“九型人格”視閾下跨國企業文化適應性研究

包映蕾　丘靈

[摘 要] 九型人格是一門超越現代心理學的應用心理學，是提升溝通力和增強領導力的一種最有效的工具。其意義包括動機導向和成長導向。企業文化有明顯的民族特性，團隊領導者的個性也影響著企業文化的形成，并成為其特有的成功基因。通過對美國四家企業的分析，得出結論：倡導個人英雄主義的美國民族文化里，企業的成功離不開一位靈魂人物。隨著世界經濟的一體化和全球化的發展，應聘者為更好地適應來自不同國家的企業文化，應準確評估以靈魂人物為核心的企業文化、民族性以及你對該企業核心價值觀的認同度。同時，準確評估自己，并發現自己與企業的匹配度，高度匹配的企業有助于員工快速成長，而低度匹配度則可以幫助潛在員工選擇放棄，消除跨文化雙向選擇中的障礙。

[關鍵詞] 九型人格；民族特質；企業文化；適應性

[中圖分類號] F272-05 [文獻標識碼] B

一、九型人格的理論概述

（一）性格的解析

心理學上將性格定義為：個體在遺傳因素的基礎上，通過與后天環境的相互作用，而形成相對穩定的和獨特的心理和行為模式。[1]行為模式是表現，心理模式是根源。性格是孩子在成長過程中慢慢發展形成的，小時候用來保護自己，長大后卻遏制我們內在潛力和能力的發揮。

（二）九型人格的起源

九型人格于2500多年前起源于古代中亞地區，被視為古巴比倫的民間智慧。20世紀10-20年代開始在俄國傳播，60年代智力心理學家完善了現代九型人格理論。1994年成為美國斯坦福大學的MBA課程后倍受推崇，成為現今最熱門的MBA課程之一，風行歐美學術界、工商界，也被應用于心理治療、司法審判、婚姻家庭等方面。[2]

（三）九型人格的基本理論框架

九型人格把人的行為原動力即能量來源劃分為三個區域：心區、腦區和腹區。能量來自心區的人，行為方式以情感為中心，追求愛和充實的渴望。能量來自腦部的人喜歡搜集資料、談理論。以腹部為中心的人腳踏實地，喜歡解決問題，看重事實，這就是九型人格里面所提出的三個智慧中心。

（四）九型人格理論的意義

九型人格是一門超越現代心理學的應用心理學，從人們不同的注意力焦點和形成的自我保護機制來分析和判斷人的能力和力量來源、辨識其自我防衛的面具，從內在去挖掘自我潛力，對于提升溝通和領導力是一種最有效的工具。其意義包括：

1.動機導向。九型人格理論注重實踐和實際經驗。它描述行為，但不拘泥于行為，其最卓越之處在于能穿透人們表面的喜怒哀樂，進入人心的最隱秘之處，發現人的最真實、最根本的需求和渴望。[5]舉一個簡單的例子：有棟住房起火了；1號完美型的人內心最怕出錯，就會立即思考是什么原因起火了，是電線短路還是廚房著火？3號成就型的人更關注結果，就會立即行動：關掉電閘，找到滅火器，馬上去滅火。

2.成長導向。九型人格認為人在身心舒泰和受壓時的表現截然不同，九種基本人格形態在個體的具體體現上也有某些調整或隱藏，但人格本性不會真正改變。通過自我認識和目標調整，可以不斷理解他人、完善自己，從而獲得職場成功，家庭幸福及和諧的人際關系。

二、民族特質與九型人格對企業文化的影響

（一）民族特性與企業文化

民族特性可以這樣描述：“當遇到同一問題或同一情況時候，不同的民族常常會采取不同的思維方式，而這種不同的思維方式又會導致不同的行為方式；因此，民族特性也可以說是民族在思想和行動上的選擇特點”。[6]

