對生產經營型成本管理模式建立與應用的思考

梁斌

【摘要】 隨著公司經營形勢的逐年嚴峻，成本控制壓力不斷加大，矛盾日益突出，如何加強成本管理、提高成本效益擺在了各級管理者面前。文章討論了企業成本管理現狀及存在的問題，詳細介紹了生產經營型成本管理模式，并結合本單位實際提出成本控制的具體措施。

【關鍵詞】 生產經營型； 成本管理； 控制精細化

近年來，隨著公司經營形勢的逐年嚴峻，成本控制壓力不斷加大，矛盾日益突出。一方面，隨著管理局關聯交易市場化運作，對施工企業實行以資產收益率為核心的經營承包考核機制的落實，對錄井公司完成經營承包任務提出了更高要求，加之內部市場缺少新項目支持，開源增收的矛盾日益突出；另一方面，隨著公司經營市場規模、地域、市場深度和復雜性的不斷加大，以及內部組織機構調整和對內經營承包考核模式的變化，公司內部經營環境也發生了巨大變化，特別是公司近年來成本費用總量不斷增長，可控費用所占比例卻不斷降低，節流壓支的余地不斷縮小，成本控制壓力和難度不斷增強，對公司成本管理提出了更高要求。受管理觀念和經營機制的限制和影響，成本管理方面出現了許多不適應的新矛盾和問題。

一、成本管理現狀及存在問題

（一）收支矛盾日益突出，控制壓力逐年加大

多年來，公司大力實施市場開發戰略，經營總量逐年增長，從2007年的3.2億元增長到2011年的4.9億元，增長了0.53倍，平均增速8.9%。但錄井市場競爭的加劇和相對較低的錄井勞務定額，造成了公司增收空間和盈利空間逐年減少。管理局自2000年起對公司實行按照資產收益率上繳資產收益后以收抵支的承包政策，2007年至2011年期間，公司上交資產收益額增長了1.7倍，使增收的效益基本被上交的資產收益“吃掉”，收支矛盾十分突出。2011年公司資產收益率更是高達26.2%，過高的資產收益率使公司面臨著資產增加和資產收益率增加形成的雙重壓力，成本管理的效益和降本增效的成果也難以體現。從公司5年來的成本費用發生情況看，雖然成本總額隨勞務產值增長，但平均增速只有8%。從結構上看，人工成本等不可控成本占成本總額比重居高不下，可控成本比重只有30%～40%，并呈逐年下降趨勢，成本控制難度與日俱增，完成預算任務和生產經營目標的壓力日益增加，生產經營管理不堪重負。

（二）成本管理模式、控制方式和方法面臨新的矛盾和問題

隨著公司油田、境內、境外三個規模市場的形成變化，成本管理的“邊際”不斷拉長，而且每個市場受政治環境、法律環境、文化環境等影響，成本費用的發生具有顯著差異，管理的難度不斷加大，原來“大包干”的成本管理模式和事后算賬、事后考核的成本控制方式已無法適應新形勢的需要，成本管理必須在觀念上調整更新，前移關口、事前控制。此外，預算方式需要改進。多年來，公司實行的一直是定期預算和增量預算，這種依據往年情況推算今年情況的“基數加增長”或以年度定期編制預算的方式，由于與生產經營存在一定的脫節，從而使預算缺乏靈活性和彈性，如果生產經營發生重大變化，預算就會失去指導意義。

（三）成本管理基礎工作較為薄弱，預算管理方式還不十分順暢

一是基礎比較薄弱，反映在成本管理制度、管理職責和權限、管理標準、定額和預算控制、成本管理職能的發揮以及全員參與成本管理等方面還不盡完善，存在技術人員懂生產但不關心成本、成本管理人員掌握成本發生數但不清楚具體的生產環節和信息的現象。二是預算方式不十分順暢，從往年預算管理實施過程中的反映來看：基層單位反映預算的指導意義不強，特別是在預算過程中，指令多于計劃，造成基層單位預算的符合率偏低；責任部門反映實際預算中變數多，各項費用預算難以掌握全面，計劃數與實際運行數存在“兩張皮”現象。同時成本的利益掛鉤機制薄弱，考核過程中難以實現硬考核、硬兌現。

