推進工行基層行企業文化建設的思考

周大為

[摘 要]在迅速發展變化的市場經濟中，金融同業基層行之間最高層次的競爭已經不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，企業文化越來越成為企業核心競爭力的有力保障。本文對工商銀行基層行企業文化建設的現狀及存在的問題及對推進工行基層行企業文化建設的措施進行了深入地思考，以期推動工行基層行企業文化建設不斷向縱深發展。

[關鍵詞]工行；基層行；企業文化建設；思考

[中圖分類號]F832 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）08 — 0168 — 02

2010年工商銀行新時期企業文化體系正式確立，“工于至誠，行以致遠”作為工商銀行企業文化的內核和精髓，涵蓋了“誠信、人本、穩健、創新、卓越”五方面的基本價值取向，是對工商銀行近三十年來企業精神、文化理念、經營方式和價值追求的凝煉和表述。而基層行作為工商銀行的經營基礎，聚集了工商銀行的技術、人才、客戶等各種資源，是工商銀行核心競爭力的重要體現，也是提升工商銀行核心競爭力的關鍵，因此基層行如何結合自身實際，加強企業文化建設，激發員工智慧、活力和創造力，形成富有特色的經營優勢，成為基層行必須認真思考的問題。

一、工行基層行企業文化建設的現狀及存在的問題

（一）員工對企業文化建設認識不足。企業文化建設在基層行還屬于新鮮事物，基層行員工對企業文化認識還比較膚淺，員工的價值觀與企業的價值觀缺乏一致性，沒有將個人的前途和命運與企業的興衰成敗相結合，沒有在事業心、責任感、職業道德、遵章守紀、精神面貌等方面將企業的要求轉化為個人自覺行動。由于認識上的偏差，在開展工作時難以得到員工認可和支持，游離于本行中心工作之外，使得基層行企業文化建設被虛化，只是說在嘴上，停在紙上，掛在墻上，卻落不到實處。

（二）企業文化建設工作缺乏連續性?；鶎有械钠髽I文化建設是一個長期的漸進過程，不可能做到一蹴而就，在短期內對企業競爭力的提高一般難以有顯著效果。而目前大多數基層行企業文化建設均沒有科學具體的短期目標和中期目標，加之基層行管理人員普遍實行聘期制，導致部分基層行負責人在企業文化建設中存在急功近利思想，不顧本行和區域實際，采取拔苗助長方式人為加快企業文化建設的進程，引起員工反感和管理層的斷檔，阻礙了企業文化建設的順利開展。少數基層行負責人將企業文化搞成政績文化，片面追求所謂的轟動效應，導致本行企業文化建設目標隨負責人的變更而改變，缺乏延續性和傳承性。

（三）基層行企業文化建設工作內容雷同。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，現實中不少基層行所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少本行的特色和創意，陷于低水平重復怪圈，不能有效激發員工參與企業文化建設的熱情，削弱了企業文化建設的效果。

（四）企業文化建設與業務經營融合不夠。企業文化說到底是實踐的文化，它產生于經營管理實踐，又指導經營管理實踐。企業文化建設的過程就是運用企業文化實施經營管理的過程，實踐的環節是企業文化建設的根本環節。如果沒有把企業文化建設納入目標規劃和發展戰略，企業文化與經營實踐就成了“兩層皮”，就不能使其轉化為管理行為。企業文化建設還應隨經營環境和經營戰略的調整和變化加以變革，使之有效融合基層行的業務經營，才能保障各項業務持續、快速、穩健發展。

