家族企業的現狀及其發展方向

錢艷娜

摘要:家族企業作為普遍存在的一種企業形式,占中國民營企業的90%左右,是中國社會主義現代化建設的重要組成部分。中國家族企業要想突破自身的各種限制,適應環境,穩定發展,就迫切需要從自身特質出發,進行制度變革和創新。正是在對家族企業的現狀進行分析的基礎上來研究如何建立現代家族企業制度,引導家族企業走可持續發展道路的。

關鍵詞:家族企業;現代家族企業制度;可持續發展

中圖分類號:F276.5文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0176-02

一、家族企業的概況

在當今世界上家族企業是最普遍、最主要的企業組織形式之一,在《財富500強》中有1/3以上的企業屬于家族企業。就全球來說,家族企業所占的比重已超過50%。改革開放二十多年來,中國私營企業得到迅速發展,其中90%以上是家族企業,家族企業已成為中國社會主義現代化建設的重要組成部分。但是家族企業在發展過程中存在著諸多問題,脆弱、動蕩、夭折、早衰現象時有發生,目前正處于危機四伏的成長階段。

從經濟學角度分析,家族式的管理模式,在創業階段有其特定的優勢;但在企業做大、做強、規范化的過程中,企業需要復雜的經營管理和組織結構,家族式的管理模式表現出明顯的局限性。具體表現為:第一,由于企業采取家長式管理模式,凡事一個人說了算,缺乏內外有效的監控、反饋和制約,會使得決策的正確性和準確性降低。第二,企業發展到一定規模之后,獨裁和集權化傾向會更加嚴重。第三,家族式管理模式使得企業短期投機行為嚴重。第四,導致企業內部的交易成本上升,降低企業競爭力,增加企業失敗的可能性。

中國家族企業要想突破自身的各種限制,適應環境,穩定發展,就迫切需要從自身特征出發,進行制度變革和創新。實踐證明:表面性改革或單純引進現代企業制度不能成為中國家族企業的制度變革方向,而建立現代家族企業制度,走持續發展的道路才是當前企業變革的最佳選擇。

二、家族企業的發展方向——走可持續發展的道路

家族企業的可持續發展是指家族企業既追求生產力水平的持續提高,又注重節約資源和改善生態環境。中國家族企業走可持續發展的道路應從以下幾個方面著手:

(一)建立現代家族企業制度

建立現代家族企業制度是家族企業可持續發展的必由之路。現代家族企業制度,即現代的家族觀念與現代企業制度的結合。所謂現代的家族觀,即以企業為一個大家庭,克服傳統以血緣為紐帶的狹隘的家族主義觀。所謂現代企業制度,它強調對企業管理的制度化、市場化和社會化,也就是科學化和現代化的管理。某些學者否定家族制經營,主張家族制企業要所有權與經營權分離,建立現代企業制度的觀點在理論上是站不住腳的,應把二者有機的結合在一起,建立現代家族企業制度。

1.在企業的生產和經營上要逐步從重“血緣”關系向重“契約”關系轉變,因為憑血緣關系所建立起來的人際管理只能支持小規模的企業發展,而隨著企業競爭環境的變化和企業規模的擴張,企業的生產經營只能依靠契約關系來支撐。

2.企業的組織結構應進行重組。家族企業在自身擴張的同時,敏銳地把握企業生產經營環境的變化,使企業組織結構由直線式組織向扁平式組織結構轉化,單一決策中心向多個決策中心轉化,果斷地將決策中心下移,使企業的組織和人員都能直接面對企業的生產與經營,面對市場,這樣就可保持企業核心競爭力的有效增進。

3.目前,家族企業無論在國內市場還是在國際市場上都存在著信用狀況不佳的缺陷,這種信用狀況不佳的主要表現就是產品的質量及其售后服務不能給人們帶來最大的滿意度。這種狀況迫切需要改善。

