中小型機械制造類企業實施ERP：需求、問題及對策

童宇清

摘要:ERP是將企業的物流,資金流,信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。中小機械制造企業進入成長期后,迫切需要借助信息化手段進行規范的管理,ERP的實施自然是其中不可缺少的一環。本文結合這類企業實施ERP的需求,對ERP實施過程中的問題進行了分析,并在此基礎上提出了相應對策建議。

關鍵詞:ERP;中小型機械制造類企業;對策建議

一、中小型機械制造企業實施ERP的需求分析

作為目前世界第一大工業,機械制造業歷經百年發展歷程,如今信息化已逐漸成為機械企業增加競爭力的重要手段之一。中小型機械制造企業在實施ERP方面往往具有以下需求特征:

(1)規范內部管理。中小型機械制造企業的生產經營高度依賴于操作者的經驗和能力,為了提高運行效率,故急切希望形成企業的內部網絡,使部門之間的溝通、員工與員工之間的溝通更加容易。同時,需要建立統一透明的物流、資金流和信息流管理,將面向人的管理轉變為面向目標的管理,充分調動員工的工作積極性井激發他們的主觀能動性。

(2)有效整合企業組織結構。中小型機械制造類企業常常出現組織結構分化不明顯,公司成員之間分工不明確等現象,使得部門職能過于籠統、權責不清,因此,不少中小型機械制造類企業希望通過管理機制的變革和業務流程的重組,使部門能以企業目標為導向,促進組織正式制度的建立,決策點下移,增加基層作業者根據實際情況及時進行決策的機會。

(3)建立一個現代化的采購業務流程。采購業務是中小型機械制造類企業業務循環中的重要環節,采購效率的高低關系到企業整體的運行效率。中小型機械制造類企業實施ERP系統能夠使企業制定有據可循的采購計劃、完善供應商的選擇體系要合理、控制采購部門的進貨提前量和合理制定采購資金占用計劃。

(4)標準化庫存管理。庫存管理要做到使眾多物料的賬實相符、降低庫存、減少資金占用、同時避免物料積壓或短缺,實施ERP可以使企業:能隨時得知某種物料的收、發、存狀況,及時得知需要盤點的物料及盤點結果;隨時對現存的物料進行生產配比的模擬預算;在保證生產的前提下,最大程度的降低庫存;和財務部門緊密銜接,形成高效的過賬措施。

(5) 科學化制定生產計劃。中小型機械制造類企業實施ERP系統能夠使企業:建立合理的物料清單及各項生產用基礎數據;建立有據可依、切實可行的主生產計劃應;建立包含最原始的零部件管理的物料需求計劃;準確考慮組裝過程的廢品系數、廢品因子;及時靈活的進行各種生產計劃進行應變;合理制定與企業生產模式相匹配的生產控制。

(6) 加強成本核算與控制。中小型機械制造類企業具有較強的成本核算與控制需求,通過實施ERP可以為下一時期的成本預測、決策和控制提供了新的數據依據,同時也為前一時期成本計劃執行情況做出了全面的總結,以反映公司成本管理水平,并對公司內部各級單位成本管理的成績或失誤進行責任獎懲。

二、中小型機械制造類企業實施ERP的問題

雖然不少中小型機械制造類企業實施了ERP,但從實際實施效果來看,企業實施ERP并沒有達到預期的效果,甚至不少企業以失敗而告終。中小型機械制造類企業在實施ERP的過程中存在自身和外部兩方面的問題。

1.企業自身的問題

(1)企業對ERP的理解不到位。不少中小型機械制造類企業對ERP的理解限于在網上或者其他渠道獲知的ERP理論或者ERP廠商為了推銷軟件而做出的宣傳,前者從理論的角度來闡述ERP所應該解決的問題,后者是從銷售的角度來宣傳軟件,帶有一定的美化作用?；谝陨显?有些企業對ERP的功能期望過高,認為ERP可以解決所有的問題,甚至包括企業管理的理念、市場開發的策略、方法等,還有的企業對ERP期望值又過低,認為它只是一套記賬的工具。這些不正確的想法極大地影響了ERP后期的實施。

(2)企業領導重視和參與程度不夠。ERP系統被視為一把手工程,獲得企業高層領導的認可和支持是成功的關鍵?，F實的企業中,領導上ERP項目的動機非常復雜,例如希望通過ERP提高管理水平、或者是有攀比心理。許多企業領導對ERP項目的重視和支持只是停留在口頭上,沒有把ERP的實施工作放在僅次于日常經營活動的重要位置,沒有做到言行一致。另外,很多企業領導在項目實施的前期傾注了極多的心血,但是一旦軟件簽約以后,領導參與的力度就會大大減弱,與項目實施前期的表現沒能保持一致,這也是中小型機械制造類企業ERP實施中的一個典型問題。

