淺議連鎖餐飲企業存貨優化管理

□文/容 蓉 何 華

（廣東培正學院 廣東·廣州）

一、企業存貨管理現狀

近年來，中國餐飲業銷售額連續保持兩位數增長，發展極其迅速，未來前景良好。隨著銷售額的增加，餐飲企業在提高營業額和增加利潤的同時必須控制存貨管理的效率和成本。在連鎖餐飲行業中，存貨毋庸置疑是一項重要的流動資產，對其的管理是否到位決定了整個餐廳的營運能否順利進行。進行存貨優化管理的目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合。

本文選擇的樂平店是肯德基廣東市場旗下的一個鎮級店面，位于佛山市順德區樂從鎮。店面于2010年12月正式開張營業，營業面積約為380 平方米。固定資產有圣代機、保溫柜、各種類型烤箱和炸鍋等，每項高達兩百到三百萬不等，均是進口產品，價格較為昂貴。目前在職員工有113 人，其中包括全職員工和兼職員工。營業額平均算下來，每天能達到兩萬多元。節假日高峰期，甚至可高達四五萬元。從該店的營業規模和員工人數來看，樂平店自身顯然是一家中小型餐飲企業。

樂平店的存貨全部存儲在本店自有的一個凍庫和一個干倉之內。目前，兩者都沒有設置專人看管，且貨物的進出不需要進行相關記錄和向上匯報。凍庫所占面積約是8 平方米，干倉占地約為6 平方米，兩者占地都相對少。凍庫主要存放需要冷藏的貨物，如雞肉、醬料、蔬菜等，每類貨物大多重量較重，種類多達幾十種。凍庫沒有貨架，全部貨物就在倉庫的地上直接疊加擺放，一些相對小件的貨物就擺放在周轉箱里，以方便尋找。干倉是存放只需室溫保存的物料，如包裝紙盒、工具等，重量相對較輕，種類比較多樣，有近一百來種。干倉設置了貨架，都是四層式的，貨架靠墻，這樣處理的不足是會造成有一面是視覺盲區，要查看里層貨物，需要先把外層的貨物移出。

二、目前存貨管理存在的主要問題

（一）補貨時間長。雖然出納只是針對干倉貨物的補給，但是補貨時間仍然不短，而且經常不到位，空缺且急需的貨物沒有為一線伙伴們供應到位。筆者也就自己每個班次的補貨所需時間做了一段時間的持續的計算和記錄。節選2012年2月份樂平店補貨時間記錄表反映當前該店面一般補貨時間，如表1 所示。（表1）上述表格是抽取了店面其中一個星期的記錄數據，由上表可以看出，每個班次都幾乎要花上一個小時以上的時間進行補貨，如果碰上進貨的日子或者周末旺季時，時間會延長，因為不僅要把周轉箱盡量補充滿足，而且還要整理倉庫騰出相應的位置讓新貨物進入。在補貨時間里，大部分的時間都是耗在倉庫尋找所空缺物料上。狀況有以下幾種：一是周轉箱的物料已無，但不確定是否有存貨，而在倉庫尋找好久也沒有結果；二是訂貨單顯示已進貨，但是因為堆砌貨物太多，而且倉庫空間不夠，造成爆倉，空缺貨物的尋找異常困難。

根據搜集其他同類連鎖餐飲企業可知，如麥當勞、真功夫、華萊士等，所需的補貨時間大多控制在半個小時到一個小時之內。相比較，樂平店的補貨時間所需時間是長很多的，輕則多一半，重則多兩到三倍。

（二）月終盤點誤差大。每個月的最后一天晚上，由該店總經理進行人工盤點實物，盤點結束后輸入電腦，對每種物料的賬面存量（期初庫存+進貨量-銷售量）與實際存量進行統計，計算出盤點誤差：庫存誤差率=（實際存量-賬面存量）÷賬面存量×100%，當實際存量大于賬面存量時，上式為正值，表示誤差升值；當實際存量小于賬面存量時，上式為負值，表示誤差降值。誤差升值為盤盈，誤差降值為盤虧。總部下達的誤差標準范圍是±5%，無論是負值，還是正值，超過5%，就屬于脫靶餐廳，會列入總部下月重點監控對象。

