正確看待保護(hù)民族品牌問題

王軍梅

摘要：文章通過對(duì)“可口可樂收購匯源”一案結(jié)合曾經(jīng)在中國日化行業(yè)叱詫風(fēng)云的“活力28”進(jìn)行分析。匯源與活力28均為中國較為有影響力的知名品牌，但它們的并購性質(zhì)卻存在著本質(zhì)的差別。然而知名品牌在與外資企業(yè)并購后足以造成國內(nèi)市場的壟斷，這對(duì)中國中小企業(yè)民族品牌發(fā)展起到了消極的作用，在2009年3月商務(wù)部針對(duì)“可口可樂收購匯源”的并購案中否定的原因是出于對(duì)市場競爭的公平角度考慮，然而這卻在后果上起到了保護(hù)民族品牌的積極作用。

關(guān)鍵詞：知名品牌；民族品牌；并購；反壟斷法

2009年3月18日，中國商務(wù)部發(fā)布2009年第22號(hào)公告，認(rèn)為可口可樂收購匯源果汁具有排除、限制競爭效果，將對(duì)中國果汁飲料市場有效競爭和果汁產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。因此根據(jù)中國反壟斷法，禁止可口可樂收購匯源。商務(wù)部稱這次禁購無關(guān)民族品牌問題，禁止可口可樂收購匯源的用意是從市場的角度考慮，稱可口可樂公司有能力將其在碳酸軟飲料市場上的支配地位傳導(dǎo)到果汁飲料市場，對(duì)現(xiàn)有果汁飲料企業(yè)產(chǎn)生排除、限制競爭效果，進(jìn)而損害飲料消費(fèi)者的合法權(quán)益。為了使國內(nèi)中小型果汁企業(yè)擁有生存空間，以及中國果汁行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展才不得已而為之。縱觀市場，不可否認(rèn)，商務(wù)部在否定可口可樂收購匯源的同時(shí)卻也從后果上起到了保護(hù)中國民族品牌的積極作用。

2008年9月3日在香港上市的匯源果汁發(fā)布公告稱，荷蘭銀行將代表可口可樂公司全資附屬公司以約179．2億港元收購匯源果汁集團(tuán)有限公司股本中的全部已發(fā)行股份及全部未行使可換股債券。

從20世紀(jì)90年代中期，“活力28”被國際洗滌劑行業(yè)“巨頭”德國美潔時(shí)收購到今天傳的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的可口可樂收購匯源果汁，中國民族品牌的生存和發(fā)展之路值得我們深思。

20世紀(jì)90年代初，幾乎家喻戶曉的“活力28，沙市日化”到如今已經(jīng)幾近消亡。現(xiàn)在中國果汁飲料的龍頭企業(yè)“匯源果汁”又面臨了國際巨頭“可口可樂”的收購風(fēng)波，我們不禁要問：是什么使得國產(chǎn)品牌走上出售品牌之路？怎樣才能保護(hù)我們的國產(chǎn)品牌，讓它能在日益激烈的競爭中生存、發(fā)展、壯大，而不是消亡？

一、活力28與匯源果汁的發(fā)展史

活力28創(chuàng)立和發(fā)展于20世紀(jì)70-80年代，當(dāng)時(shí)中國正處于改革開放的初期，處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程中，整個(gè)市場處于起步階段。活力28是由時(shí)任湖北省主席的李先念親自批準(zhǔn)的沙市第一家國營企業(yè)——沙市油廠改制而來。80年代，沙市油脂化學(xué)廠聯(lián)合沙市合成化工廠、沙市向陽化工廠組建為沙市日用化工總廠。1982年，沙市日用化工總廠在廣交會(huì)上抓住信息，及時(shí)研制出當(dāng)時(shí)國際上第三代最新洗衣粉——活力28超濃縮無泡洗衣粉。當(dāng)時(shí)人們心中的品牌意識(shí)還不強(qiáng)烈，電視也還是剛剛普及，活力28抓住時(shí)機(jī)，成了當(dāng)時(shí)中國日化領(lǐng)域的一面輝煌旗幟：第一個(gè)提出超濃縮無泡洗衣粉的概念；第一個(gè)在央視投放廣告的洗衣粉品牌；第一個(gè)上市的本土日化企業(yè)；第一個(gè)將廣告牌樹立在香港鬧市。活力28超濃縮無泡洗衣粉的問世，開創(chuàng)了中國洗衣粉生產(chǎn)的歷史新紀(jì)元。當(dāng)時(shí)，香港各大報(bào)紙就盛譽(yù)“活力28”為“我國內(nèi)之首創(chuàng)，我民族之驕傲”，“活力28是中國超濃縮無泡洗衣粉之父”。“活力28”的品牌橫空出世。