每個國家都有自己崇尚的民族特性，所以企業文化的本源來自民族文化，特殊文化的熏陶和遺傳，就決定了企業文化有明顯的民族特性。以美國為例：成功的企業都有一個宏偉的目標；讓員工參與決策和管理；永遠追求卓越；發揮員工的最大潛能；一切以滿足顧客需求為導向；創建學習型企業，面向未來等，這些都是美國企業基于其民族性而產生的關于成功的價值觀。

（二）人格特質與企業文化

比爾蓋茨是5號人格代表：在D5峰會上，有人向他提問，“如果世上只有一樣東西可以選擇，您選什么？”他回答：“我在一生當中的任何時間，不管20歲，30歲還是40歲，都會選擇做PC事業，我對它太著迷了，我甚至可以為了它晚些結婚。我認為人的大腦里都是軟件，軟件的魔力以及我對軟件的信念是不會改變的。”

蓋茨在計算機方面的才能無人可敵，他對理論著迷，喜歡研究邏輯，鉆研復雜的事情，喜歡單獨工作，沒有時間限制；不必管理別人。他喜歡憑自己的智能、判斷力、分析力來辦事，不去關注別人的感受，善于策劃而疏于行動。他逃避重復性工作；把焦點放在原理上，把人當成事物來研究，顯得沒有人情味。這些都是5號人格的特質。微軟以蓋茨的個性為核心建設的企業文化在雇傭具備高智商、強能力的人員方面做到了極致。微軟的關鍵戰略之一就是“發現那些懂得技術與商業的精明的人”，“人是微軟真正的最大的財產。”[7]蓋茨的理性思考、專注、執著都成為了公司文化的一部分。

拉里.埃里森是3號人格的代表，他的名言是：“我并沒有說要成為世界第一，我只是想超越在我前面的蓋茨而已。”拉里處處喜歡出風頭，他可以獨自駕駛帆船去冒險，也可以買前蘇聯的先進戰斗機，并親自開回美國。他對規矩漠視，看重結果，喜歡競爭，他說“我的成功就是他人的失敗。”在埃里森眼里，成功是最重要的，有人這樣說他：“他就像一臺榨汁機，把人們榨干，然后再一腳踢開。”在甲骨文公司中，沒有人能讓埃里森一直滿意，沒有人能夠比得上他。他一生的抱負簡單直接：成為世界是第一，以及，世界唯一。甲骨文公司的文化里同樣具有這樣的特征：該公司的前銷售副總裁曾表示；“為埃里森工作就像騎著老虎，不管路程如何危險艱難，你必須緊貼老虎背，如果你掉下來，老虎會把你吃掉。”

4號人格是最神秘的，有自己獨特的品味，有個性而真實，神秘而有些自戀。蘋果的產品，從MP3到iphone給人的感覺是時尚、炫、酷，所以喬布斯是一個偉大的藝術家。蘋果的工業設計水平高到讓競爭對手吃驚，在蘋果，公司所有人都要遵從設計師的思路。蘋果的公司文化具有神秘色彩，有人說蘋果更像一個宗教組織，所有的東西都很神秘。蘋果公司總部的蘋果商店里有一款對外出售的T恤，上面寫著“我參觀了蘋果廠區，但蘋果只允許我說這些。”4號的人非常敏感，同樣，喬布斯曾說過，“藝術性就是洞察別人只看到表面的東西。”所以，蘋果大多數產品的誕生，沒有小組討論，沒有市場調查，沒有競品分析，甚至不愿意“伸出一根手指來測測顧客需求的風向”——這是喬布斯多年來最喜歡的比喻之一。蘋果公司甚至連一個組織架構圖都沒有，所有人都圍繞喬布斯工作，公司內部設置了重重關卡和禁止入內的隔離區，一位前蘋果員工曾說過：“在蘋果公司里，沒有開著的門”。關著門讓人想到喬布斯的心門，4號的人大多數時候是孤獨的，喬布斯是通過所有員工的勞動在與自己的幻想和智慧交流，那是屬于他自己的感覺空間。一位前蘋果高管說：“蘋果的文化是一種卓越的文化。這種文化讓你覺得，你必須做到最好。你不想拖公司的后腿，你有一種強烈的欲望——一定不能讓公司倒閉。因此，每個人都非常努力、非常專注地工作。”[8]

