改進和完善電力企業薪酬管理體系的探索與研究

陳彥玲

【摘 要】目前，國內很多研究者對電力企業薪酬管理體系進行了一些有益地探索和研究，且取得了一定的研究成果。目前，電力企業薪酬管理體系的崗位績效工資制度改革仍處于探索階段，受到計劃經濟體制、人員觀念、管理水平落后等因素的影響，沒有真正發揮工資分配的激勵作用。本文就如何提高發電企業薪酬管理體系水平，最大限度發揮崗位績效工資在企業中的正向激勵作用等方面進行闡述，有力促進發電企業績效管理水平的提高，避免企業骨干人員的流失。

【關鍵詞】薪酬管理；崗位績效工資；探索研究

在薪酬制度改革中，電力企業經歷了等級工資制、崗位技能制、崗位績效工資制的薪酬分配方式。崗位績效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學地發揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優化了工資結構，有利于發揮工資的調節職能；引入市場機制，調整了工資關系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節作用；把員工工資與企業效益捆在一起，使員工和企業形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發電企業員工長久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產生了部分新生問題。

一、現有薪酬管理體系實施過程中產生的新問題

（一）不能科學的對崗位價值進行評估

崗位工資以員工的工作崗位為主，根據員工工作崗位的責任大小、環境條件、技術含量以及勞動強度等進行，以此來確定員工工作崗位的等級，而企業在實際的操作中，并沒有真正對崗位進行科學、合理的評價，制定的崗級不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。

（二）薪檔設計差別不大

雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學歷及職稱因素，但在設計積分進檔時，并沒有真正拉開員工收入，員工對專業理論知識及專業技能的求學勁頭不足，不能激勵員工進取向上。

（三）績效薪酬過分向生產傾斜

在工資總額及崗位工資一定的情況下，績效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項獎的名目太多，績效薪酬沒有建立在績效考核的基礎上，致使管理人員及非生產一線人員工資收入偏低。

（四）在設計薪酬水平時，沒有考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平

根據崗位分等列級的結果，沒有對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定沒有考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競爭性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點崗位員工的流失。

（五）績效考核機制不健全、不完善

1.績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。

2.考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。

3.考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。五是在考核的過程中認為人事變動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

二、改進和完善現行薪酬管理體系的方法

（一）確定薪酬管理體系改進設計的原則和策略

薪酬管理體系改進設計的原則和策略的確定是崗位績效工資體系設計后續環節的前提。崗位績效工資策略是崗位績效工資體系設計的綱領性文件，在充分了解企業目前崗位績效工資管理現狀的基礎上，確定崗位績效工資分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標準以及崗位績效的構成各部分的比例等。

（二）建立科學的崗位評價體系

崗位評價是通過一套具有邏輯性的系統化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結構的關系，并有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業內確定其合理的崗位職等，為建立科學的薪酬管理體系奠定基礎。

電力企業的崗位評價應根據企業自身的生產、經營的特點，聘請專業人員科學系統的測定各個崗位的相對價值大小，從而形成企業的內部崗位等級結構體系，即對影響崗位報酬的各個要素進行測量，根據各報酬要素的重要程度采取科學合理的崗位評價方法進行綜合評價，測定出各單位的相對價值大小，最終為崗位等級結構體系的劃分和薪酬分配提供依據。

崗位評價的主要作用，一是在企業內部建立起一般的薪酬標準，使它與同行企業保持同等水平，并讓該標準在可預見的期限內具有相對平衡性，從而與整個地區的平均薪酬水準相一致；二是確定企業內部各崗位（工種）間薪酬等級及相對價值的大小；三是使企業新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對的平衡。在崗位評價中要堅持的原則，一是要對崗不對人；二是要充分醞釀，讓各級員工積極參與到崗位評價中來，以便絕大多數員工能認同崗位評價結果；三是評價的結果應該公開；四是定期進行。隨時間的推移和組織的發展，各崗位的相對價值會發生變化，因此應定期進行崗位評價，以確保薪酬計劃有正確的基礎。崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。

（三）建立健全績效考核體系

首先要提高管理者對員工績效管理的重視程度。管理者對員工績效管理的重視，能夠保證績效考評出來的數據與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構建具有電力企業特色的績效管理體系，應用適合電力企業的績效評價辦法，對于企業負責人的績效評價可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。再次就是要提高企業人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。績效考核必須建立在科學、合理、實用、有效的基礎上。崗位績效工資的績效考核工作是計發崗位工資的主要依據，要結合企業具體情況，按照崗位規范和要求，制定每個崗位細化、量化的績效考核辦法，并認真考核兌現，使每個職工的工資與實際貢獻真正掛起鉤來。

（四）選擇適合本企業的薪酬策略

開展薪酬調查，界定相關勞動力市場，根據調查結果來指導薪酬初步方案的設計。根據企業所處的發展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業的支付能力，選擇適合本企業的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。

薪酬調查是指通過各種正常手段，調查本企業主要崗位在市場上的薪酬狀況以及本企業員工對各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況。同時參照同行業同地區其他企業的薪酬水平。對調查的結果進行統計和分析，為企業制定和調整崗位績效工資提供有效依據。薪酬調查實際上是解決企業薪酬對外競爭性和對內公平性的問題。通過薪酬市場調查，可以了解市場薪酬水平，檢查、分析企業各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業薪酬分配的對外競爭力。通過企業員工薪酬滿意度的調查，可以了解員工對企業薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業做到了對外公平，員工的薪酬是否與市場大體相當，還看是否與其工作價值大體相當，是否與個人價值，與個人、所在團隊的業績大體相當。薪酬調查的對象，要盡量選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上半年的薪資增長狀況，不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析。

（五）壓縮崗位，精減機構，真正做到按績分配

精簡一些不必要的崗位設置，合并一些重復性的崗位設置，引入寬帶薪酬結構，使薪酬結構更合理、更有激勵性。以公司明確的績效考核管理辦法為依據，實現績效與薪酬掛鉤，增大績效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵人才，構建企業核心能力，推動企業戰略目標的實現。

（六）確定薪酬總量，測算二級單位的工資系數

做好薪酬總額的預算與控制，避免為了片面追求激勵效應而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級別體系的基礎上，可明確每個崗位的系數，進而可推測出各二級單位的工資基數，完成對二級單位工資基數的重新洗牌。在工資體系的改進設計過程中，薪酬溝通是一個不可忽視的關鍵環節。通過公開、誠實的薪酬溝通使員工完全了解有關新的薪酬體系的方方面面，并接受企業所做出的薪酬調查方案。

對于企業的長遠發展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業激勵員工工作熱情、優化企業人力資源配置以及吸引優秀人才的有效方式與方法，是企業進行科學決策以及長遠規劃的重要影響因素。崗位績效工資體系在電力企業薪酬管理中的應用，促進了企業經濟效益的提高，實現了企業效益的最大化。

參 考 文 獻

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