表1 2012年2月份樂平店補貨時間記錄表（節選）

接下來以制造冰淇淋所需的中脂奶粉材料為例來說明該店存貨盤點狀況，見表2。（表2）在2012年的上半年中只有一個月的盤點余額誤差在±5%范圍內，五個月的金額誤差超出了±5%范圍。這說明該店物料的盤點誤差大，需要對其進行分析原因，有針對性地加強管理。

表2 樂平店中脂奶粉2012年上半年盤點統計表

可見，樂平店的物料月終盤點差異確實很大，有時甚至是成幾倍的增長。但是這些差異往往都找不到具體的責任落實，很大原因是與流通環節把關不嚴有關。

（三）存貨積壓。在擔任出納工作期間，筆者曾多次發現樂平店干倉出現多種物料的積壓，不僅占用了倉庫的面積，而且導致占用企業的流動資金。例如，可樂有大中小三種規格的量出售，其中中杯可樂是比較暢銷的，所以中可樂杯也是使用最快的；相比而言，大可樂和小可樂是相對比較滯銷的，兩種規格的杯子使用得也相對較慢。然而，很多時候，倉庫里能看到大中小可樂杯存量是一樣的。筆者認為，店面備貨是必需的，但是備貨量不能跟銷售脫節，這樣子會引發很多消極的連鎖影響。對于一些一般暢銷或者銷量很低的產品，要將庫存盡量控制在安全庫存點，才能有效地解決存銷矛盾。

（四）過期和下架存貨損耗大。這一問題很大程度上是存貨積壓的衍生現象。首先，物料都會涉及到保質期的問題，一旦存貨過多，又銷售不出去，就會導致物料過期，不得不廢棄；其次，每個階段都會推出一款或幾款短期促銷的新產品，一過了促銷期，產品就會下架，往往剩下來的相關物料也會變成廢物，造成不少的損耗。

就樂平店來說，每個月因為過期和下架存貨而損耗的成本平均大概有8，000多元，有時候甚至達到平均水平的兩倍還多，而且如此龐大的成本一直居高不下，沒有降低的趨勢。表3 列示了2012年上半年樂平店存貨損耗成本情況。（表3）

表3 2012年上半年樂平店存貨損耗成本

綜上可知，存貨損耗成本偏高是企業成本管理存在的一個重要問題。由于超過了保質期和促銷期，樂平店存貨的損耗是不少的，接近占到了存貨管理總成本1/3的比例。

（五）頻繁調撥貨物。該店面貨物調撥頻繁既包括因為存貨過多且保質期將近而尋找分店幫助消化，從而調出貨物；也包括因為存貨過少導致產品脫銷，尋求分店先借用一些數量的物料來救急，從而調入貨物。每次調撥都會產生一式兩份的調撥單，里面包括產品的名稱、單位、數量、調撥原因、調撥日期和雙方值班經理的簽名。調撥單是物流費報銷的憑證之一，同時也是記錄貨物去向的一個證明，有利于后期的追蹤工作。從查閱調撥單的數量和登記的日期來看，幾乎每個月都出現不下5 次的調撥，不少月份甚至達到十多次的調撥，造成的物流費也是從二三十元到上千元不等。如果調撥的店面是同屬一個鎮或者同屬相鄰區域，這樣物流費相對較少，因為都是通過公車、自行車來運輸貨物，所需的時間也相對較少，支付給員工的酬勞也會較少；然而，如果調撥的店面距離較遠時，所需的物流費自然攀升，因為可能要用到出租車或者小型貨車來運輸，調撥所產生的成本自然很高。