和蘋果相比，微軟在比爾·蓋茨的統治下，以內部明爭暗斗聞名于世。這說明，蓋茨喜歡“適者生存”法則下的勝利者。這就是4號和5號的不同。我們也可以想象拉里.埃里森因為失去了喬布斯會多么寂寞。

華特·迪士尼是7號人格的代表，他說：“這個世界之所以美好，是因為我們可以選擇快樂。”7號的人對感官知覺特別敏銳，所以外在的豐富世界，總讓他們覺得快樂又刺激。他們多才多藝，喜歡經歷更多新鮮事，不喜歡悲傷。華特·迪士尼正是如此，迪士尼公司充分利用童話營銷，將娛樂業發揮到極致。“我們應該生活在一個充滿快樂的世界里。我知道現實不是這樣的，但我相信我們可以做到。”在1955年迪士尼樂園的開張典禮上，華特說：“我們要把迪士尼樂園獻給理想、夢和曾經創造了美國的艱難的現實，希望它成為給全世界的人帶來歡樂和鼓舞的源泉。”迪士尼公司的文化里處處呈現出這些特質。

（三）九型人格在企業文化中的核心地位

通過以上四家企業分析，可以得出以下結論：倡導個人英雄主義的美國民族文化里，企業的成功離不開一位靈魂人物，該人物的人格特質和核心價值觀如果順應了時代的發展又卓爾不群的話，企業必然成功。企業的文化必然以此人的價值觀為核心形成不可復制的核心競爭力，持續成功一段時間。

三、如何適應跨國公司的企業文化

隨著世界經濟的一體化和全球化的發展，跨國公司已然在世界各地扎根，應聘者如何更好地適應來自不同國家的企業文化，如何在這些企業里更加高效地實現自我價值呢？

（一）準確評估以靈魂人物為核心的企業文化

我們所說的靈魂人物是指帶領企業走向成功的至關重要的人。我們必須先分析這個人物的人格特征，找出幫助其成功的最關鍵因素，再結合其成長經歷和民族特質尋找企業文化形成的深層次原因。以拉里.埃里森為例，他是個雄心勃勃的冒險家，從不畏懼失敗。“他教導我們，如果想在生命里做些大事，不要猶豫。走到懸崖邊上，徑直往下跳。然后，在墜落的過程中，長出你的羽翼。”如果你也是3號，那你一定能夠在甲骨文公司如魚得水，如果你是9號或者4號，甚至謹慎的6號，那你將永遠無法跟上拉里的腳步，因為這三種人格的行動速度都比3號慢太多了。如果你是1號的完美者，對于拉里為了搶占市場不顧產品缺陷，先推產品再改進產品的做法會忍無可忍。如果你是2號，會覺得把人榨干再一腳踢開是沒有人情味的做法。所以，首先評估你的CEO是最重要的。

（二）準確評估其企業文化中的民族性

除了企業的靈魂人物，企業的民族性也不可忽視的。上述四家企業都強調永遠追求卓越；讓員工保持危機意識；一切以滿足顧客需求為導向等，這是美國民族性的一部分。如果你是平和的9號不喜歡競爭，那美國公司就無法成就你了。

（三）準確評估你對該企業核心價值觀的認同度

自我評估是最困難的，因為很多人無法內省，不能正視自己的缺點。這必然導致無法順利適應異質文化團隊。這里包括三個步驟：一，判斷自己的個性密碼，確定你的本性人格及性格側翼；二，判斷你的性格與公司主導價值觀的匹配度，如果對公司的價值觀你有70%以上的認同度，就屬于高度匹配，比較容易適應這家企業。如果匹配度在30%以下，屬于低度匹配。70%以下認同度的應聘者不是一定不適應該公司文化，而是則需要進一步分析是什么原因讓自己無法認同，并必須在學習相關內容作出調整后重新自我評估。

