試論企業營銷人員的薪酬與激勵

黃志恒

[摘 要] 企業的市場營銷能力與營銷業績，已逐漸成為影響現代企業生存與發展的決定性因素，而企業營銷策略合理、營銷隊伍健全、營銷薪酬體系合理，則是保證企業持續健康發展的重要前提和必要條件。筆者根據多年從事大型制造業企業營銷管理的經驗，分析銷售人員薪酬激勵政策普遍存在的問題與弊端，客觀、全面地分析其產生原因，系統地闡述了現代制造業企業營銷團隊薪酬與激勵體系的構建策略。

[關鍵詞] 營銷； 薪酬； 激勵； 體系； 構建

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 061

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）01- 0112- 03

1 企業銷售人員薪酬激勵現狀

如果企業銷售人員薪酬方案設計與操作過程不盡合理，將會在一定程度上影響銷售人員的工作積極性，導致整個企業的銷售業績和經營效益下降。

1.1 方案設計中存在的問題

（1） 薪酬激勵方案設計與企業發展進程、產品生命周期及成本承受能力不同步。隨著我國經濟的迅速發展，許多傳統機械產品已供大于求形成買方市場。為打開市場，部分企業以提供高于同行業、極具競爭力的薪酬待遇吸引業內銷售精英，雖然短期業績有所上升，但極易導致企業銷售成本大幅提高，并且影響到整個企業薪酬體系的平衡。

（2） 個體隱性報酬與整體薪酬激勵體系缺乏有機結合。設計薪酬激勵方案時，沒有將薪資激勵之外的個體隱性報酬，納入薪酬激勵體系進行綜合考慮，如保險、福利、補助（貼）、津貼等，使得銷售成本始終維持在較高的水平，并在一定程度上影響了企業整體人力成本的控制。

（3） 銷售人員薪酬激勵模式過于陳舊。主要表現在：基本薪酬與獎勵方案固化，缺少一個科學、合理的調薪機制；部分企業銷售人員的薪酬待遇與同行水平差距較大，失去外部公平性，從而導致營銷團隊不穩定，人才容易流失。

1.2 實際操作過程中不夠嚴謹

（1） 對銷售人員的薪酬定得較低，激勵不足。在現實中，不少企業對銷售工作的重要性、對銷售人員工作的艱苦程度和難度認識不足，銷售人員的基本薪酬與企業普通管理人員相當；銷售人員按承諾書、承包合同等約定完成銷售任務后，企業對其激勵不多，影響銷售人員的工作積極性。此外，銷售目標與績效不匹配，差距較大。

（2） 薪酬方案過于簡單，且考核不科學。現實中不少企業采取“底薪+提成”的薪酬結構，雖然這種結構的激勵方式直接與銷售業績掛鉤，但由于評價考核體系設置不完善，一方面極易造成銷售人員為獲取短期利益，忽視企業確定的戰略經營目標，盲目擴大銷售業績，成為“銷售近視”；另一方面，由于企業片面注重銷售量、銷售額等硬性指標，忽略了銷售人員個體差異與外部市場不可抗拒因素的影響，使得考核過于簡單化。

（3） 保健因素向激勵因素的畸形轉變。一些公司為減少支出，采取沒有基本固定薪酬和法律法規規定的基本社保福利的純傭金制，變相將這些福利保健因素轉換成銷售人員的收益，然而銷售人員工作期間一旦發生生病、工傷等意外事件，往往得不到應有的社會保險和福利保障，銷售人員即使訴諸法律也難以維權。

（4） 薪酬方案和銷售機會不公平。實踐中，不少企業對一個銷售團隊內的銷售人員，其薪酬方案與銷售機會存在著不對等情況。比如，有的企業只是簡單地將銷售人員分為3個團隊，分別負責大客戶、中等客戶和小客戶，并往往是憑以往的經驗，確定銷售配額；而不是根據市場的變化、不同的銷售區域、不同的客戶類型、不同產品的銷售周期等因素，來確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵。顯然，這種“一刀切”的做法是很不公平的。其結果往往會導致銷售團隊內部的矛盾，影響銷售人員的穩定性。

（5） 薪酬方案實施過程中繼承性差。企業薪酬方案在實行過程中缺乏繼承性，出現問題后不是加以完善而是進行“顛覆性”的變更，或是不按照既定的方式實施或兌現，使得銷售人員得不到應有的報酬，影響銷售人員的工作積極性和企業的凝聚力。

