基于現代價值鏈理論的成本控制

周秀峰

摘要：價值鏈是咨詢師常用的一種分析工具，運用價值鏈在行業價值各個環節中發現利潤區和戰略控制點，發現企業競爭優勢的來源，提高企業競爭力。文章在分析企業成本控制工作存在問題的基礎上，有針對性地提出加強企業成本控制工作的對策，以降成本控制問題對企業造成的不利影響。

關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；實際應用；競爭戰略

一、引言

在現代企業競爭的時代，企業能否保持競爭優勢已成為企業生存和發展的核心戰略，競爭戰略是企業成敗的關鍵，企業要獲取有利的競爭優勢就要實施基于價值鏈的戰略管理，企業競爭力是企業在市場競爭中謀求并保持最大收益的能力，獲利能力越強的企業，其生存能力也必然越強。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的聚合體，每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。在戰略研究中，價值創造是一個核心問題，價值鏈是企業層次上進行價值創造分析的最有用工具之一。為了提升企業戰略，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節點企業的生產效率和績效非常必要，將競爭力作為企業資源的基本觀點，為對企業競爭力進行整體分析提供了基礎，獲得企業的最大價值增值，從而實現企業多贏的目的。下面就談談自己對現代價值鏈理論的成本控制的膚淺看法。

二、現代企業成本控制的內涵

現代企業管理是以最小投入實現最大產出，以實現效益最大化為管理中心。企業成本控制的目的是為了降低成本水平，從而取得更大的競爭優勢，提高企業的盈利水平。成本控制對企業的未來發展和自身生存起到了很重要的影響，我們不可以忽視它的重要性。

（一）成本控制

成本是企業在生產經營過程中的耗費，需要企業用取得的銷售收入來進行補償，成本的降低意味著企業利潤的增加，效益的提高。成本控制是指企業根據目標成本管理在其職權范圍內，由成本控制主體在生產耗費發生以前和成本控制過程當中，對各種成本的因素采取有效的預防和調節手段，實現效益最大化，提高企業的經濟效益和社會效益，保證成本管理目標的順利實現。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本等環節。其主要目的就是減少浪費、降低成本、節省資源，提高企業的經濟效益。一個企業產品的成本高低，不僅影響到企業自身發展，而且和職工群眾的利益息息相關。

（二）成本控制的目的

現代企業成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的目的是使實際成本維持在標準成本以內，達到降低成本的要求。使組織成本在不違背降低成本原則的情況下降到盡可能低的水平，并加以保持，旨在實現利潤的最大化和低成本運營。能夠有效防止企業資源浪費，把成本降到盡可能低的水平，保持已降低的企業成本水平，提倡目標控制和有效的過程控制。行業價值鏈中處于平行位置時，對競爭對手價值鏈的研究，能夠測算出競爭對手的成本。把自己企業與和對手進行比較，找出與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

（三）價值鏈

企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。

價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。。

（四）價值鏈成本控制

價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。價值鏈成本管理有兩層含義：一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務，關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益；二是核心企業實施成本管理本身需要和價值鏈聯盟企業進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息影響價值鏈聯盟企業的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規范（或設定）成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。

三、當前企業成本控制存在的弊端

在企業的成本控制中還存在著許多明顯的弊端，麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門研究怎樣花錢的學問，而不是研究節約的方法。怎樣把企業的每一分錢都花在刀刃上，把企業的每一種資源都恰到好處地用到最需要的地方，這是中國現代企業共同面臨的成本控制難題。成本控制貫穿于企業項目管理活動的全方位、全員和全過程，從項目中標簽約開始，每一個環節都離不開成本管理工作。能否很好的解決企業成本控制這個顯著存在的問題，直接關乎企業的未來發展。

（一）驅動因素單一，成本信息片面

許多企業在成本控制時，往往側重于事后總結，成為事后控制行為。在規劃設計階段缺乏對成本的事前預測，在發現成本超支的情況下，為了保證總成本在預算的范圍內，只能從后續的工序中去擠這部分成本。片面地認為成本項目是由料工費構成的，只把企業產量作為計算成本的唯一驅動因素。缺少企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等方面的整合，只重視財務信息，忽視了隱含的成本信息，對市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等沒能全面地揭示出來，阻礙了管理者對成本信息的收集，影響了企業管理者的戰略決策。