四、不適應跨國公司企業文化的原因及反思

（一）不適應跨國公司企業文化的原因

一名員工無法適應跨國公司的文化原因有三：不知道，不理解；知道，不理解；知道，理解，做不到。對于這三種員工可以解讀如下：第一種員工是因為不懂東道國企業文化與人格特質、民族特質之間的關系而認同度低。第二種員工知道該企業文化的內涵，卻無法理解。第三種是知道并理解企業文化內涵卻根本做不到的員工。對以上三種人員應實施不同的管理手段。

（二）人本管理的有效措施

此處論述的跨文化適應性問題主要指來自其他國家的員工如何適應東道國企業文化的問題。企業應該充分實施人本管理，對三類員工首先加以甄別。對第一類員工，可以加強關于東道國民族文化和企業發展歷程等培訓，使員工了解并進一步理解公司文化的淵源。對第二類員工則要重點培訓公司文化里的每個價值觀是如何幫助企業獲得持續盈利并不被競爭對手復制的原因，員工理解了，自然就接受了。對于第三類員工，企業應盡快從團隊中清理出去，因為由于民族性或個性差異太大，容易成為給企業帶來負價值的人群。對于應聘者，用以上方法自我培訓和評估后發現自己與公司文化匹配度依然較低就需要放棄了。

九型人格工具的魅力在于準確分析未來雇主的無形資產，準確評估自己，并發現自己與企業的匹配度，高度匹配的企業有助于員工快速成長，而低度匹配度則可以幫助潛在員工選擇放棄，避免用失敗換取教訓的職業經歷，消除跨文化雙向選擇中的障礙。

[參 考 文 獻]

[1]黃希庭.人格心理學[M].杭州：浙江教育出版社，2002-09

[2]Riso， D.R.， Hudson， R.， Personality Types： Using the Enneagram for Self-Discovery [M]. Houghton. Mifflin， Boston， 1996

[3]裴宇晶.九型人格理論在組織管理中的應用述評與展望[D].第六屆（2011）中國管理學年會——組織行為與人力資源管理分會場論文集，2011

[4]帕爾默（美）/徐揚.九型人格[M].北京：華夏出版社，2006

[5]Palmer，H. The Enneagram： understanding yourself and the others in your life [M]. San Francisco：Harper.1991

[6]林耀華.民族學通論[M].北京：中央民族大學出版社，1997

[7]科索馬羅（美），塞爾比（美）/章顯洲，賈菡，楊文俊.微軟的秘密[M].北京：電子工業出版社，2010

[責任編輯：王鳳娟]

和蘋果相比，微軟在比爾·蓋茨的統治下，以內部明爭暗斗聞名于世。這說明，蓋茨喜歡“適者生存”法則下的勝利者。這就是4號和5號的不同。我們也可以想象拉里.埃里森因為失去了喬布斯會多么寂寞。

華特·迪士尼是7號人格的代表，他說：“這個世界之所以美好，是因為我們可以選擇快樂。”7號的人對感官知覺特別敏銳，所以外在的豐富世界，總讓他們覺得快樂又刺激。他們多才多藝，喜歡經歷更多新鮮事，不喜歡悲傷。華特·迪士尼正是如此，迪士尼公司充分利用童話營銷，將娛樂業發揮到極致。“我們應該生活在一個充滿快樂的世界里。我知道現實不是這樣的，但我相信我們可以做到。”在1955年迪士尼樂園的開張典禮上，華特說：“我們要把迪士尼樂園獻給理想、夢和曾經創造了美國的艱難的現實，希望它成為給全世界的人帶來歡樂和鼓舞的源泉。”迪士尼公司的文化里處處呈現出這些特質。

