用戶體驗：網絡化時代的質量創新

摘要：質量創新已進入了網絡化時代，對用戶體驗的追求成為企業新時代質量創新的重要方向。海爾集團面臨網絡化時代的質量轉型，創造性地進行人單合一管理方式的升級，提出了面向消費者的360°用戶交互體驗模式。文章從理論上深入論述了用戶交互體驗模式的基本內容并構建了“i360TCE”模型，模型具體包括模式創新模塊、結果模塊及閉環優化模塊，三大模塊中對組織、人員、流程等方面的創新構成了推動360°用戶交互體驗模式成功運轉的功能基礎。海爾集團360°用戶交互體驗模式的先進性與創新性，對于推動網絡化時代制造業的質量創新具有積極的應用價值。

關鍵詞：用戶體驗；質量創新；網絡化時代

海爾集團創立于1984年，從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制藥等多個領域，成為全球領先的美好生活解決方案提供商。2013年，海爾全球營業額1803億元，利潤總額108億元，繼續保持利潤增長2倍于收入增長。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）的數據，2013年海爾品牌全球零售量份額為9.7%，連續5年蟬聯全球白色家電第一品牌。

沒有成功的企業，只有時代的企業。創業初期，海爾探索的“日清管理法”成為了企業管理的基石。互聯網時代，海爾通過人單合一雙贏模式創新使組織充滿激情與創造力，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。這一創新模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進行教學研究。

一、網絡化360°用戶交互體驗模式誕生的背景分析

（一）互聯網時代海爾的人單合一雙贏管理變革

互聯網時代是用戶主導企業的時代。企業和用戶之間永遠存在信息不對稱。在傳統時代，信息不對稱的主動權在企業手中；但是互聯網時代，信息不對稱的主動權掌握在用戶手里：用戶可以知道所有企業的信息，而企業很難知道所有用戶的信息。管理大師德魯克曾說過，互聯網消除了距離，這是它最大的影響。

在互聯網零距離時代，原來傳統商業模式已經不適用。傳統商業模式的理論基礎都建立在亞當·斯密《國富論》中提到的分工理論上。分工理論到現在已經有230多年，它導致了兩個方面的變化。第一個變化體現在制造方面，就是流水線，還有就是科學管理之父泰勒提出的科學管理，把沒有量化的東西量化。另一個變化體現在組織上，就是科層制，是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯提出的，也叫做官僚制，組織像一個金字塔形狀。現在，分工理論受到挑戰，挑戰來自互聯網時代。美國企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為“規模”和“范圍”；而信息技術時代的原動力則是“平臺”，平臺顛覆了分工理論，在平臺上信息傳遞的速度非常快，交易可以很快完成。

海爾探索互聯網時代“人單合一雙贏”商業模式，顛覆了傳統模式。錢德勒在從屬理論中提到：企業成長有兩個變量，第一是企業戰略，第二是企業組織結構；而且企業戰略決定組織結構，組織結構從屬于戰略，所以戰略和組織一定要相匹配。海爾對商業模式的探索也主要體現在兩方面，一是戰略，二是組織架構。在戰略上，我們推行了人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏，“人”即員工，“單”即員工的用戶，“雙贏”就是員工為用戶創造價值的同時得到自身所應得到的價值。

在這個模式的指導思想下，海爾原有8萬多員工變成了2000多個自主經營體。在組織架構上，把原來的金字塔壓扁了，現在海爾不再是一個正三角的組織，變成平臺組織下的自主經營體（簡稱“自經體”）并聯平臺生態圈。過去企業流程是串聯的，從設計、制造、銷售到服務；現在變成并聯的平臺，所有利益攸關方每一個環節都在一起，從產品企劃階段用戶就主動參與交互，模塊供應商也參與前端設計。在人單合一模式下，自主經營體要去創造一個市場和用戶資源，不一定僅用原來集團內部的資源，而是在開放的系統中整合全球的資源建立生態圈系統。海爾的人單合一雙贏模式是一個探索的過程，海爾再造的“三個無”的目標是 “企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”。海爾在互聯網時代的追求是全員契約，每個人都成為自己的CEO。