二、對推進工行基層行企業文化建設的思考

（一）加強組織領導，發揮各級領導人的重要作用

領導人在企業中的主導地位，使其言行舉止、領導風格、思維模式、道德偏好和價值觀念深刻地影響著企業文化建設的有效性。因此，領導人必須高度重視，切實加強領導，扎實抓好推動落實。一是建立企業文化建設領導體制和運行機制。要成立一把手任組長的企業文化建設工作領導小組，把企業文化納入到日常的經營管理工作中，與其他工作同部署、同推進、同檢查、同考核、同獎懲。同時，明確各部門和分支機構企業文化建設的主要職責，逐步建立起“領導重視、組織健全、目標明確、分工協作、整體聯動、全員參與”的企業文化推進機制和責任體系，為企業文化建設工作有序開展奠定堅實的基礎。二是將企業文化長期規劃與短期目標相結合。企業文化建設要有長期規劃和短期目標。長期規劃往往為企業文化建設提供了大的框架思路，明確了努力方向。與此同時，企業文化建設的系統性、長期性、復雜性，決定了企業文化建設不可能一蹴而就，需要將企業文化長期目標分為不同的階段性目標，在此基礎上明確年度、季度等短期目標，明確具體的工作措施和標準，使長期規劃與短期目標有機結合起來，不斷增強企業文化建設的可操作性。三是各級領導人要身體力行帶頭踐行企業文化。企業領導人首先要模范遵守黨紀法規和企業內部各項規章制度，在全體員工中樹立遵紀守法、勤政務實的良好形象；其次，要通過職工代表大會制度，通過會議、文件等形式，切實保障員工的知情權、參與權；最后，領導人要進一步轉變作風，經常深入基層、深入員工，將企業文化價值理念傳播給基層員工，動員和激勵員工按照企業文化建設的要求扎實開展工作。

（二）堅持把“以人為本”的原則貫穿于企業文化建設的全過程

企業文化從本質上來說是一種重視人、以人為中心的企業管理方式，這是因為謀求發展是企業文化的根基，而只有優秀的人才才能使企業取得更大的發展，同時也只有不斷發展的企業才能夠留住人才，因此基層行構建具有工行特色的企業文化，就是要把管理的重心放在人這個基礎上，堅持把“以人為本”的原則貫徹在企業文化建設的全過程，因為人是最寶貴的財富，也是基層行保持持續競爭力的基礎，因此對基層行而言最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破束縛人的能動性與創造性的條條框框，這就要求我們尊重人、理解人、關心人、愛護人，最大限度的調動員工的積極性。

首先，多向發展，相互貫通。根據基層行管理需要及員工職業發展特點，構建多種晉升發展通道；引導員工將個人能力特點與組織發展目標相結合，做好職業發展規劃。通過職業發展的調整與轉換，不斷校準職業發展目標，實現更好、更快發展。為進一步拓寬員工職業發展通道，目前全行范圍內已開展非管理類職務初聘工作，初步搭建起了“縱向可晉升、橫向可交流”的員工職業發展機制，這也將極大地調動廣大員工的積極性。其次，樹立“工于至誠，行以致遠”的價值觀，完善激勵約束機制。通過有效的激勵機制及其制度操作，使基層行的核心價值觀融入到本行和員工的自覺行為中去。要建立以崗位價值和績效考評為核心的差異化薪酬分配體系，通過滿足員工情感上、精神上的需要，對員工的工作予以肯定、表揚和獎勵，讓員工有實實在在的自豪感和滿足感。第三，重視教育培訓，在員工教育培訓上下功夫。制定適應基層行發展要求的教育培訓計劃和培訓方案，從有理想、有道德、有文化、有紀律四個方面加強員工的教育培訓，在培訓方式和培訓內容方面根據員工所處的崗位不同分別進行培訓：對于各級管理層，要著重對政策、形勢分析、管理藝術、國際同行業先進經營理念等方面進行培訓，幫助其掌握主流趨勢；對于客戶經理層，要著重進行資訊匯集、營銷學、客戶心理學、投資理財、金融政策、法規以及銀行新業務和新產品等方面的培訓，幫助其了解和掌握，使其能夠提高營銷技巧；對于員工培訓要著重基礎教育與崗位適應培訓相結合，使員工了解工商銀行現階段的發展狀況及未來的發展方向，學習現代金融業務知識、服務技能、業務技能等銀行基礎業務，通過教育培訓提高員工的業務技能，打造一支綜合素質高、職業道德優、工作作風好的員工隊伍。第四努力營造溫馨家園，開展豐富多彩的文體活動。通過文體活動的開展，員工不僅在高雅的活動中陶冶情操、獲得快樂，感受到一種大家庭的溫暖，而且能夠增進同志間的接觸、交往和了解，產生親切感和信任感，使團隊精神和共同理念在活動中得到灌輸和強化；能夠打破部門之間的界線，產生親合力和凝聚力，使工商銀行的價值觀、服務宗旨，在無形中得到認同和轉化；能夠在制度不能涉及的地方、在無人監督的情況下，表現出“以行為家”的自覺行為，培養出良好的行為習慣，努力維護工行的聲譽和形象，自覺地把自己的命運與工行的興衰成敗緊緊聯系在一起。因此，我們要提高思想認識，不把文體活動看成是一種娛樂和業務經營發展的“潤滑劑”，不把它看成是可有可無的事，而將它作為我們工作的一個組成部分，列入工作計劃，長期不懈的堅持下去。