（三）九型人格在企業文化中的核心地位

通過以上四家企業分析，可以得出以下結論：倡導個人英雄主義的美國民族文化里，企業的成功離不開一位靈魂人物，該人物的人格特質和核心價值觀如果順應了時代的發展又卓爾不群的話，企業必然成功。企業的文化必然以此人的價值觀為核心形成不可復制的核心競爭力，持續成功一段時間。

三、如何適應跨國公司的企業文化

隨著世界經濟的一體化和全球化的發展，跨國公司已然在世界各地扎根，應聘者如何更好地適應來自不同國家的企業文化，如何在這些企業里更加高效地實現自我價值呢？

（一）準確評估以靈魂人物為核心的企業文化

我們所說的靈魂人物是指帶領企業走向成功的至關重要的人。我們必須先分析這個人物的人格特征，找出幫助其成功的最關鍵因素，再結合其成長經歷和民族特質尋找企業文化形成的深層次原因。以拉里.埃里森為例，他是個雄心勃勃的冒險家，從不畏懼失敗。“他教導我們，如果想在生命里做些大事，不要猶豫。走到懸崖邊上，徑直往下跳。然后，在墜落的過程中，長出你的羽翼。”如果你也是3號，那你一定能夠在甲骨文公司如魚得水，如果你是9號或者4號，甚至謹慎的6號，那你將永遠無法跟上拉里的腳步，因為這三種人格的行動速度都比3號慢太多了。如果你是1號的完美者，對于拉里為了搶占市場不顧產品缺陷，先推產品再改進產品的做法會忍無可忍。如果你是2號，會覺得把人榨干再一腳踢開是沒有人情味的做法。所以，首先評估你的CEO是最重要的。

（二）準確評估其企業文化中的民族性

除了企業的靈魂人物，企業的民族性也不可忽視的。上述四家企業都強調永遠追求卓越；讓員工保持危機意識；一切以滿足顧客需求為導向等，這是美國民族性的一部分。如果你是平和的9號不喜歡競爭，那美國公司就無法成就你了。

（三）準確評估你對該企業核心價值觀的認同度

自我評估是最困難的，因為很多人無法內省，不能正視自己的缺點。這必然導致無法順利適應異質文化團隊。這里包括三個步驟：一，判斷自己的個性密碼，確定你的本性人格及性格側翼；二，判斷你的性格與公司主導價值觀的匹配度，如果對公司的價值觀你有70%以上的認同度，就屬于高度匹配，比較容易適應這家企業。如果匹配度在30%以下，屬于低度匹配。70%以下認同度的應聘者不是一定不適應該公司文化，而是則需要進一步分析是什么原因讓自己無法認同，并必須在學習相關內容作出調整后重新自我評估。

四、不適應跨國公司企業文化的原因及反思

（一）不適應跨國公司企業文化的原因

一名員工無法適應跨國公司的文化原因有三：不知道，不理解；知道，不理解；知道，理解，做不到。對于這三種員工可以解讀如下：第一種員工是因為不懂東道國企業文化與人格特質、民族特質之間的關系而認同度低。第二種員工知道該企業文化的內涵，卻無法理解。第三種是知道并理解企業文化內涵卻根本做不到的員工。對以上三種人員應實施不同的管理手段。

（二）人本管理的有效措施

此處論述的跨文化適應性問題主要指來自其他國家的員工如何適應東道國企業文化的問題。企業應該充分實施人本管理，對三類員工首先加以甄別。對第一類員工，可以加強關于東道國民族文化和企業發展歷程等培訓，使員工了解并進一步理解公司文化的淵源。對第二類員工則要重點培訓公司文化里的每個價值觀是如何幫助企業獲得持續盈利并不被競爭對手復制的原因，員工理解了，自然就接受了。對于第三類員工，企業應盡快從團隊中清理出去，因為由于民族性或個性差異太大，容易成為給企業帶來負價值的人群。對于應聘者，用以上方法自我培訓和評估后發現自己與公司文化匹配度依然較低就需要放棄了。

