”；“工作氛圍隨著創業力量而變化”；公司是“無墻壁式、無屋頂式、無守護式”的“三無”開放公司。在員工標準方面，該公司提出，員工個個要“只當第一，不當第二”。在公司股東承諾方面，公司承諾“要維持個人生產率、消費率和利潤率的最高期望值”。在客戶服務方面，該公司提出，“通過開發、釋放創新意識及量體裁衣的辦法，為客戶創造價值”。在這些公司文化理念和價值取向方面，雷曼兄弟的決心和野心昭然若揭。一個組織可以鼓勵職工爭先恐后、一馬當先，可是不能要求職工只當第一。這種違背人性和社會規律的條例勢必促使公司人事部實施“森林生存原則”和“爾虞我詐、你死我活”的無序競爭。公司文化包含了太多的最高級符號，比如“最高期望值”、“出奇的影響力”、“快速成長”、“永遠維持金融強勢”。一個急功近利的組織斷然無法可持續發展，也不可以謀求長治久安、延年益壽。雷曼兄弟對于創新、創造、創業、發現、開發等詞語的過度強調，也許可以激勵員工思想和行為的超前，可以使公司超常規發展；不過，這個“三創”、“二發”口號長久以往，必然導致過分的冒險、冒進。

金融企業風險意識是第一，冒險創新是第二。雷曼兄弟控股公司在企業文化中沒有把風險控制納入組織第一要素，在企業文化的四個方面，只有一次提及控制風險：在股東承諾方面，提出“要有效管理金融風險”。

從宏觀視角看，各國企業文化是平等的、等值的，似乎有效的。然而，從微觀上觀照，不僅不同國家的企業文化差異很大，即使同一民族的企業文化也有很大不同。有些更傳統，有些更現代；有些更具有國際視野，有些更具有民族地域特色；有些幫助企業飛黃騰達，笑傲世界，有些則把企業送到死亡的深淵。成功而先進的企業文化給一些跨國公司帶來繁榮昌盛，比如沃爾瑪、美國通用電氣、家樂福、海爾等。相反，失敗而落后的企業文化給一些跨國公司帶來痛苦與挫折或滅頂之災，比如安然、中國xx石油有限公司等。

基金項目：江蘇省高校哲學社會科學研究項目(06SJD630020)成果之一