（三）強化服務理念，把服務文化作為加強基層行企業文化建設的靈魂

銀行與市場相連的紐帶是服務，而服務就是品牌和核心競爭力，因此基層行構建企業文化的最優之處，就是要把“提高服務質量和以客戶為中心”作為長期策略，實施以服務為品牌的戰略，我國商業銀行長期以來缺乏的就是知名的服務品牌，國內的商業銀行提供的金融服務過于同質化，這就要求我們必須以優質的服務品牌在未來的競爭中制勝獲利。因此基層行深入研究分析客戶需求，抓標治本，大力推進服務管理基礎建設，著力解決一批影響服務質量的突出問題，全面提升支行的服務品質、服務效率和服務形象。

（四）構建“以客戶為中心”的營銷文化，把營銷文化作為加強基層行企業文化建設的動力

企業營銷文化指的是企業營銷行為的一種理念和精神，是企業連結市場的橋梁紐帶，因此構建一種先進的、具有特色的營銷文化，是支行在市場競爭中不斷取勝的關鍵，營銷文化體系的構建應“以客戶為中心”，工行作為市場經濟的平等參與者，以依法合規經營為前提，以誠信為行為準則，最大限度地滿足客戶需求，目的是為了建立工行與客戶之間的相互信賴、相互依存的利益關系，而營銷文化的構建需要從多個方面努力。一是要堅持“以客戶為中心”的經營理念對待客戶，注重培養與客戶的長久合作關系。二是員工在與客戶交往中要做到誠實守信，在依法合規的前提下做出承諾，對自己做出的承諾做到言必行、行必果。

（五）強化內控理念，把內控文化作為加強基層行企業文化建設的保障

深入進行內控文化建設，積極開展基層行內控文化活動，深刻培養并強化員工的風險意識以及內控理念。培育良好的內部控制文化，是增強員工制度執行力的有效保證，一個銀行的失敗，往往不是缺乏制度，而是因為缺乏一個好的內控文化，因為銀行是經營貨幣的高風險行業，行業的特殊性決定其各項經營活動必須以防范風險、審慎經營為出發點，因此要按照“全面性、審慎性、有效性、獨立性”的原則來構建企業的內部控制文化，充分體現出“內控優先”的原則，按照建立現代金融企業制度要求，內部控制文化的內容應包括企業的價值觀、企業精神和職業道德，因為這些內容決定了商業銀行的價值趨向和行為規范，對內部控制的內涵、組織機構、傳播機制、評估機構以及活動機制，都做出了明確的規定，向員工傳達遵守法律法規和實施內部控制的重要性，引導員工樹立良好的合規意識和較強的風險意識，促進員工職業道德水平的提高，規范員工行為，大力營造良好的內部控制環境使每一個員工了解自己在內部控制中的作用，全面參與內部控制體系建設，能自覺的把內控文化落實到全行內部控制管理和風險管理活動中去，落實到每個員工的業務操作和經營行為中去。

企業文化貴在傳承，重在創新，推進企業文化建設要與我經營發展相互交融、相互滲透，以文化力提升全行核心競爭力，為實現我行“十二五”發展戰略目標和創造更加燦爛的未來提供強有力的保證。

〔責任編輯：楊永波〕