然而，處于改革開放初期的中國市場也存在很多體制不健全的地方。市場渠道單一、政府過多的干預(yù)、內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的臃腫、盲目的擴(kuò)張導(dǎo)致了活力28從20世紀(jì)90年代中期開始走下坡路并于1996年被德國美潔時(shí)收購，后被束之高閣。

不同于活力28的“一夜成名”，匯源集團(tuán)成立于1992年，由創(chuàng)始人朱新禮在山東淄博創(chuàng)建，主營果、蔬汁及果、蔬汁飲料。1994年，匯源果汁總部遷到北京，主攻國內(nèi)果汁市場，并籌資建廠。1997年，匯源果汁在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段投放廣告，匯源果汁逐步成為全國知名品牌。1999年，匯源集團(tuán)榮列“中國飲料工業(yè)十強(qiáng)”，并連續(xù)8年獲此殊榮。2001年，“匯源”商標(biāo)被評(píng)為為中國馳名商標(biāo)。2007年，“中國匯源果汁集團(tuán)有限公司”在香港聯(lián)交所成功掛牌上市。如今，匯源已成為中國果汁行業(yè)第一品牌，在全國各地創(chuàng)建了30多家現(xiàn)代化工廠，鏈結(jié)了400多萬畝名特優(yōu)水果、無公害水果、Ａ級(jí)綠色水果生產(chǎn)基地和標(biāo)準(zhǔn)化示范果園；建立了遍布全國的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了一個(gè)龐大的水果產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營體系。

相對(duì)于活力28而言，匯源果汁的發(fā)展及壯大在中國的20世紀(jì)90年代中后期及21世紀(jì)，這時(shí)中國的市場已經(jīng)比較成熟，匯源果汁的成長之路是一步步扎扎實(shí)實(shí)地走過來的。從最開始朱新禮接手山東一家瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠，到以貨款抵設(shè)備購買款的“借雞生蛋”經(jīng)營模式，到后來讓出控股權(quán)，出賣51%控股股份給德隆集團(tuán)，從而實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)張，匯源在激烈的市場競爭下，走得艱辛而穩(wěn)重。

由此可見，兩個(gè)著名品牌企業(yè)的并購由于客觀歷史條件、企業(yè)的主觀愿望不同，其性質(zhì)也是不可同日而語的。但他們也有共同之處——民族品牌關(guān)系到國家、社會(huì)的共同利益，必然會(huì)引起社會(huì)各界的關(guān)注。

二、匯源品牌并購雙方的動(dòng)機(jī)分析

面臨收購風(fēng)波的匯源果汁和當(dāng)年被德國美時(shí)潔收購時(shí)的活力28所處的處境是不同的，當(dāng)年活力28是在運(yùn)作困難無法生存的情況下被收購的，而匯源現(xiàn)作為中國濃縮果汁的龍頭老大目前在中國果汁市場占10.3%的份額，在所有果汁品牌中市場占有率第一，企業(yè)運(yùn)行良好，有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。那朱新禮出賣匯源的動(dòng)機(jī)何在？

對(duì)此，朱新禮曾經(jīng)說過：“企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣。”分析起來，朱新禮的想法就是把匯源“高位套現(xiàn)”。就如同當(dāng)年樂百氏的掌門人何伯權(quán)把樂百氏賣掉一樣。企業(yè)經(jīng)營下去，可能會(huì)越做越好，企業(yè)家身價(jià)倍增，但也可能越來越萎縮，最終一無所獲。比如日本八佰伴的創(chuàng)始人，經(jīng)營了八佰伴幾十年，但在自己暮年時(shí)，八佰伴卻破產(chǎn)了，一生的心血?dú)в谝坏Ｒ虼耍行┢髽I(yè)家想在企業(yè)發(fā)展最好的時(shí)候高位套現(xiàn)，也無可厚非。從匯源的經(jīng)營來看，增速已出現(xiàn)下滑的跡象。據(jù)匯源2007年年報(bào)顯示，匯源果汁收入為26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應(yīng)占溢利也比2006年增長188.9%，達(dá)到6.40億。但這個(gè)增速與以前比起來，明顯放慢。而且匯源面臨著來自康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等競爭對(duì)手帶來的強(qiáng)大渠道壓力和成本壓力。

