精細化管理在醫院后勤保障中的作用

陳建平

摘要：實施醫院后勤保障的精細化管理，逐步實現醫院后勤管理“零庫存、低消耗、高品質、高效益”，有利于最大限度地降低醫院在后勤投入的成本，加快資金周轉和醫院快速發展，創造出符合社會和經濟發展規律的并最大限度地保障醫、教、研工作順利開展的后勤保障環境。

關鍵詞：醫院后勤保障；精細化管理；經濟發展規律

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）08-0097-02

精細化管理主要包括三個方面的內容：生產流程精細化，對每個系統的各個工序和各個環節都要規范清晰，有機銜接，定位準確；產品質量控制精細化，要求生產者按高標準要求精益求精地制造產品，做到產品質量無可挑剔，盡善盡美；管理手段精細化，管理目標細化，對任務層層分解，指標落實到具體個人，考核細化，定量準確及時，獎懲兌理。精細化最直接的目的是節約生產成本，降低消耗，獲得利潤最大化。由于社會分工精細化和服務質量精細化是現代管理的必然要求，精細化管理可建立在以制度建設和民主管理的基礎上，將常規管理引向深入，落實管理責任，變少數人操心為眾人操心，將管理責任具體化、明確化，并將高標準的工作規范細化到每一個工作步驟，每一個環節都要精細，每一項工作都是精品，精心是態度，精細是過程，精品是結果。

一、醫院后勤保障精細化管理的范疇

醫院后勤保障涉及的工作門類極多，但大體可按保障的性質不同分解成以下類別：醫用品供給保障，包括醫療設備，普通電器設備、家具、醫用易耗物品（氧氣、服裝被褥印刷品等）的供給和維修；醫用生活保障，包括餐飲、水、電、氣、熱、通訊供給和維修，房屋維修等；醫療環境保障、包括保安、保潔消毒、綠化、消防、車輛停放管理等；廢棄物處理，包括垃圾清運，醫療廢棄物處理和焚化、廢水處理等。對這些門類繁多的工作部門，醫院以往也設立了如設備、總務（后勤）物供、基建等相應的科（辦）予以對口管理，這些科（辦）又歸不同的院級領導人分管。往往以各自為政為主，相對聯系較弱，這是一種粗放式的管理，它至少表現出以下弱點：對后勤保障的投入沒有經過精心的成本核算，這方面到底要多少錢，誰也說不清楚；存儲的物品和滯留的資金多，影響了醫院的資金周轉；投入的人員多且素質不高，基本上無專業培訓；出現問題易相互推諉，相互扯皮，責任不清，事實表明醫院后勤保障的這種落后的管理模式已經不適應現代醫院發展的要求，有必要大力改革。

二、推行醫院后勤保障精細化管理的對策

（一）工作規程精細化

客觀地說，醫院后勤崗位的工作規程、規章原本就有，問題是不完善，尤其不能體現崗位工作人員責任權利，有必要進一步細化完善。例如：病房內某一水龍頭壞了需更換，水管維修人員應在接報后多少時間到達現場維修，應花多少時間完工，完工后耗材多少，正常使用保用期多長以及完工現場善后處理和完工后工作質量的考核及獎懲方案都應在工作規程予以體現并予兌現。

（二）消耗計量精細化

醫院后勤保障方面的消耗有兩個方面，一是醫用供給方面的消耗，例如病房內水、電、暖氣制冷、煤氣、紙張印刷品，服裝被褥，辦公用具及家具等方面的消耗，應做到能用儀表計量的就裝表計量，除此之外的也應用文字精確統計進入成本考核；二是后勤保障崗位本身的消耗，例如某室外環境區域每月在保潔方面消耗如衛生用具，用水都應該有計量標準和統計。

（三）醫用供給及維修合同履行保障精細化

按現實的情況，醫院所需的醫療設備器材物資，大多在實行招標采購并簽訂供給合同，這里所說的精細化，一方面指合同在制定時條款的精細化；另一方面指保障合同履行的手段精細化。例如醫療設備的到貨期、安裝調試期、試用期、維修保用期，違約責任等有明確的規定，以達到零庫存的目標，同時還應有明確的管理責任人和詳實的記載以確保醫院利益不受損害。