（六）產品脫銷現象相對頻繁。存貨過少很容易導致產品脫銷。雖然一種產品的組成材料很多，但往往很多時候缺少一樣存貨都會導致最終產品的脫銷現象。同時，過少的存貨不能應對緊急、預料外的大訂單，不能解決生產、銷售階段的突發情況，如炸鍋突然發生故障，造成一批產品不達標，無法出售。同樣就樂平店為例，幾乎隔天就會出現由于缺少某樣存貨而出現產品的間歇性斷貨，而且有月月攀升的趨勢。表4 是2012年上半年該店脫銷情況記錄表，反映了店面因產品脫銷而造成的營業收入損失。脫銷現象不但會造成緊急調貨的物流成本增加，也會錯過銷售機會，使企業信用和消費者滿意度降低，對營運效益有很大的影響。如何有效地控制脫銷現象一直是樂平店苦心探討的課題。所以，高層經理也不斷在這方面做出努力，很重視產品脫銷的問題，都會對訂貨經理強調要把握好訂貨量，不要出現產品斷貨的現象，也把“合理訂貨，滿足需求”提到管理日程的重要項目。可是成效不明顯，脫銷現象并沒有太大降低。從表4 可以看出，營運效益的高低關鍵是取決于貨物脫銷現象嚴重性的大小。脫銷次數越多，脫銷產品種類增加的可能性會更大，失去的營業額也會增加，久而久之，就使得樂平店的營運收益得不到較大的提升，甚至走下坡路。在筆者看來，盤貨量的準確性、訂貨量的科學性和訂貨種類的全面性有待提高。因為這一切都影響著存貨是否合理，是否能應對市場的需求。（表4）

表4 2012年上半年樂平店脫銷情況記錄表

三、企業存貨管理問題原因分析

（一）存貨記錄管理欠缺。樂平店存在的補貨時間長和月終盤點誤差大的問題，很大原因是跟缺少存貨記錄管理有關。倉庫屬于半開放型，不使用出庫單，也不設專門的倉管員，允許使用者自行到倉庫選取物料。一系列的貨物進出倉都不用記錄，日常沒有具體的表格需要填寫。除了訂貨經理在訂貨前的例行盤點和總經理的月盤時，為了錄入數據做報表，需要填寫存貨盤點表外，平時無論是出納還是經理都不用為存貨的進出進行記錄工作，庫存量只能根據銷售量大約來推算。

出納是負責倉庫的日常整理，各個周轉箱的貨物補給以及進貨時的位置指導擺放。出納對于貨物的管理就僅僅停留在整理、收拾、搬運的層面上，完全對貨物量沒有實質的管理權，也無法從任何記錄中知曉貨物量是否到達脫銷的臨界線，也無法對庫存量一下子就清晰明了，無法提前在脫銷現象出現時發出預警信號，提醒值班經理做好提早的調撥準備。在補貨工作上花費的時間也會相當長，會因為尋找一種已沒貨的物料而不得不把倉庫翻個遍，才能知道物料已經缺貨。

即使是訂貨經理在訂貨前，也必須進行實地盤點才能知曉庫存量，再進行訂貨量的判斷。已耗用量是否與已銷售量吻合，總是一個謎。

到了每個月的最后一天，會由總經理對貨物進行一次全面的盤點，與整個月的銷售報表進行對比，才能知曉貨物的溢余、短缺與否，但往往總是出現誤差，而且無法找出原因，自然和人為的損失容易被掩蓋。在筆者看來，這與沒有日常記錄作查閱和對比有一定關系的。由此可見，明確存貨記錄制度和落實存貨記錄工作，才能隨時反映存貨的狀態，秉持低成本的目的做出最好的管理。