（四）經營內容需改進，對生產經營的指導作用需要進一步發揮

在生產經營活動分析中，仍較多采用對比分析和差異原因分析的方法，對成本效益分析還沒有引起足夠的重視。公司各級的生產經營分析模式雖已基本成型，但仍需進一步深化。同時，月度經營分析內容需要進一步改進，存在對經營現狀中亟待解決的問題找不出來，或找出了問題又找不到癥結，或找到了癥結但制定的措施又不具體的現象，對生產經營的指導作用需進一步發揮。

二、管理模式的特點及內涵

借鑒ISO9000體系思想，運用系統分析理論和PDCA循環理論，以效益最大化為原則，對原成本管理模式進行了“流程再造”，推行一整套以全面預算管理為基礎，以零基預算和增量預算相結合為方法，以縱橫向承包合同、經濟活動分析為手段的成本管理模式。同時，運用責任會計中成本中心的原理，強化基層單位、責任部門的成本控制意識和責任，完善成本管理程序，建立健全材料費、維修費、運費等重點可控成本的精細化、動態化管理方式，實現生產經營資源的優化配置。其特點是：

（一）經營管理流程化

將公司成本管理由以職能為中心轉變為以流程為中心，通過跨部門團隊的協同運作，促進各項資源要素、功能與優勢之間的優化配置，實現了生產經營順暢運行和經濟效益最優化。

（二）預算控制動態化

運用“成本多動因”理念，完善財務預警系統的運行，實現預算管理對物質因素和非物質因素的雙重控制。同時，進一步量化項目預算指標，根據項目影響因素確定成本變量，由成本變量的多元分析確定成本管理運行方式。

（三）成本控制過程化

通過運行單位自控、部門專控、財務統控機制，強化領導推動、全員參與、共同協作的成本控制管理鏈，進一步健全完善預算的事前、事中、事后控制體系。一是強化預算控制責任的落實，橫向上，突出分級把關負責制，實現了預算管理全員化；縱向上，細化分解預算編制執行，實現了預算監管全程化；立體上，通過強化內功，實現了控制結果最優化。二是強化預算控制執行的落實，將班組作為預算管理成本控制的落腳點和關鍵點，讓單位在預算管理過程中主動尋求增效點，及時發現預算執行偏差，主動分析產生的原因，自行找出解決問題的措施，確保成本預算的完成。三是加強預算控制信息的反饋，通過對預算執行結果的具體分析，評價經濟運行的質量，總結經驗，糾正錯誤，規范成本支出，提高運行效益。

（四）經營分析全面化

從生產經營分析、單項成本分析入手，通過全面分析與重點分析、經濟分析與技術分析、縱向分析與橫向分析相結合的方式，深入開展了全面的經營分析活動。在分析內容上，突破分析僅限于經營方面因素分析的方法，把分析對象擴大到生產經營全過程；在分析方法上，督導成本負責人從只分析客觀原因轉移到查找管理漏洞上來，從只分析問題轉移到拿對策、想辦法上來，從只分析成本轉移到分析經濟技術指標上來，進一步挖掘了深層次的管理潛力。

三、采取措施和辦法

地質錄井公司的成本管理除具有石油行業一般特點以外，還具有獨立核算的非法人單位、計劃管理下的市場開拓單位、與鉆井工程不可分割的施工單位、責任成本中心下的利潤考核單位、錄井專業化管理與地質科學研究相結合的錄井技術服務單位五個方面的特點。生產經營型成本管理模式適應錄井作業特點，將管理的觸角延伸至生產經營末梢，注重從源頭進行成本控制。

（一）嚴把預算關，實現控制精細化

凡事預則立，不預則廢。公司把預算管理作為降低管理成本、提升經濟效益的重要制度和措施，按照零基預算的方法，應用“標準控、程序控、限額控和重點控”，從源頭上加強成本費用的管理與控制，實現了“該花的錢一分不多花，不該花的錢一分不花”的目標。