（二）缺乏科學管理，市場意識淡薄

現代企業成本管理中，有許多項目仍然沿用一些傳統的、過時的成本管理方法和手段，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。如生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，生產用料恣意浪費，材料利用率低下，必然會導致窩工而浪費人工費；技術人員現場布置不合理，導致材料二次倒運費的增加；為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。只注重企業內部的生產過程中的成本管理，使成本管理局限于企業內部。對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見，導致企業成本控制與戰略管理極不適應。

（三）管理人員缺乏，采購流程冗長

管理人員缺乏，管理人員不專業，素質參差不齊，像采購這樣的重要崗位，一般“家族”色彩比較濃。多數企業都由財會機構兼管，沒有專門機構或專業人員，出現棄管現象。管理職責不清、職能相互交叉。由于自身條件的限制，如倉儲條件、倉儲空間大小、以“產”定“購”、以“銷”定“購”等決定了其存貨庫存存儲量較小。沒有制定完善的符合實際的采購計劃，沒有認真測算，結果多訂貨，造成大量存貨積壓，占用大量資金，花費大量的倉儲費和保管費，或者少訂貨，出現原料短缺，影響生產進度，停工待料，造成設備、人工的閑置成本上升。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在采購成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就垮下去了。未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，沒有分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定競爭戰略，不了解國內外市場的情況下，沒有及時地對企業進行戰略調整和戰略目標預測，盲目采購，在采購詢價方面的疏忽，與供應商確認和采購合同簽訂實際操作中存在漏洞，在采購成本管理中的工作人員腐敗，影響了企業的成本管理。

四、價值鏈理論控制成本的措施

（一）分析行業價值鏈，制定控制目標

價值鏈是一種幫助企業發現競爭優勢，制定競爭戰略的實用工具。企業內部存在著多種價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。在企業選定自己在整個行業價值鏈中利潤區和戰略控制點的基礎上，企業需要著眼于內部分析企業價值鏈，消除內部的無效勞動。主管部門采取戰略引進、培養、激勵人才，開發部門需要迅速開發獨特的新產品，強化競爭優勢。經營單一產品的企業，要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定企業的價值鏈范圍；多元化經營的企業，除了確定每一經營領域的價值鏈范圍外，還應找出各種價值活動的協同關系，分解價值鏈，探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。運用價值鏈理念，結合企業本身的特點，把業務拆分為設計、采購、制造、銷售和售后服務五大模塊。業務鏈上的一個承上啟下的環節，是產品成形完工的關鍵環節，也是價值增值的重要載體環節。需要不斷地進行假設、驗證并反復評估分析的準確性，并適時調整。

（二）識別行業價值鏈，優化成本控制

任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，僅考慮自身的價值鏈是不夠的。對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，并根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。識別行業價值鏈，將某一經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，獲得成本優勢。再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。降低產品原材料的成本，提高產品質量，形成相互依賴、相互促進的新型戰略聯盟關系，使得雙方都降低風險，于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態估測競爭對手的成本差異。

（三）重構企業價值鏈，保持競爭優勢

企業作業鏈的形成過程，就是企業價值鏈的形成過程。為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位，就要重構企業價值鏈。建立戰略聯盟重構企業間價值鏈，每個企業在各自價值鏈的不同環節上都擁有自己的核心專長，這就是企業的優勢所在，管理者要了解本企業的有適合薄弱環節，通過科學地優化與協調內部生產活動獲得競爭優勢。與其他企業建立戰略聯盟，保證正常的盈利空間，來獲得競爭優勢。確定產品價值與產品所耗各單位作業成本之間的函數關系，通過改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢地位，得到成本持續降低的機會。因為企業的外部環境在不斷變化，企業所在的行業價值鏈是復雜的，動態的。提高企業效益，真正做到雙贏。

總之，基于價值鏈的成本管理能使企業管理者提供構建高效價值鏈聯盟、優化價值鏈流程所需成本信息，有利于實現價值鏈聯盟和核心企業效益最大化。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了企業成長的歷史、管理戰略、成本戰略的方式以及企業文化活動的主要情況。在企業由粗放型經營向集約化經營的轉變過程中，研究立足于價值鏈的成本控制無疑具有重要意義。

參考文獻：

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（作者單位：江蘇正中稅務師事務所有限公司）