深圳Z國企基層員工激勵機制研究

李琛

摘 要：激勵是個體與環境相互作用的結果，是通過努力來實現組織目標的意愿，激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，從整體上把握企業的現狀和想達到的目標，從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。本文通過文獻閱讀法及問卷調查法，對深圳Z國有企業基層員工激勵現狀進行了調查研究，發現了該公司再基層員工激勵機制中存在的主要問題，并分析這些問題產生的主要原因，同時提出了解決該公司激勵機制存在問題的方法，旨在提高該公司的激勵效果，并給同類型企業以參考借鑒。

關鍵詞：激勵；激勵理論；激勵機制；薪酬

0 引言

近幾年來，隨著經濟體制的不斷改革，公司的治理結構在不斷完善。但我國國有企業的市場競爭力偏低、適應能力差的矛盾仍然沒有得到解決。國有企業機構臃腫、人浮于事的現象依然普遍存在。雖然企業機構改革、布局調整可看做為減輕企業負擔、提高企業競爭力的方法，同時對在職職工的工作積極性有一定的促進作用，但是從本質上說對基層員工沒有起到激勵作用。這不僅與國有企業的管理體制、運行機制有關，更重要的是國有企業本身就缺乏完善的激勵措施，對管理層缺乏激勵，對基層員工更缺乏激勵。對基層員工的激勵做的好與壞直接影響到企業的凝聚力與向心力；另外對企業的人才選拔、人才培訓以及人才使用都會起到決定性的作用。因此，充分調動員工特別是基層員工的積極性與創造性是企業完成使命的根本保證，也是提高國有企業市場競爭力的基本手段。

1 研究意義

在我國，由于對激勵問題的認識與研究比較晚，正視激勵在企業管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年，同時由于我國仍處于新舊經濟體制轉換的過渡時期，國有企業在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，激勵工作仍然沒有得到足夠的重視，激勵手段相當片面、簡單，企業職工的積極性也沒有充分的發揮出來。由于國企長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。同時由于工作任務的分派也不合理，鑒定勞動量的準側和規定較少，致使企業無法從勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素出發對員工進行考核，繼而無法在工資調整和獎金考核上對員工的表現進行激勵，員工會產生“按工資出力”的心態。因此國有企業應當加強對員工激勵問題的研究和探索。

2 深圳Z國有企業基層員工激勵現狀分析

2.1 Z公司簡介

深圳Z國有企業是一家大型國有企業下屬的后勤物業服務分公司，主要負責南方片區約10萬平方米建筑面積辦公樓和生活基地的管理、服務工作。Z公司目前共有員工96名， 其中管理層23人，基層員工73人。

2.2 調查對象基本情況分析

2.2.1 員工組成概況

Z公司96名員工中，男58人，占總人數的61%，女38人，占39%；學歷方面，大專及以下學歷者84人，占87.5%，本科學歷12人，占12.5%。統計結果說明Z公司男女比例略顯不均衡，由于公司屬于服務業，所以基層員工整體文化水平不高。

2.2.2 深圳Z國有企業基層員工激勵存在的問題

（1）員工對薪酬的滿意度較低，有高達近九成的員工對目前自己的工資不滿意。

（2）77%的員工認為目前公司的分配機制是按資歷定薪酬。81%的員工不認可公司現行的薪酬結構，認為薪酬制度對員工沒有激勵作用。

（3）忽視員工培訓的激勵作用。據調查，Z公司有高達30%的基層員工一年之內沒有接受過培訓。近八成的基層員工表示公司的培訓效果不理想，用處不大。

（4）忽視員工職業生涯規劃。Z公司基層員工有強烈的個人職業生涯發展需求，但公司卻未能為其提供足夠的職業發展空間。71%的基層員工稱看不到未來職業發展空間。

3 深圳Z國有企業基層員工激勵機制存在問題的原因分析

3.1 人力資源管理制度落后

Z公司的人力資源管理工作者崗位的設置情況是：未設置專門的人力資源管理部門，而在綜合行政管理部下設人事薪酬崗。從調查中可以發現，Z公司人力資源管理制度陳腐，仍舊停留在“勞資管理”的落后階段，公司員工的薪酬福利、崗位人員配備與年齡、資歷掛鉤；公司忽視了員工的培訓、開發和職業生涯規劃；Z公司僅在福利待遇和工作穩定性方面具有一定優勢。這種人力資源管理制度不但不利于員工的激勵，甚至會在相當程度上引起激勵的致弱作用，導致員工喪失積極性，滿意度維持在較低水平。

3.2 薪酬與業績不掛鉤，激勵作用不明顯

獎金標準和等級應該是根據崗位的重要性和員工的貢獻程度，給予員工的短期的、可變的激勵。Z公司的獎金與工作績效和工作業績脫鉤，工資分配按照員工的資歷發放，基層員工的獎金則依據上級領導對員工的主觀態度發放，對員工的激勵作用不明顯。