那朱新禮會(huì)如何使用出賣匯源所獲資金呢？業(yè)內(nèi)的一種猜測是，手握套現(xiàn)后巨資的朱新禮，只不過把出售匯源作為自己事業(yè)發(fā)展的一個(gè)階段，也可以說拿到了一筆開拓新事業(yè)的巨額融資。他可能會(huì)把拿到錢投資到自己擅長的“濃縮果汁和果園”等果汁行業(yè)的上游業(yè)務(wù)，繼而從源頭上控制匯源果汁，某種程度上是希望打造一個(gè)“新匯源”。

問題在于，朱新禮賣出匯源容易，但真的能再造個(gè)“新匯源”嗎？從活力28艱辛的“品牌外嫁”到2004年的“品牌回歸”及日后又為稻花香“品牌租賃”且迄今數(shù)年并無顯著成績可言、更何談“再現(xiàn)輝煌”之路的歷程來看，再造新匯源，幾乎是“不可能完成的任務(wù)”。

我們?nèi)绻麖摹安┺膶?duì)手”的角度來考慮：由于一個(gè)民族品牌的價(jià)值經(jīng)常被國人低估。一個(gè)成功品牌的塑造和培育，往往要經(jīng)過一段很長的時(shí)間，是企業(yè)投入大量的人力、物力、財(cái)力的結(jié)果。而且一個(gè)品牌的培育往往具有不可復(fù)制性，一旦一個(gè)品牌成功占領(lǐng)一個(gè)市場，在消費(fèi)群體中形成一種消費(fèi)習(xí)慣，它就具有了“先入法則”，后來的競爭者很難打破這種市場格局，如果收購了這個(gè)品牌那么就使自己更能“借雞下蛋”了。這就是為什么可口可樂愿意購買匯源的原因。但由于品牌并購的后果關(guān)系到國家、社會(huì)的重大利益，所以不能僅僅認(rèn)為是一種個(gè)別企業(yè)的行為。

三、發(fā)展民族品牌的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)

民族品牌于一個(gè)國家的重要意義毋庸置疑，那如何正確看待和保護(hù)民族品牌，通過回顧活力28及其一些知名品牌的被并購的案例，我們可以得出以下的一些認(rèn)識(shí)。

（一）正確發(fā)揮政府作用

保護(hù)民族品牌首先是國家的責(zé)任，同時(shí)也是社會(huì)的責(zé)任，而主要的責(zé)任并不在于企業(yè)，政府作為宏觀調(diào)控者和具體參與者，應(yīng)避免為追求短期利益，而一味遷就外資的壓價(jià)，給中方企業(yè)施加行政壓力。相反，政府應(yīng)該充分發(fā)揮外資并購中的監(jiān)督作用，對(duì)低估或零估品牌等無形資產(chǎn)價(jià)值行為堅(jiān)決制止。

（二）提高品牌意識(shí)

在現(xiàn)代企業(yè)競爭條件下，擁有市場比擁有工廠重要多了，唯一擁有市場的途徑是先擁有具有市場優(yōu)勢(shì)的品牌。一個(gè)知名的品牌，往往價(jià)值連城。美國可口可樂的老板曾經(jīng)說過：“哪怕全世界的可口可樂公司一夜之間都被一場大火燒為灰燼，我也不怕，只要有“可口可樂”牌子不倒，我們照樣能東山再起，再次擁有市場。”由此可見一個(gè)知名品牌的價(jià)值。在合資中，對(duì)中方品牌價(jià)值應(yīng)予以充分重視。在過去合資企業(yè)大多是以現(xiàn)有的機(jī)器設(shè)備、廠房、土地作價(jià)與外商合作，而品牌的無形資產(chǎn)遠(yuǎn)未引起重視，這是極大的失誤。