（四）成本核算精細化

醫院在后勤保障投入的成本，大體上分為以下情況。基礎建設(建筑)和購入設備物資的資金；維修資金；日常消耗（水、電、氣）及易耗品的資金；后勤工作人員報酬（工資、獎金、營養、夜班、培訓、加班等費用）、聘用物業公司的開支。成本核算精細化一方面要在經精確統計的基礎上核算醫院在后勤方面總體的投入為來年預算提供依據，另一方面要精確核算出各醫、教、研一線科室和后勤各崗位消耗的后勤保障方面的成本，為成本消耗標準化提供依據。

（五）醫院后勤保障系統結構和崗位編制精細化

這里也涉及兩個方面的問題，一是后勤保障系統應由哪些工作門類構成，筆者認為目前醫院后勤系統的工作門類可按其在社會化的性質分成以下幾種狀況。可以完全社會化或可完全依靠社會力量的，如治安、保潔、餐飲、綠化、服裝被褥清洗，燃氣供給，電器維修，非醫療救護用途的公用小汽車等，這些崗位完全可以撤除，人員可以分流或交物業公司托管；與醫教研聯系緊密一時無法社會化的，如水、電維修，供熱制冷，計算機網絡維護等；由于法律責任重大無法與醫院分離脫鉤的，如消防監控，排污，集中供氧等。二是應留存醫院編制的后勤工作崗位其編制多少應準確核計，做到既不影響工作又不冗余。

（六）緊急狀態醫院后勤保障措施精細化

這里所說的緊急狀態一是指醫院應對社會緊急醫療救護任務和醫院自身面臨的災害性事故，如火災、停水、大面積斷電等狀況，為此后勤保障方面應制定精細化的應急預案和為執行這些預案的人、才、物的準備。

三、醫院后勤保障管理精細化路線圖

（一）樹立醫院后勤保障精細化管理的正確觀念

經過長時間的社會實踐證明，精細化管理是推動社會發展的有力杠桿，正在深入到社會的各個層面，對此醫院管理人員尤其院級領導要有深刻的認識和把握：后勤保障精細化管理是醫院精細化管理不可或缺的組成部分；精細化管理的核心內容是盡可能在降低醫院成本、降低能耗的情況下提供精品工作成果和精品服務，符合國家降能，保護環境的發展戰略；醫院后勤保障精細化管理涉及的范圍廣泛，牽動的利害關系多，不可能一蹴而就，必須長期逐步地推行，應將此作為醫院發展的戰略手段。

（二）普及精細化管理的理念

推行激勵機制，使醫院職工人人參與，使精細化管理成為員工的自愿行為并進步發展為自覺行為，一方面要加強教育，普及精細化管理的知識，另一方面要從實際利益的獲得與否使員工感受到參與精細化管理的甜頭，應該使大家認識到，精細化管理即是一種嚴格的管理模式，在創造出“神奇”的經濟效果的同時又可形成雙贏或多贏的和諧局面。

（三）逐步、穩定地推進精細化管理的進程

由于精細化管理是對常規管理的深化和提高，所以并不排斥常規管理。在醫院后勤保障管理精細化的過程中可采取以下步驟：將常規管理規程和崗位操作規程逐步精細化，逐步實現各工作崗位“節流”目標；優化勞動組合，增加對不合格的崗位人員脫崗培訓力度；進行精細成本核算，制定出醫教研一線科室和后勤各崗位成本投入標準并逐步實現盈虧自負；優化后勤保障系統構成，到時機成熟時，應該社會化的崗位應堅決社會化；優化管理層次，由各級領導分管各后勤科室多頭對多頭的管理模式逐步演變為由院級相關領導組成類似于董事會的醫院后勤理事會管轄醫院建立的后勤公司的多頭對一頭的管理模式。

精細化管理是一種社會發展理念，同時也是一種文化理念，具體來講，各地各級醫院有不同的具體情況，在改革中沒有一條現成的捷徑可走，但要勇于探索，勇于實踐，大膽改革，堅持以人為本，以醫院的發展為重，那么醫院后勤改革前途就一片光明，醫院后勤員工也會煥發出青春活力，在改革的大潮中重拾信心，重新成為自己命運的主宰。

參考文獻

[1]卓占寅，張占京．最新醫院后勤管理大典[M]．北京：中國企業管理出版社，2007．