一是健全控制標準。沒有規矩，不成方圓。開展成本費用管理標準的制定和推行，通過自上而下的制度建設，明確了各項成本費用使用范圍、開支標準、管理手段、監控措施、考核方法等，并在實踐中根據實際情況不斷對管理標準進行修訂和完善。對80多項成本費用都建立了管理標準，不僅對管理部門的材料、辦公、差旅等管理費用進行控制，而且將黨、團、工會經費、教育經費、福利費及體系維護費、宣傳報道、圖書資料費等專項和單項費用支出全部納入管控范圍，形成全方位覆蓋和全過程控制。同時，著眼于可控和可操作，細化各項開支的管理標準，強化費用開支關鍵節點的控制，如對燃料費按單車確定消耗定額，對勞務費劃分了暖氣管線、門鎖、燈具等30多項開支標準，對標準化費用按不同項目層級確定修訂定額，對查體費按一般人員、女工、家屬、科級、處級的人員類別分別確定了費用標準，對會議費按每人15元/天確定了就餐標準，會議水果按每人10元/天確定接待標準，對一般慰問費按慰問對象確定了200～800元/人次的看望標準，對一線慰問分開發井300元/次、探井小隊600元/次確定了標準，細致的管理使費用控制延伸到每一個管理單元的基本活動。標準的制定中，立足于滿足管理的基本需要，如材料費每人每月只有91元的指標，低值易耗品每人每年只有84元的指標，一般辦公電話每月只有60元的指標，辦公費各單位只有1 000元以下的審批權限，通過始終保持成本管理的“高壓”態勢，促進各項費用開支盡量節約。

二是規范預算程序。具體的預算編制過程中，采取成本倒逼的方法，按照年度效益指標，排出總成本預算，然后在總成本預算中優先安排生產性開支，再倒擠出非生產性開支的總限額，從總量上保證各項開支的合理。對各單項非生產性費用項目，在預算平衡中，要求各單位、各部門一切從實際需要的可能出發，不考慮以往期間所發生的費用數額，實行零基預算和要素預算，對每一項費用開支詳細說明開支的理由和數額，提供充分的依據，依據開支標準列明測算公式。預算辦公室按照非生產性開支的總限額和開支標準，逐項審議預算期間內各項費用的內容、業務量和金額，對于預算說明不清或理由不充分的，不予列支。經審核后的費用開支，還要向公司預算委員會進行說明和匯報。對于涉及職工權益和福利開支的非生產性開支，要經過當年的職工代表大會表決通過后才能予以確認。非生產性費用經確定后，以年度經營任務書的形式下達給責任單位或部門，實行限額支出，超罰節獎。嚴格的控制程序，保證了非生產性開支以最小的投入辦理最多的事情。

三是突出控制重點。在管理部門運行費用上，經過近幾年的實踐運行，公司將重點放在材料費、通訊費、低耗品和運費管理控制上，制定了嚴格的“四費”捆綁使用管理制度，大力控制非生產性支出。材料費用管理上按照人均消耗定額1 100元/年進行限額管理，并逐年降低人均消耗定額；通訊費管理上按單位和部門工作性質及業務量確定了固話數量，費用標準落實到每部固話和手機，費用標準只有局同類人員規定標準的40%；低耗品管理上按照人均84元/年確定了開支標準，并統一了低耗品的購置渠道；運費管理上按每個臺班220元確定標準，實行路單和臺班雙向控制，提高了車輛利用率，發揮了車輛應用的綜合效益。公司在嚴格管控管理費用的同時，也加大了對福利費、穩定經費、文化建設費、會議費、考察費、科研經費、安全生產費用等大額重點非生產性費用的管理力度，嚴格預算審批，保證各項費用開支科學、合理。

（二）嚴把開支關，實現運行規范化

按照“疏通神經末梢、量化考核指標、細化管理單元、激活最小細胞”的思路，分級明確責任主體，明晰成本管理單元，推行全員成本目標管理和“系統節點”精細管理，倡導全員參與，規范開支運行，創造最佳效益。

一是落實控制責任。在全面預算的基礎上，公司對所有成本項目都指定了責任部門，堅持“誰負責、誰控制、誰運行”的原則，實施項目法管理，推行單位自控、部門專控、財務統控的成本責任運行機制。公司主要領導同分管領導和責任部門簽訂責任書，分管領導與分管職能科室的成本費用承包指標掛鉤，明確考核及獎懲，形成層層簽訂合同、層層落實責任的成本管控體系，使成本管理的責任落實到每個領導、干部及職工的身上，營造了“人人肩上有指標、項項指標連責任”的工作局面和“全員比學趕幫超、精細管理齊支招”的良好氛圍。