2 產生上述問題的原因分析

為何在我國改革開放30多年后，社會主義市場經濟體制逐步完善的今天，在對營銷人員的薪酬激勵體系方面，還會存在上述這些問題呢？筆者認為，出現上述這些問題的原因，既有歷史的，也有現實的；既有主觀的，也有客觀的。概括起來說，主要有以下原因。

2.1 計劃經濟時代傳統的薪酬體系仍占相當的比例

我國目前的許多企業，是脫胎于國有企業或集體企業的。因此，盡管改革開放已經30多年，然而一些企業高層領導仍然墨守成規，不能做到與時俱進。在企業薪酬激勵體系以及對銷售人員的薪酬激勵方面，一般還是按在企業內的“官職”高低（相當于過去的行政級別）來確定薪酬的多少與激勵的大小，而不是按崗位的重要性和實際貢獻的大小來確定。

2.2 企業內部分配制度的改革不徹底、不科學

多年來，一些企業在深化內部改革方面，表面看似轟轟烈烈，實際并沒有什么具體進展，更談不上什么成效，特別是在企業分配制度改革方面包括對銷售人員薪酬激勵體系的設計與實際操作。這些企業只是將以往的傳統做法進行局部變動，并未有效地發揮薪酬激勵的積極作用。

2.3 重技術和生產、輕銷售，銷售人員收入較低

多年來，一些企業高層管理者堅持認為企業的重點工作是技術和生產，并稱之為“三十六行，技術為王”，或者“三十六行，生產為王”。所以企業內的許多政策，包括薪酬激勵往往是向從事技術、從事生產的人員傾斜。毫無疑問，技術和生產是企業的重要工作，但有些企業還未真正認識銷售是決定企業命運的階段，銷售人員是在決定企業命運階段作出最主要貢獻的群體，因而導致企業對銷售人員的薪酬激勵長期不予重視。

2.4 崗位定級不盡合理，銷售人員的崗位級別往往定得較低

據了解，不少企業較長時期以來，在確定員工薪酬方面的一個普遍做法是設立崗位工資。由于上述兩個原因，企業在給銷售人員定崗時，往往將崗位定得較低，因此銷售人員得到的崗位工資也較少。其深層次的原因是不了解銷售人員工作的重要性、艱苦程度和工作難度。

2.5 對營銷人員的激勵偏重貨幣激勵，忽視其他方面的激勵

有些企業對銷售人員開出的薪酬也是比較高的，貨幣和物質方面的激勵也是比較到位的，但還是有不少銷售人員感到不夠滿意。究其原因，主要是這些企業對銷售人員的激勵偏重于貨幣和物質方面激勵，面忽視營銷人員除基本的生活、生理需要之外的其他方面更高層次的需求，或者說是馬斯洛提出的社會、尊重、自我實現等較高層次的需求。

2.6 企業與營銷人員之間變為純粹的雇傭關系，缺乏對營銷人員的人文關懷

在現實中，有些企業還會從一個極端走向另一個極端，即從不能擺脫計劃經濟體制的束縛，企業改革不徹底，到大步跨入“市場經濟”，全部照搬資本主義企業的做法，企業高層經營管理者自詡為“老板”，而將員工當作必須服從命令的“打工仔”，除了赤裸裸的金錢雇傭關系外，根本談不上人文關懷，企業管理者的有些做法甚至比外資企業還要冷酷。在這種氛圍下，不少銷售人員心情壓抑，缺乏主動性，往往是“老板”給多少錢就干多少活。

總之，本文認為，對上述薪酬激勵體系和操作過程中出現的主要問題及其產生的原因進行分析后，必須引起企業和企業高層管理者的高度重視，并在今后的實踐中，盡快地加以解決。

3 建立科學合理的薪酬激勵體系的建議和設想

為充分有效地調動銷售人員的積極性，本文就如何建立科學合理的薪酬激勵體系，以及運用好薪酬激勵，提出以下一些建議和設想。

3.1 提高思想認識，切實改變傳統做法

在我國社會主義市場經濟不斷完善的今天，每一個企業的高層管理者要加強學習，尤其要學習中央關于深化企業改革和分配制度改革的一系列文件精神，學習借鑒國內外先進企業的成功經驗和有效做法；要切實轉變觀念，充分認識銷售是決定企業命運的重要階段，而銷售人員正是在這個關鍵階段發揮重要作用的關鍵人員；同時要充分認識銷售人員的工作難度，及其在銷售過程中付出的辛勤勞動。