（二）互聯網時代海爾網絡化質量轉型升級

從20世紀初至今，質量管理在不斷發展，分別經歷了質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理三個階段。質量概念的演化也從“符合標準”到“達到顧客要求”，再到“滿足相關方利益”的訴求，到現在質量管理也就相應地從組織建立質量體系并使之有效運作，發展到對復雜質量系統的經營及引導企業追求卓越運營層面。

海爾歷來重視質量工作，海爾自創業至今已28年，現在是第五個戰略發展階段即網絡化戰略階段，“第一是質量，第二是質量，第三還是質量”的理念，始終貫穿海爾每一個發展歷程。在海爾，質量創新是基本戰略。在質量的觀念上海爾以創造用戶需求為標準，我們把海爾的質量戰略框架總結為11個字，“零缺陷、差異化、強黏度、雙贏”，這個質量戰略框架始終貫穿海爾發展的每一個戰略階段。在名牌戰略階段，海爾樹立要么不干，要干就要爭第一的觀念，通過“砸冰箱”，為用戶提供當時最渴望的高質量產品的體驗。在多元化戰略階段，海爾以制造多元化高質量產品的觀念，為用戶提供所期望的系列白電高質量產品和服務的體驗。在國際化戰略階段，海爾樹立出國創牌而非創匯的觀念，滿足國際市場用戶本土化需求。在全球化品牌戰略階段，海爾以創造用戶角度滿意質量的理念，為全球用戶提供引領美好生活解決方案的體驗。現在是網絡化戰略階段，追求網絡化用戶的動態個性化體驗。每一個階段都根據時代的變化，通過差異化質量創新，帶給用戶超出期望的質量體驗，從而實現每個階段的引領。

質量不應該是一個固定的東西，而是不斷發展的。互聯網時代的變化帶來個性化需求，對質量的挑戰非常大。對企業來講，過去是“或（or）”時代，是選擇時代，我給你幾個方案你來選擇要哪個方案。現在是“與（and）”時代，是參與的時代，我提供參與平臺，主動送上1.0方案，你參與互動出2.0方案，大家再互動出N.0方案，獲得的是有強黏度的粉絲，實現1帶1萬甚至100萬的效果。所以互聯網的質量要轉到以滿足網絡化用戶動態個性化需求為中心，必須事先就在網上做，用戶事先參與，是全流程交互體驗。endprint

海爾在傳統質量創新的基礎上，在互聯網時代的背景下，積極探索網絡化質量模式轉型升級，滿足網絡化用戶動態個性化需求。質量永遠是由用戶定義的。網絡化質量帶來兩個層面的顛覆。首先從狹義質量的層面，是從保修期到保證期，這是網絡化質量的必要條件，而保證期的前提是基礎質量體系的保證。其次從廣義質量的層面，從事后滿意到全流程的個性化體驗，現在借助云平臺用戶主動參與，從事先交互設計到制造、銷售、送達、使用每一個節點，及對環境、社會有價值，都要用戶最佳體驗，這是網絡化質量的充分條件。目前，海爾正探索實踐的互聯網時代對內變革、對外交互的新模式，就是基于海爾人單合一雙贏模式下的網絡化360°用戶交互體驗模式。

二、網絡化360°用戶交互體驗模式的基本內容

（一）網絡化360°用戶交互體驗模式的定義

所謂網絡化360°用戶交互體驗模式，又稱i360TCE（interaction360°Total Customer Experience），是指借助云交互平臺終端用戶事先主動參與到企劃、設計、制造、送達、營銷等全價值鏈360°每一個節點的交互和評價，通過自經體并聯平臺生態圈共同創造最佳體驗滿足網絡化用戶動態個性化需求，并形成體驗持續閉環優化的自運轉系統。

i360TCE中的“i”代表interaction（網絡化用戶交互），360°代表全價值鏈360度節點，TCE代表Total Customer Experience（用戶全方位交互體驗與評價），建立i360TCE體系的關鍵要素有：