二是完善審批程序。對于大額開支，凡是未列入預算的，均不做計劃安排，杜絕了計劃外支出。預算開支實行分管領導、主管部門和財務部門相結合的簽批制度。合同的簽訂和履行嚴格按照計劃運行，杜絕了無計劃的合同。在計劃和合同環節加強了監察工作，使得每個重要環節均得到了有效的監控。對于日常開支，積極實施了月度預算管理制度和月度資金收支例會制度，強化資金綜合調度，嚴格計劃資金的收付控制，規范資金支出流程，提高資金使用的計劃性，實行分級與部門相結合的月度資金計劃運行方式，一切以資金計劃為基準，實現了資金占用、使用的有效控制，使非生產性資金和成本支出的監控更加有力、運行更加平穩。

三是細化核算管理。核算是費用管理控制的基礎，也是進行費用分析和考核的數據源泉，更是影響費用管理質量的決定性因素。公司財務部門通過明細核算對象設置，合理確定各對象之間的關系，強化了核算的準確性、及時性。在核算單元上逐步細化到單項目，在責任主體上逐步細化到班組，為精細化管理奠定基礎，通過精細的財務核算，使每一筆費用開支去向清清楚楚、用途明明白白，費用運行動態的反映及時、明晰，運行中的問題被及時發現，管理控制更加規范有效。

（三）嚴把監督關，實現效益最大化

加強監督考核是層層落實成本管理、強化全員降本增效意識、進一步提升企業經濟運行能力的有效手段。公司堅持關口前移，由結果考核向過程考核延伸，由事后監督向事前、事中監督轉變，確保了成本費用運行始終處于可控狀態。

一是強化過程監督。對重點項目和關鍵環節，要采取自檢、互檢和專檢的方式，加強日常檢查評價，將過程跟蹤監督與內控月度檢評和財務稽核、內部審計工作充分結合，滲透到生產經營的各個環節，督促責任部門加強管理、健全制度、規范行為、堵塞漏洞。在物資采購方面，針對項目運行環節多、物資類別復雜、采購金額大的特點，加強其采購計劃、供應商選擇、合同管理、貨物驗收等5個方面15個關鍵點的定期監督檢查，發現偏差及時督促整改。在基建維修方面，根據每個項目的特點，從審查資金流向入手，對基建施工從設計到完工的所有業務流程和關鍵環節，按照施工進度及時進行監督檢查，重點把好主材采購進貨關和施工安裝質量關，對主材采購進貨和施工安裝質量全過程進行監控，逐一查找管理漏洞。與此同時，財務部門強化了財務預算的跟蹤管理，實時監控費用發生情況，定期統計和通報費用發生結果。

二是實施動態評價。建立“月度預算平衡會”制度，由公司經理親自組織，召集經營、計劃、財務等部門及基層單位，定期召開月度預算平衡會，審核審查各項目，特別是非生產性費用的預算執行進度、存在問題和改進措施，對運行偏差大的項目及時預警，逐項分析和診斷，完善改進措施。會上對超支的部門進行通報批評，對控制較好的部門進行表揚。通過定期召開會議，在一定范圍內實現業務公開，提高了非生產性費用管理的透明度和職工的參與度，提升了公司財務管理的公信度和職工的滿意度，同時也進一步提高了成本費用的月度預算符合率，保障了各項目的順利運行。

三是突出績效考核。要在原來費用預算完成額、率考核的基礎上，增加職工滿意度、服務質量考核、管理工作執行力等內容，通過基層測評、年度考評、組織巡視以及每年的職工代表大會等形式進行績效考核。同時，要在績效考核制度中突出對“崗位”的經濟責任考核力度，細化對負領導責任的崗位、流程控制點崗位、出結果崗位的考核原則、考核方式、考核結論，進一步明確管理責任，強化經濟約束，落實獎罰政策，使績效考核真正起到激勵和約束的作用，保證生產投入產生最大社會效益和經濟效益。