(3)培訓不夠深入。培訓是一個ERP項目十分重要而且又必不可少的工作,也是目前中小型機械制造類企業ERP實施中最大的難題。企業從節約成本角度出發會減少培訓開支,同時由于不了解ERP的管理理念,將實施過程中的培訓理解為軟件的操作培訓,導致企業在整個實施過程中處于極其被動的地位。員工在操作培訓工作中存在走過場的現象,考勤以及最后的考核制度松懈,員工對這些培訓熱情度不高,而且培訓常常出現培訓面不寬,培訓時間中斷的情況。這些情況都是導致最后ERP系統實施失敗或者實施的效果低于預期的原因。

(4)項目實施目標不明確。多數中小型機械制造類企業錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業管理信息系統工程或企業信息化建設工程,目標設得過低或過高,很容易造成目標模糊不清,在實施工作中很難具體落實。遇到這種情況,中小型機械制造類企業大多采取一把抓的處理方法,結果導致投資過大、收效小、實施乏力的后果。最常見的情況企業應用ERP軟件目標是搶占新的市場份額,企業內部關系更加配合,與供應商和客戶更加協調合作,ERP系統的投資能力、市場競爭力、生產效率方面帶來更豐厚的回報。

(5)對ERP的實施缺少切實可行的規劃。實施ERP前必須做一個與企業未來經營發展戰略相適應的整體規劃。企業在作整體規劃時,常會出現兩個問題:一是企業按照慣例邀請IT公司來為企業做規劃,然而IT公司對企業的現有狀況不了解,他們做出的方案可能與實際相脫離;第二個問題是企業希望作一個超長遠規劃,由于社會環境的不斷變化,企業業務也會隨之發生變動,超長期的規劃不會促進企業的發展,而是束縛企業的發展。同時,如果ERP內不同系統分別交給不同軟件開發商,協調起來十分困難,經常出現混亂,而且開發出來其它的系統與ERP系統不能有效集成,形成一個個信息孤島。

(6)缺乏對轉變的有效管理?！皼]有比改變秩序更困難和危險的事情了”,伴隨ERP軟件實施的還有企業業務流程的新建優化、組織結構的調整和人員崗位的重新分配等。所有這些,都是對現有工作秩序和員工利益的觸動,將不可避免地引發他們心理乃至行動上的抵抗?？咕茏兓钦，F象,但是這對ERP系統的實施不利。關鍵在于,要對轉變進行有效的管理。中小型機械制造類企業實施ERP的企業,很少有不拖延進度、不超過預算、對項目實施效果十分滿意的。這些都是項目管理不力所造成的。

2.企業外部的問題

(1)軟件公司提供不能有效提供ERP產品。目前,國內市場上的ERP產品主要有兩大類:國外軟件廠商開發的ERP產品和國內軟件廠商開發的ERP產品。雖然國外ERP產品在理念、模式和技術上有其先進性和成熟性,但國外廠商往往不了解中國企業的實際情況,本地化不夠,同時系統對企業內部基礎管理和基礎數據要求很高,實施難度大。國內ERP軟件供應商雖然能提供更加本地化的服務,價格上也相對便宜,但是在技術、經驗和應用實踐上與國外軟件公司相比還存在著一定的差距。

(2)ERP供應市場存在不規范行為。目前國內的ERP供應市場也表現得不成熟,個別軟件供應商為了單純追求利潤,根本不考慮其產品是否適合企業的實際情況就推銷給用戶。這種不負責任的做法,極有可能給用戶帶來實施困難、效果不佳、甚至后續實施工作無法開展等風險。還有個別軟件公司為了搶占市場,常常會過分滿足企業提出的不合理要求,從而出現“穿新鞋走老路”的現象,沒有起到優化流程,管理模式創新的目的。

(3)開發商隊伍還待完善。開發商方面,ERP實施隊伍尚未完善,尤其缺少既懂現代制造業管理又具備較高計算機水平的復合型人才。在需求分析方面,由于開發商仍然把自己對企業的公關工作作為項目成功的保障,他們對企業的需求分析工作也馬虎了事。同時開發商為了盡可能地減少開支,前期的需求分析工作基本是為了應付立項報批而做的,對二次開發基本沒有實質意義。這種需求不明也為后期項目的失敗埋下了禍根。

(4)管理咨詢機構尚不健全,水平參差不齊。咨詢公司缺少理論水平和實踐經驗兼備的人員,由于沒有深厚的管理知識和背景,他們在項目實施過程中常常會趨向于回避管理上的變革甚至業務流程的優化、重組。另外,咨詢公司的人員流動性也很大,缺乏合格的項目經理。還有不少咨詢公司的信譽度較差,只要合同一簽,就急于脫手和交工,縮小項目服務范圍尤其是涉及企業管理變革方面的內容。