1個CP（Cloud Platform）——云交互平臺；

3個CIP（Customer Interaction Point）——在線交互、在線交易、在線交付包括企劃、設計、制造、送達、營銷等全價值鏈交互接觸點；

8個CEP（Customer Experience Point）——感知、選擇、購買、安裝、學習、使用、維護、升級體驗接觸點。

（二）海爾網絡化360°用戶交互體驗模式的基本原則

海爾“i360TCE”交互體驗模式應遵循以下原則：“質量用戶定義”、“對內變革，對外交互”、“360°交互體驗”、“閉環優化”、“時代性與國際性”，其中“質量用戶定義”原則是出發點，“對內變革，對外交互”是關鍵點，“360°交互體驗”是方法論，“閉環優化”是持續改進，“時代性與國際性”是有效性驗證。

① 質量是用戶定義的。質量的高標準是用戶制定的，用戶滿意了才是高質量，只有為用戶提供不斷超出期望的體驗，才能真正創造好的質量。互聯網時代好質量就是要滿足網絡化用戶動態個性化體驗和需求。

② 對內變革，對外交互。沒有成功的企業，只有時代的企業。變是常態，時代不斷發展，企業永恒發展與基業長青的關鍵是能不能以變制變，變中求勝。互聯網時代對傳統理論的顛覆要求企業必須從傳統模式轉型，進行管理變革，改變戰略和組織，現在也是用戶主導企業和主動參與的時代，必然帶來用戶交互共創價值。

③ 360°交互體驗評價。過去用戶滿意是按照調研測量分析流程事后評價，現在用戶已經由被動接受者變成主動參與者，所以用戶的滿意就變成了一種事先用戶360°交互體驗，并且交互體驗不僅僅停留在某一個接觸點上，而是從企劃、設計、制造、送達、營銷等全價值鏈接觸點的個性化充分交互體驗。

④ 用戶體驗全過程閉環優化。企業為用戶提供最佳用戶體驗的過程，是一個持續優化不斷升級的過程，從用戶體驗生命周期全方位接觸點上找出短板和影響因素，通過倒逼內部流程、平臺、機制、團隊和體系不斷提升，從而持續滿足用戶動態個性化體驗需求。

⑤ 時代性與國際性。檢驗一個模式好不好用應該看模式本身是否具備時代性與國際性，在互聯網時代，模式的時代性主要看能否符合互聯網的特征，即滿足網絡化和平臺化的要求。國際性是要看模式能不能被不同的當地化文化所接受。

（三）網絡化360°用戶交互體驗模型 “i360TCE”

1.海爾“i360TCE”模型說明

模型整體分為三個部分，即企業愿景、交互體驗系統、支持系統。這三部分的邏輯關系是：企業愿景是目標，支持系統是基礎和保障，核心是交互體驗系統。

①企業愿景：互聯網時代帶來環境、關系與挑戰變化和企業的愿景。

②交互體驗系統：分為模式創新、結果、閉環優化三個模塊。

模式創新：包括人單合一雙贏戰略組織顛覆和自經體并聯平臺生態圈建立，實現系統由封閉變成開放，過程由串聯變成并聯；

結果：包括顧客結果、市場結果和社會結果，是在線交互、交易和交付包括企劃、設計、制造、送達、營銷等全價值鏈360°節點的用戶參與、體驗和評價以及對環境、社會有價值；

閉環優化：是用戶體驗生命周期，包括感知、選擇、購買、安裝、學習、使用、維護、升級8個環節全方位個性化體驗接觸點上的期望和抱怨在第一時間自動關聯到自主經營體，形成自運轉、自優化的系統。

③支持系統：海爾企業文化和人單合一雙贏模式保障。

2.海爾“i360TCE”模型驅動關系

海爾i360TCE模式適應互聯網時代要求，基于人單合一雙贏模式轉型，對內管理變革、對外用戶交互，讓每個員工成為創業者，創造用戶價值。具體來講是通過模式創新帶來的戰略、組織、流程顛覆，搭建云平臺下用戶個性化體驗為中心的360°交互評價系統，滿足網絡化用戶個性化需求，并形成持續閉環優化的自運轉系統，促進企業可持續成為互聯網時代的全球化品牌企業。