早在30年前，黨的十二屆三中全會《決定》中有一句名言：“企業活力的源泉，在于腦力勞動者和體力勞動者的積極性、創造性和智慧”。同理，企業經營工作的活力、創造良好的銷售業績的源泉，在于銷售部門和廣大銷售人員的積極性、創造性和智慧。因此筆者感到，在當前和今后，企業的高層管理者最重要的就是要徹底摒棄傳統做法，要按照中央關于“勞有所得”的要求，更好地發揮薪酬激勵的積極作用，更充分地調動銷售人員的積極性、創造性和智慧。

3.2 按照“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立薪酬激勵體系

2012年11月召開的黨的十八大明確指出，要“提高勞動報酬在初次分配中的比重。初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”，要“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與初次分配機制”。因此，每一個企業都應按中央的這些要求，對照本企業在銷售人員薪酬激勵方面存在的主要問題，并進行有針對性的改進和糾正；再從市場經濟的實際出發，結合企業的實際，設計科學合理的薪酬激勵體系，并運用薪酬激勵，切實有效地調動營銷人員工作的積極性、主動性，推進企業的持續發展。

3.3 建立公平合理的薪酬激勵體系

在薪酬激勵方面力爭公平，這是人人關注的首要問題。因為就一般的企業來說，銷售人員是一個為數不少的群體。因此，建立公平科學的薪酬激勵體系，無疑是關系到是建立和諧社會、和諧企業、和諧人際關系的重大問題，是關系到銷售人員能否具有持久的工作熱情、關系到企業能否持續發展的重要問題。因此，在設計具有激勵性的銷售人員薪酬體系時，應該在以下3方面做到公平：一是內部公平，即與公司其他員工薪酬計劃相比付出與收獲的比值相當。二是外部公平，即薪酬水平與競爭對手銷售人員的薪酬水平相當。三是自身所獲得的薪酬與所付出的努力和取得的業績相稱?？傊?，企業在銷售人員薪酬設計上做到公平，就是要讓銷售人員擁有公平的收入機會，而且他的投入與回報是公平合理的。

具體來說，銷售人員的薪酬體系可按以下兩個步驟去設計：一是確定目標，即根據預期的銷售目標確定目標薪酬總額。目標薪酬總額是銷售業績達到目標績效時的預期收入，包括基本工資和激勵性薪酬；同時兼顧內部公平性、外部競爭性、成本、未來的目標、過去的經驗和實踐等。二是確定薪酬搭配，即將目標薪酬總額分為基本工資（或固定薪金）和目標激勵性薪酬兩部分，從而在保證銷售人員基本的生活需要，提供生存需要和安全需要的基礎上，利用目標激勵、引導銷售人員努力提高銷售業績，實現個人和企業的銷售目標。因此筆者感到，合理的薪酬結構是將基本工資（或固定薪金）定位在滿足個人基本生活需要的水平，并采用目標激勵性薪酬激勵銷售人員追求更高層次需要的滿足。不少企業的實踐證明，這種薪酬結構在使銷售人員生活得到基本保障的同時，由于激勵因素較大，對銷售人員增強銷售的動力也就越大，能促使他們努力提高銷售業績。

3.4 綜合考慮各種因素，合理定崗定級

借鑒許多成功的企業在員工定崗定級方面的經驗，對銷售人員定崗定級中，應在全面考慮勞動強度、工作難度、業務要求、工作環境、危險程度、貢獻大小等要素的基礎上，為其確定相應的崗位級別、崗位工資，決不可將銷售人員作為一般的管理人員來看待，甚至將銷售人員的崗位工資定得低于一般管理人員的水平。只有這樣，才能使銷售人員看到自己的工作對企業產生的價值，才能使銷售人員對企業產生更大的向心力。