（二）訂貨決策沒有明確的監督政策。對于存貨積壓以及過期和下架存貨的損耗大兩個問題，毋庸置疑，主要責任是在訂貨經理的身上。在筆者看來，這很大程度上歸咎于訂貨經理盤點的數據沒有可以監督的政策。在其盤點過程中難免會出現盤點漏缺或者登記錯誤，然而并沒有另一份相對客觀的記錄數據可以讓其追溯或者比較。這會對后面的訂貨決策造成很大的影響，因為訂貨經理盤點的數據少了判定準確性的監督政策。如果每次訂貨前，他手上都會有一份持續登記的存貨進出庫表格作參考，不僅能減少他盤貨的時間和工作量，也有了參照物來判定盤點數據的準確性。

（三）訂貨不科學。在排除其他客觀因素之外，頻繁調撥貨物和貨物脫銷現象出現的主要原因是因為訂貨經理沒有做出科學的訂貨量或者訂貨種類不全面。訂貨種類的不齊全，主要就是盤點時出現漏缺。至于訂貨量的不科學，影響其的因素會相對較多，盤點出現誤差是其中的原因之一，更重要的是取決于訂貨經理結合以往的經驗對未來幾天營業額的預估是否到位。

該店實行未建立自動化的庫存連續盤點制度，每次訂貨前，由訂貨經理用手工操作方法檢查各種存貨的庫存數量，以確定哪些存貨庫存已達到最低限額。同時，樂平店是肯德基旗下的一個店面，執行著集團連鎖的存貨管理方法——統一訂貨、統一分配。各分店的訂貨單都在規定的時間內匯總到總部，然后由總部統籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發價。之后再由公司的物流部門，分派不同的車將貨物送往不同的店面。由于是執行這種系統的訂貨管理模式，所以進貨時間是固定的，每個星期三、五、日晚上約11 點之后為樂平店的入貨時間，而提交最終訂貨單是入貨的前一天下午2 點為截止時間，之后就不能再調整訂貨單。

綜上所述，樂平店的訂貨模式可以總結為：訂貨點是固定的，訂貨間隔期基本不變，訂貨量、需求量是變動的。所以，訂貨經理每次的訂貨量就決定了接下來幾天的可出售量，若出現訂貨量不足，或者忘記訂購某種物料，都會導致調撥和脫銷現象的出現，間接或直接影響了餐廳的經營效益。

四、優化企業存貨管理的對策

（一）落實存貨記錄。首先要對倉庫進行全封閉管理，不允許崗位伙伴自行領取貨物。其次是根據制定的進出庫表，出納要堅持表格的記錄工作，落實好領取人和領取的數量，可以在一定程度上控制、把關各崗位合理使用物料，降低消耗；再次要嚴格執行貨物出庫程序，同時堅持先進先出原則，避免因貨物過期而造成廢棄；同時，還要經常了解各種物資的使用情況，及時提出意見，供訂貨經理參考使用。

存貨的記錄有利于出納做好貨物的統籌部署工作。根據貨物使用量和使用頻率來進行合理規劃倉位，適當遵循優先原則，暢銷且耗用快的物料應放在顯眼且容易搬運的位置。

落實好存貨的記錄，可以在一定程度上有效地解決倉庫空間小且貨物多而雜帶來的一系列問題，如補貨時間長、盤貨數據欠缺準確性等。詳細、持續的存貨記錄，還能更好地制定倉庫物資最低庫存量的訂貨計劃，做到庫存合理，不積壓資金，也能充分利用倉儲空間。

與此同時，出納能更好地協調好本崗位與其他相關崗位的工作關系，保證周轉箱貨物供給的持續性和比例性，不會在高峰時期出現物料斷檔而需在倉庫苦苦覓尋的現象，進而提升餐廳的營運效益。

（二）計劃指標監控法和獎罰政策掛鉤。針對樂平店存貨積壓以及過期和下架存貨損耗大的問題，筆者認為應該優先考慮計劃指標監控法來監督訂貨經理。因為在一個設定好的調撥次數限度中，監控的工作會有一個相對明了的方向，更容易達到控制存貨管理成本的效果。再者，總經理還應該制定“調撥費用監控卡”，同時也需要制定一份獎懲表，若控制在合理正常的程度里，要進行相應的獎勵；反之，不同的超額程度就要接受不同的懲罰。