3.3 激勵手段少，忽視對員工深度需求的激勵

Z公司主要以支付物質激勵作為主要的激勵手段，與其他企業相比，依賴于以提供較好、較多的實物激勵來激發員工的積極性。員工的精神方面需求被很大程度地忽視了，從而使得員工的積極性受到了壓抑。激勵與需要的錯位，是Z公司在進行激勵制度改革時需要重視的問題之一。

按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要。Z公司作為一家國有企業下屬的后勤服務公司，所有權與經營權分離，管理者的管理手段存在很多不公平現象，從而致使經常出現激勵機制不公平的情況。首先是是分配不公平，員工工作表現的好與壞與其所獲得的報酬并不掛鉤。精神激勵僅靠一些內部的榮譽稱號，且以平均主義分配的幾率較大，使這中激勵手段失去了應有的效用。另一方面是獎勵程序不公平，國企內部人員紐帶關系較其他類型的公司要復雜，Z公司中領導在使用激勵手段時會考慮到這些紐帶關系，在分配的決策過程中“官本位”的思想會影響到領導的考慮，致使個別或某些與領導有關聯的人可能在受獎勵方面得到到較多的照顧。領導的決策失去透明度，使得激勵制度喪失了應有的規范作用。

4 改善深圳Z國有企業激勵機制現狀的建議

4.1 轉變傳統的勞資管理模式

傳統的勞資管理模式早已不能滿足現代企業的管理需要。要想解決Z公司激勵機制存在的問題，首先公司管理者需要引進先進的現代人力資源管理制度，既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。

4.2 設計科學合理的薪酬制度

亞當斯的公平理論指出，個體要求公正評價、公正對待。在企業內部，員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報酬是根據其自身的努力、個人能力和知識經驗等投入的情況而合理分配的。在Z公司人力資源管理當中，建立公平合理的激勵制度是必須的，就是要求企業在激勵員工時，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性。

4.3 重視員工培訓需求，落實培訓效果

Z公司應該做好員工需求分析，通過使用觀察法、調查問卷法、面談法等多種方法確定員工需要接受培訓的種類與實踐，并據此設計培訓項目，做好培訓計劃和員工的培訓檔案。同時，通過對培訓效果的評估，跟蹤受訓員工對于培訓的印象和應用程度，以促進培訓效果落到實處。提高員工技能、個人素質，從而通過培訓對員工產生激勵效果。

4.4 重視員工的職業生涯規劃，用好晉升激勵

職業生涯規劃是公司管理層與員工共同探討員工在公司內部的職業發展歷程，明確發展目標，實現員工在公司內部的自我發展與自我實現的過程。通過結合企業實際情況和發展前景的職業生涯規劃，往往對員工激勵可以起到非常突出的作用。Z公司應秉持“創造讓優秀員工脫穎而出的機制”這一理念，保障實現員工職業生涯規劃。根據馬斯洛的需求層次理論，個人需要的最高層次是自我實現和自我發展的需要，在滿足員工低層次需要以后，需要更加關注員工個人的未來發展，包括在企業內部的職位發展。晉升激勵機制就是依靠晉升來激勵員工，提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。Z公司需要適時評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。晉升機制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率，提高員工滿意度。良好的晉升機制給員工創造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。

4.5 準確把握激勵的時機

國有企業的管理過程中還有一個很明顯的特點，就是對于事件的反應有滯后性。在員工激勵方面，通常員工通過自身努力取得一定成就滯后，需要半年到一年的時間才可以被企業承認。這樣的滯后性會使員工激勵的效果大打折扣。國企應該把握好激勵的時機，幾時對員工的成果表示認可與獎勵，使員工得到更強烈的滿足感，進一步激發員工的主觀能動性，這樣就可以不斷強化積極的行為，員工也更愿意長久地維持這些積極的行為。因此，把握好激勵的時機進行適當的激勵至關重要。

5 結語

激勵機制是人力資源管理體系中的中樞關鍵，而Z公司以前的激勵模式落后，沒有對員工進行有效的激勵，從而阻礙了公司和員工的發展，抑制了員工的積極性，員工的個人潛能沒有得到挖掘，公司的人力資源沒有得到合理的開發和利用。面對越來越激烈的企業競爭，企業要認清形勢以及自身存在的不足之處，學習先進管理經驗，在企業內部，建立公平合理的激勵制度，加大人力資源開發的投資力度，準確運用激勵的各項原則，吸引人才、留住人才，使企業在未來的激烈競爭中處于不敗之地。對于Z公司這一國有企業而言，人力資源管理應該提升到企業的戰略議程上來，根據實際情況進行激勵模式的調查與改進，從而使企業能在競爭中保持良好的發展勢頭。

隨著企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也在不斷變化，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而變化。這種激勵手段的變化實際上就是企業的改革。Z公司要加強自身的核心競爭力，維持公司的持續發展，就應該加強對激勵機制的建設，管理者應結合企業的特點，將企業發展的目標與員工的個人目標有機結合起來，建立一個適應企業自身特色，又符合市場競爭需求的激勵體系。

最重要的一點是，再好的激勵模式和再完善的激勵制度，都要切實轉化為執行力，否則都是一紙空文。

參考文獻

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