一位西方國家的經(jīng)濟(jì)界人士就曾一針見血地指出：現(xiàn)在中國的不少企業(yè)多看中的是更新多少設(shè)備和技術(shù)，卻忽視了適合自己品牌的品牌營銷策略及市場保護(hù)。以至于使很多中國的民族品牌在被國際資本“收編”的同時(shí)所消滅。這樣的例子不勝枚舉——揚(yáng)子冰箱、樂百氏、小護(hù)士、大寶等。

（三）對(duì)民族品牌的保護(hù)與反壟斷法密切相關(guān)

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)競爭市場中，被外資企業(yè)并購的中方企業(yè)都是擁有一定市場份額的企業(yè)。他們大多擁有自己的品牌，這其中有在本行業(yè)擁有龍頭老大地位的大企業(yè)所經(jīng)營的知名品牌，也有發(fā)展前景看好的中小企業(yè)所經(jīng)營的民族品牌。當(dāng)擁有知名品牌的大企業(yè)一旦被境外的大企業(yè)所收購出現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合局面，難免會(huì)造成市場的壟斷，從而限制其他中小企業(yè)民族品牌的發(fā)展。

因此，在中國已加入WTO之后，對(duì)民族品牌的保護(hù)不應(yīng)重在政府干預(yù)，而更應(yīng)依法治理，更應(yīng)從反壟斷法的角度出發(fā)保證市場的良性發(fā)展和競爭。這也就是本次商務(wù)部禁止可口可樂并購匯源的機(jī)理所在。

（四）切忌以大求強(qiáng)

在激烈的市場競爭中，許多知名企業(yè)企圖以品牌為核心進(jìn)行品牌運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)品牌的擴(kuò)張，然而，自身卻不具備這樣的實(shí)力，最終多線的擴(kuò)張成了沉重的包袱，拖累了自身的發(fā)展，最后資金鏈斷裂，企業(yè)不得不破產(chǎn)或者尋求兼并。活力28也曾試圖以自己強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行擴(kuò)張，在政府的支持下，幾年中，活力28兼并了沙市第二制藥廠、沙市塑料廠、玻璃制鏡廠、洗衣廠等。然而，多線擴(kuò)張的活力28并沒有實(shí)現(xiàn)突破，沉重的包袱導(dǎo)致流動(dòng)資金嚴(yán)重不足，最終尋求與外資并購。

實(shí)踐證明，品牌經(jīng)營中，最忌“貪多嚼不爛”，大不代表強(qiáng)，只有以強(qiáng)求大，才能增強(qiáng)企業(yè)在激烈市場競爭中的競爭力。

（五）力爭對(duì)企業(yè)品牌的主導(dǎo)權(quán)

對(duì)于比較強(qiáng)勢(shì)的國內(nèi)品牌，企業(yè)要堅(jiān)持要自己控股。49%與51%雖然只相差2%，卻是完全不同的兩種概念。沒有控股權(quán)就喪失了在企業(yè)中的決定權(quán)，而一個(gè)對(duì)自己的品牌沒有決定權(quán)的企業(yè)是不可能有效地保護(hù)自己的品牌的。同時(shí)，中方企業(yè)也不要輕易把自己的品牌轉(zhuǎn)讓給外企。

（六）引入競爭機(jī)制，多方選擇合資伙伴

企業(yè)在面臨被并購時(shí)，要盡可能地多選擇收購公司，通過競爭機(jī)制作用的發(fā)揮，讓收購公司之間相互競價(jià)，最大限度地減少企業(yè)品牌價(jià)值被低估的風(fēng)險(xiǎn)。

（七）學(xué)習(xí)和掌握必備的反并購技巧

世界在經(jīng)歷了多次并購浪潮后，積累了大量的反并購知識(shí)與技能。反收購防御的手段層出不窮，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)并購雙方的力量對(duì)比和并購初衷選用一種策略或幾種策略的組合。

（八）完善外資并購相關(guān)法律

一般而言，規(guī)范外資并購的法律體系中主要包括反壟斷法、外資并購審查法、證券法、公司法、社會(huì)保障法以及破產(chǎn)法等法律規(guī)范，其中以被稱為市場經(jīng)濟(jì)“憲法”的《反壟斷法》為核心和主體。

上述認(rèn)識(shí)說明商務(wù)部否定可口可樂對(duì)匯源并購的決策雖并非出于保護(hù)民族品牌的原因。但卻從后果上產(chǎn)生了保護(hù)了民族品牌的積極作用。

（作者單位：武漢科技大學(xué)中南分校商學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所）