(二)實施產權多元化改革

實行產權多元化,使家族企業逐步社會化,是企業可持續發展的長期目標和任務。

1.完善產權界定。產權界定越明確,交易中的扯皮摩擦就越少,交易成本也就越低,在交易費用為正的情況下,權力的初始分配會對經濟績效產生很大的影響。在中國,由于家族成員間親緣關系的存在,家族企業沒有嚴格的產權界定,而隨著企業的發展,家族成員間的親緣關系有可能受經濟利益沖擊而松動,甚至徹底瓦解。

2.實行員工持股計劃。讓企業員工持有一定份額的股份后,增強了企業經營者和生產者對企業的認同感和對企業資產的關切度,企業員工、企業法人與家族構成了一個利益共同體。實現員工持股還有利于形成一個有效率的企業治理結構,員工持股制度的引人通過持股主體多元化與約束機制完善了企業的治理結構,通過對搭便車行為的約束來降低交易費用,保證家族企業可持續發展。

(三)建立職業經理人制度

在市場經濟條件下,企業處于激烈競爭的環境中,經營面臨巨大風險和挑戰。企業的競爭壓力或決策風險必然由企業的員工,特別是企業的各級管理者承擔。管理者不僅應對企業經營管理成效和股東利益負責,也應對企業的全體員工負責。這就要求在企業的每個崗位,特別是各級管理崗位所配備的人必須充分發揮其應有的作用,以保證整個企業戰略目標的實現。為了實現戰略目標,應建立完善的職業經理人制度。所謂職業的概念就是以此謀生,精于此業,職業經理人自然就是要以管理為生,精于管理。從初級管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍,職業經理承擔了公司的主要管理任務。世界上著名的杜邦公司規定,除極個別的家族成員外,家族成員一般不得參加公司的日常營運,公司的管理全部委托經理人員施行,家族成員只參加董事會,負責公司經營方向的規劃、選擇。這種聘任專家的現代化管理方式,使杜邦公司成為經久不衰的老企業。

(四)進行人力資源的合理配置

1.提供適合職工發展的平臺。企業在管理中把對人的關注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調動置于重要的地位,建立起每一個員工都有機會施展才能的激勵機制,努力營造尊重、和諧、愉快、進取的群體氛圍,激勵員工的工作熱情、想象力和創造力,使外部人員在企業中的地位不斷上升。

2.健全公平有效的激勵體制。在大多數家族企業中,員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑,它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志,全身心的投入到工作中去。

3.建立完善的職工培訓體系。家族企業首先要根據自身的情況制訂出一個培訓計劃,確定培訓對象,針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容,根據不同崗位系列和崗位層次設置不同的培訓課程體系,如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓等,使管理者提高管理能力和管理技巧,員工提高崗位業務技能。任何一項制度,離開了評估便形同虛設。所以,還要對培訓與開發效果進行評估。

(五)塑造家族企業特有的企業文化,培育企業的核心競爭力

1.使家族文化和企業文化互相融合。家族文化與企業文化的融合是指無論作為家族成員還是企業成員,都要進行兩方面的角色轉換。一方面作為家族成員,情是自然的,所要強調的是成員行事的理性,即情不可以逾越于法理之上;另一方面,作為企業成員堅持企業的制度是必須的,同時要維護各方的利益,義有所托。家族和企業作為一個團隊也有一個融合,即“理”的發展,家族文化的“理”是彼此間生活的準則,企業文化的“理”則是員工之間對方利益的維護,家族企業文化作為一個團隊文化,更是一個“理”字當頭。

2.創建以人為本的“家”的企業文化。家族企業要打破這種“先家族后企業”的觀念,強調平等對待家族內部員工與外來員工,創建以人為本的“家”的企業文化,使企業內部的各種力量實現自身價值的愿望,匯聚到一個共同的方向,使企業產生一種凝聚力和向心力,使員工產生歸屬感,愿意與企業同甘苦、共命運。這有利于家族企業在不利的人才競爭環境中吸引和留住人才,為企業的長足發展提供必須的人力資源,是家族企業可持續發展的重要保障。

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