九型人格工具的魅力在于準確分析未來雇主的無形資產，準確評估自己，并發現自己與企業的匹配度，高度匹配的企業有助于員工快速成長，而低度匹配度則可以幫助潛在員工選擇放棄，避免用失敗換取教訓的職業經歷，消除跨文化雙向選擇中的障礙。

[參 考 文 獻]

[1]黃希庭.人格心理學[M].杭州：浙江教育出版社，2002-09

[2]Riso， D.R.， Hudson， R.， Personality Types： Using the Enneagram for Self-Discovery [M]. Houghton. Mifflin， Boston， 1996

[3]裴宇晶.九型人格理論在組織管理中的應用述評與展望[D].第六屆（2011）中國管理學年會——組織行為與人力資源管理分會場論文集，2011

[4]帕爾默（美）/徐揚.九型人格[M].北京：華夏出版社，2006

[5]Palmer，H. The Enneagram： understanding yourself and the others in your life [M]. San Francisco：Harper.1991

[6]林耀華.民族學通論[M].北京：中央民族大學出版社，1997

[7]科索馬羅（美），塞爾比（美）/章顯洲，賈菡，楊文俊.微軟的秘密[M].北京：電子工業出版社，2010

[責任編輯：王鳳娟]

和蘋果相比，微軟在比爾·蓋茨的統治下，以內部明爭暗斗聞名于世。這說明，蓋茨喜歡“適者生存”法則下的勝利者。這就是4號和5號的不同。我們也可以想象拉里.埃里森因為失去了喬布斯會多么寂寞。

華特·迪士尼是7號人格的代表，他說：“這個世界之所以美好，是因為我們可以選擇快樂。”7號的人對感官知覺特別敏銳，所以外在的豐富世界，總讓他們覺得快樂又刺激。他們多才多藝，喜歡經歷更多新鮮事，不喜歡悲傷。華特·迪士尼正是如此，迪士尼公司充分利用童話營銷，將娛樂業發揮到極致。“我們應該生活在一個充滿快樂的世界里。我知道現實不是這樣的，但我相信我們可以做到。”在1955年迪士尼樂園的開張典禮上，華特說：“我們要把迪士尼樂園獻給理想、夢和曾經創造了美國的艱難的現實，希望它成為給全世界的人帶來歡樂和鼓舞的源泉。”迪士尼公司的文化里處處呈現出這些特質。

（三）九型人格在企業文化中的核心地位

通過以上四家企業分析，可以得出以下結論：倡導個人英雄主義的美國民族文化里，企業的成功離不開一位靈魂人物，該人物的人格特質和核心價值觀如果順應了時代的發展又卓爾不群的話，企業必然成功。企業的文化必然以此人的價值觀為核心形成不可復制的核心競爭力，持續成功一段時間。

三、如何適應跨國公司的企業文化

隨著世界經濟的一體化和全球化的發展，跨國公司已然在世界各地扎根，應聘者如何更好地適應來自不同國家的企業文化，如何在這些企業里更加高效地實現自我價值呢？

（一）準確評估以靈魂人物為核心的企業文化

我們所說的靈魂人物是指帶領企業走向成功的至關重要的人。我們必須先分析這個人物的人格特征，找出幫助其成功的最關鍵因素，再結合其成長經歷和民族特質尋找企業文化形成的深層次原因。以拉里.埃里森為例，他是個雄心勃勃的冒險家，從不畏懼失敗。“他教導我們，如果想在生命里做些大事，不要猶豫。走到懸崖邊上，徑直往下跳。然后，在墜落的過程中，長出你的羽翼。”如果你也是3號，那你一定能夠在甲骨文公司如魚得水，如果你是9號或者4號，甚至謹慎的6號，那你將永遠無法跟上拉里的腳步，因為這三種人格的行動速度都比3號慢太多了。如果你是1號的完美者，對于拉里為了搶占市場不顧產品缺陷，先推產品再改進產品的做法會忍無可忍。如果你是2號，會覺得把人榨干再一腳踢開是沒有人情味的做法。所以，首先評估你的CEO是最重要的。