現舉例進行詳細說明：樂平店2012年5月一共出現了11 次物料調撥，造成了750 元的調撥費用支出。而當月的計劃指標是允許出現6 次的調撥限額，調撥費用要控制在350 元以內。具體做法是：首先，可以根據計劃指標和實際情況填寫12月份的“調撥費用監控卡”，如表5 所示。（表5）然后，對照已制定好的獎懲政策進行獎罰。例如，根據以上結果，可以對訂貨經理進行相應的懲罰：調撥次數超額83.33%，調撥費用超額114.28%，屬于嚴重超標，應給予警告并伴隨通告批評、扣獎金，迫使其做出更合理、更科學的訂貨決策，努力控制在計劃指標之內；最后，無論是獎勵，還是懲罰，總經理還是要密切關注和跟蹤訂貨經理的訂貨情況，做好挑撥費用監控卡的記錄，做到及時發現問題，及時提醒，以防發生不可挽救的局面。

表5 樂平店2012年5月調撥費用監控卡

（三）實行ABC分類法進行盤點。就訂貨不科學的現狀，筆者認為可以實行ABC 分類法來進行盤點，不僅可以節省時間，而且能夠提高效率。因為ABC 分類法是一種體現重要性原則的方法，為了達到更高更好的經營效益，筆者就以往耗用量的高低把存貨分為三個等級：需重點檢查關注的A 類、可以一般檢查關注的B類和相對不著重檢查關注的C 類。針對ABC 三類存貨分別進行不同的規劃和盤點。該店各種存貨分類標準參照表6 所示進行劃分。（表6）

表6 ABC分類法情況表

大多A 類物料是暢銷產品所需的，應當采取優先盤點、勤追蹤的盤點策略，即優先著重盤點此類物料的庫存量，合理制定其每次最佳的訂貨量，綜合考慮本類物料以往的消耗量和本期預計消耗量，確保物料儲存數量最佳化。B 類物料大多是銷量一般但是必備產品所需的，應實時采用介于AC 兩類之間的定期控制方法，進行一般的檢查和關注，隨后盤點。C 類物料屬于相對不暢銷產品所需的，可以適當延長C 類物料的檢查關注周期，可以間隔兩個訂貨周期就進行一次盤點來調整、補充，使之既適應市場購買力需求，又合理節約盤點時間，提高盤點效率。

采用ABC 分類法進行盤點的流程如下：

（1）計算每種庫存物料在一天里消耗量所占比例。以新奧爾良烤雞腿堡的包裝盒子為例，新奧爾良烤雞腿堡日平均消耗數量為230 個，同理可得所需的包裝盒子也為230 個，而漢堡的日平均銷售總量為950 個。所以，日消耗量所占比例（新奧爾良烤雞腿堡日平均消耗數量/漢堡的日平均銷售總量）×100%=（230/950）×100%=24.2%。

（2）把每種庫存物料按計算所得的比例進行歸類。耗用量高的物料獲得一個較短的關注和盤點周期，耗用量低的物料獲得一個長一些的盤點周期。

（3）根據檢查關注周期，進行分類盤點物料。

五、結論

本文針對肯德基樂平店存貨管理存在的各種問題提出以下解決措施：落實存貨的記錄，及時掌握存貨動態；應用計劃指標監控法和明確的獎罰政策對鉤，監督訂貨情況，降低損耗成本；實行ABC 分類法進行盤點，提高效率，減少調撥費用，提升營業額。筆者提出的優化方案已經受到了樂平店管理層的認可，部分對策獲準進行實施，取得了較好的實際效果。本文提出的存貨優化措施市場需求大，有推廣的空間，具有一定的可行性和可復制性。無論是肯德基的兄弟餐廳，還是其他同類連鎖餐飲企業，或多或少能得到不同程度的參考和啟發。

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