3.5 科學全面地進行績效考核

現在幾乎所有的企業都對員工的工作進行績效考核，因為績效考核對每一個從業人員來說，是作為計算其薪酬與獎勵的主要依據，而對銷售人員來說同樣也是格外重要的，因為它關系到對銷售人員工作成果的評價和個人實際收益的多少。結合在企業多年工作的經驗，筆者認為，對銷售人員的考核，比較科學和合理的考核方法是采用“目標承包任務書”加“全方位考核”的方法。

這兩者相結合的具體考核方法是：目標承包任務書是根據公司的經營目標，根據各區域的市場占有率和市場開發潛力，以銷售目標管理和過程控制為出發點而制定的，并明確銷售人員的責、權、利，在完成公司的營銷目標，超承包指標后，按承包指標內對應計提金額提高10%作為獎勵，做到績效考核與業務員年終收入掛鉤。同時，按照“全方位考核”方案的有關規定，在一定的時期內，由銷售人員本人根據自己的銷售業績打出自評分；其他同事根據其業績對其打出互評分；該銷售人員的直接主管根據其業績進行評分；由用戶對該銷售人員的服務質量、態度、時效等進行打分。最后，公司銷售主管對以上4個方面的評分結果乘以一定的權數，從而得出考核結果，作為計薪和獎勵的依據。

3.6 注重對團隊的獎勵

從激勵效果的表象來看，一般情況下獎勵團隊往往比獎勵個人的效果要弱。但筆者堅持認為，在現代企業的發展過程中，個人的作用固然重要，但最主要的還是團隊的作用，這是現代企業與個人小作坊的根本區別。也就是說，在現代社會中，完成任何一項工作或任務，純粹依靠個人單打獨斗是不現實的、不可能的，其實質是團隊或社會分工協作共同努力的結果。因此，我們應像那些有戰略眼光的成功企業家一樣，制訂和實施團隊獎勵計劃，以促使銷售團隊成員之間能更融洽地合作，并防止銷售團隊各層次人員之間由于收益差距過大，而出現低層人員心態不平衡的現象。

3.7 積極探索運用股權獎勵的激勵形式

如今，在很多員工包括銷售人員的眼里，工資的高低并不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。因為一旦員工持股，就表明他就是企業的主人之一，從而對企業就會產生更大的向心力，就會更關心企業的生存與發展。因此，無論是上市公司，還是非上市公司，現在都有不同形式的員工持股辦法。隨著我國企業改革的不斷深入，大多數企業都可積極探索運用股權獎勵的形式激勵員工，并在分配股權時，對關系到企業發展命運的銷售人員可給予較高的額度，從而使銷售人員進一步增強與企業風雨同舟、共渡難關的信心。

3.8 滿足營銷人員的多種需求，注重人文關懷

在市場競爭日益激烈的形勢下，企業的高層管理者在確定銷售人員的薪酬激勵時，要注重滿足營銷人員的多種需求。如對銷售業績顯著的年輕銷售人員，大膽給予提拔或晉升的機會；對工作有成效且需要提升自己業務水平者，則給予進修、學習、考察的機會；對勤勤懇懇工作、業績穩中有升者，可組織他們療（休）養、旅游。只有做到因人而異，才能取得最佳的效果。

同時，需要引起每一個企業家高度重視的是，要切實貫徹黨的十七大、十八大提出的“注重人文關懷和心理疏導”這一要求，并在實際工作中重視員工，尤其要重視銷售人員這一特殊群體，給予他們更多的人文關懷，以滿足其多種需求，緩解其在工作、生活中遇到的各種壓力，對銷售人員的身心健康、家庭生活要有更多的了解和關心；對銷售人員遇到的困難和反映的各種訴求，努力做到思想上疏導、經濟上幫助、生活上關心。一句話，企業應按照中央關于“以人為本”要求，對銷售人員給予更多的人文關懷。

4 結 語

總之，筆者提出上述關于薪酬體系和操作方面的建議和設想，最終目的是使廣大銷售人員感到，在倡導科學、公平、合理，具有濃厚的人文氛圍的企業中工作，不僅收益較好，而且心情舒暢，更重要的是能在為企業發展出力、為社會發展作出貢獻的同時，能體現和實現自我價值；從而最大限度地增強銷售人員對企業的向心力，增強企業對銷售人員的凝聚力，并吸引和留住更多的各路精英和銷售人才，為企業的持續穩定發展貢獻出智慧和力量。

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