（二）準確評估其企業文化中的民族性

除了企業的靈魂人物，企業的民族性也不可忽視的。上述四家企業都強調永遠追求卓越；讓員工保持危機意識；一切以滿足顧客需求為導向等，這是美國民族性的一部分。如果你是平和的9號不喜歡競爭，那美國公司就無法成就你了。

（三）準確評估你對該企業核心價值觀的認同度

自我評估是最困難的，因為很多人無法內省，不能正視自己的缺點。這必然導致無法順利適應異質文化團隊。這里包括三個步驟：一，判斷自己的個性密碼，確定你的本性人格及性格側翼；二，判斷你的性格與公司主導價值觀的匹配度，如果對公司的價值觀你有70%以上的認同度，就屬于高度匹配，比較容易適應這家企業。如果匹配度在30%以下，屬于低度匹配。70%以下認同度的應聘者不是一定不適應該公司文化，而是則需要進一步分析是什么原因讓自己無法認同，并必須在學習相關內容作出調整后重新自我評估。

四、不適應跨國公司企業文化的原因及反思

（一）不適應跨國公司企業文化的原因

一名員工無法適應跨國公司的文化原因有三：不知道，不理解；知道，不理解；知道，理解，做不到。對于這三種員工可以解讀如下：第一種員工是因為不懂東道國企業文化與人格特質、民族特質之間的關系而認同度低。第二種員工知道該企業文化的內涵，卻無法理解。第三種是知道并理解企業文化內涵卻根本做不到的員工。對以上三種人員應實施不同的管理手段。

（二）人本管理的有效措施

此處論述的跨文化適應性問題主要指來自其他國家的員工如何適應東道國企業文化的問題。企業應該充分實施人本管理，對三類員工首先加以甄別。對第一類員工，可以加強關于東道國民族文化和企業發展歷程等培訓，使員工了解并進一步理解公司文化的淵源。對第二類員工則要重點培訓公司文化里的每個價值觀是如何幫助企業獲得持續盈利并不被競爭對手復制的原因，員工理解了，自然就接受了。對于第三類員工，企業應盡快從團隊中清理出去，因為由于民族性或個性差異太大，容易成為給企業帶來負價值的人群。對于應聘者，用以上方法自我培訓和評估后發現自己與公司文化匹配度依然較低就需要放棄了。

九型人格工具的魅力在于準確分析未來雇主的無形資產，準確評估自己，并發現自己與企業的匹配度，高度匹配的企業有助于員工快速成長，而低度匹配度則可以幫助潛在員工選擇放棄，避免用失敗換取教訓的職業經歷，消除跨文化雙向選擇中的障礙。

[參 考 文 獻]

[1]黃希庭.人格心理學[M].杭州：浙江教育出版社，2002-09

[2]Riso， D.R.， Hudson， R.， Personality Types： Using the Enneagram for Self-Discovery [M]. Houghton. Mifflin， Boston， 1996

[3]裴宇晶.九型人格理論在組織管理中的應用述評與展望[D].第六屆（2011）中國管理學年會——組織行為與人力資源管理分會場論文集，2011

[4]帕爾默（美）/徐揚.九型人格[M].北京：華夏出版社，2006

[5]Palmer，H. The Enneagram： understanding yourself and the others in your life [M]. San Francisco：Harper.1991

[6]林耀華.民族學通論[M].北京：中央民族大學出版社，1997

[7]科索馬羅（美），塞爾比（美）/章顯洲，賈菡，楊文俊.微軟的秘密[M].北京：電子工業出版社，2010

[責任編輯：王鳳娟]