三、中小型機械制造類企業實施ERP的對策

中小型機械制造類企業的管理信息化并非一蹴而就,否則會導致消化不良。好的辦法應該是“整體規劃、分步實施”,照準企業最重要的業務關鍵點來實施ERP,做到盡快實施,盡快見效。具體說來,以下對策可以更好的實施ERP:

(1)贏得決策層的充分支持和授權。ERP涉及的是企業全員的管理,項目推動者應該是企業的一把手,一把手不僅是最高決策層的一把手,而是層層的一把手,他們都應在項目中提供資源、參與決策,成為推動項目的關鍵人物和主導者。從上到下,每一個一把手都要了解,都要參與,都要全力支持和配合。一把手應充分重視培訓與宣傳的作用,加大在平臺的培訓宣傳力量,這樣,才有效地規避了在培訓與宣傳方面遇到的風險,從而形成了全員上下踴躍學習ERP,為了ERP項目全力配合的良好氛圍。ERP項目這樣的一把手工程是必須要落到實處的,而落到實處一定要講求方式方法。

(2)明確企業自身需求和實施重點。在實施系統前,應該重點考慮以下方面:考慮企業今后長遠發展目標,同時分析企業近期最迫切需要解決的問題;對企業可以通過ERP系統解決的問題,也應當根據企業的具體情況,根據企業的近期需求和遠景目標分階段分步驟實施;確定ERP項目每階段結束的標準和項目評價指標體系作為參考和修正的依據,確保每一步驟都實施到位;分析企業現有工作流程,弄清在哪些方面未能實現快速響應市場的需求;在考慮ERP軟件的具體功能時,要分析企業的生產環境和生產類型,企業的組織形式對軟件的要求,企業特點對軟件功能的特殊要求;分析企業現有基礎建設是否完善。

(3)利用咨詢公司的專業平臺。在信息化的專業領域中,企業自身要全面了解有關知識很困難,需要較高成本,咨詢顧問能夠提供科學指導和完整的方案,使企業能借助“外腦”的豐富知識和經驗來順利實施系統,提高自身的管理水平和競爭能力。ERP咨詢是指企業信息化領域ERP類軟件實施過程中的咨詢,包括可行性分析、系統總體規劃、企業診斷和業務重組、系統分析、軟件選擇和模塊選擇、軟件實施、二次開發需求、使用培訓等等多方面內容,比一般的管理咨詢更有針對性和專業性。值得指出的是,大多數情況下,由ERP軟件公司的咨詢人員做咨詢顧問,他們熟悉自己的產品,有技術方面的優勢,專業咨詢公司的體制更能保證咨詢的水平、規范和中立性,應該是今后發展的趨勢。

(4)選擇合適的軟件和進行二次開發。選擇一套適合企業實際情況的軟件產品是實施ERP之前必然要經歷的階段,也

是一項非常復雜的工程,要從各個方面來對軟件產品做出評價。在確定使用哪家的產品之前,主要分別從定性和定量的兩大方面來考慮。定性的方面主要考慮軟件公司的性質、軟件公司的開發能力、軟件產品的易用性和實用性、升級性、拓展性以及軟件產品的價格體系和生命周期。客戶化和二次開發是企業選擇好ERP軟件以后首先要考慮的。在對ERP軟件二次開發過程中,企業和軟件公司需要在管理理念和模式上進行“雙向位移”,既尊重各個企業管理的獨特性,又堅持企業管理的共性,堅持以軟件公司的新理念為基礎、為主調,從事二次開發的人員必須熟悉軟件的功能和相應數據庫中表的結構,又要充分的理解用戶的特殊業務的流程。

(5)有效的項目管理。ERP項目實施是一項系統的工程,涉及軟件安裝、網絡硬件建設、管理變革等各個方面,幾乎涉及企業整個業務范圍。因此,必須嚴格按照項目管理的要求,控制進度、成本,達成項目目標。企業ERP項目通常包括三大階段:籌備階段和實施中的系統實施及實施后的運行評估階段。在系統實施階段又可細分為實施準備、業務模擬測試、系統開發確認和系統切換運行四個主要步驟。項目管理貫穿整個ERP項目的全過程,對項目的立項分析、需求分析、ERP評估選

型,以及系統的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環過程包括:項目立項分析、項目選型決策、項目計劃、項目執行、項目評估和項目驗收六項主要階段。

四、結論

對中小型機械制造類企業來說,其成長速度與行業特點促成了其對ERP的實施有這較強的現實需求,然而,在現實中的大量失敗案例使得這類企業在實施ERP前非常謹慎。企業在把握其對ERP現實需求特征的基礎上,針對實施過程中存在的問題,從獲取高層支持、明確企業自身需求和實施重點、利用咨詢公司的專業平臺、選擇合適的軟件和進行二次開發和進行有效的項目管理等方面出發,對ERP的實施進行整體規劃,分步落實,可以在一定程度上保證ERP的有效實施。

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(作者單位:湖南大學工商管理學院)