圖1海爾網絡化360°用戶交互體驗模型

三、網絡化360°用戶交互體驗模式的構成分析

交互體驗系統分為模式創新、結果、閉環優化三大模塊。endprint

（一）模式創新模塊

包括人單合一雙贏戰略組織顛覆、自經體并聯平臺生態圈兩個構成部分。人單合一雙贏戰略組織顛覆指傳統損益表顛覆為戰略損益表、傳統薪酬表顛覆為人單酬表、傳統正三角組織顛覆為節點閉環的動態網狀組織；自經體并聯平臺生態圈指利益攸關方角色的顛覆變成交互并聯平臺生態系統，共創共贏。

1.傳統損益表到戰略損益表顛覆

傳統損益表，就是收入減費用、成本等于利潤。海爾戰略損益表分四個象限，這個名字是全球維基出來的，就是把四個象限英文第一個字母拿出來組成一個單詞“ZEUS”。四個象限分別是用戶交互、人力資源、預實零差和閉環優化。

第一象限：交互用戶。經營體戰略制定，不僅要承接上級戰略，還要針對經營體所在市場制定本身的戰略，包括戰略定位、戰略目標、戰略路徑與關鍵任務、資源需求及預算。交互用戶引領的競爭力是綱，是核心，本質是與用戶零距離。

第二象限：人力資源。指經營體團隊建設和人才隊伍的優化，遵循“一流的單、一流的團隊、一流的報酬”的原則組建。

第三象限：預實零差。指經營體預算與實際管理，強調事前算贏，預實相符。

第四象限：閉環優化。指經營體成果的兌現和差距分析。

圖2海爾戰略損益表

2.傳統薪酬表到人單酬表顛覆

戰略損益表落地時，每個人都有一個人單酬表。原來企業有一張損益表，現在變成每個人都有一張戰略損益表，在海爾體現在兩維點陣表。兩維點陣的橫向體現為用戶創造的價值——市場競爭力，分成了2、4、6、8、10分區，分別代表達到的行業水平，體現引領，反映對用戶及股東的承諾。縱向是承接戰略，實現用戶價值的戰略路徑，包含路和人的升級，體現戰略及差異化。我們把它分成10個分區：1分區是看有沒有把資產、用戶變成每個人的負債，這是人單合一的基礎；2分區是看有沒有開放的體系和驅動機制；2到10分區之間是看有沒有把一個樣板擴展到全局；10分區是全部實現引領的目標。

圖3海爾人單酬

3.傳統正三角組織到節點閉環的動態網狀組織顛覆

在組織探索方面，過去是正三角，內部員工之間是上下級關系，和外部合作方之間是博弈關系。海爾現在是把組織壓扁，把正三角變成倒三角，再往前進一步變成一個扁平化的網狀組織。網狀組織最主要的是把企業各部門變成一個協同的關系，把合作方變成一個合作的關系，讓用戶也參與設計，變成一個并聯平臺的生態圈。現在基本做到像一個自組織一樣了。自組織有兩個要素：一個是引進負熵，是變成一個開放的體系，引入全球優勢資源，按單聚散；另一個要素是正反饋循環，我們推進人單自推動的循環。

圖4海爾節點閉環的動態網狀組織

4.自經體并聯平臺生態圈系統

戰略和組織的顛覆性探索帶來的是企業各部分角色的變化，主要是三部分人，內部員工、外部用戶和合作方，探索的目標是追求全員契約。

（1）員工從指令者、執行者轉為接口人、創業者

在人事管理上，海爾探索按單聚散的人力資源平臺體系，顛覆傳統的“選育用留”體系，探索在維基觀念下的“在線”而非“在冊”模式。原來員工是執行者，中層既是指令者又是執行者，現在變成接口人。比如研發有1150個接口人，可以接口全球的資源有5萬多，包括一些全球知名的大學、研究機構等資源。這樣人事管理也由原來管理多少在冊員工干多少事變成了在冊員工能夠整合多少更好的人力資源，吸引更多的在線員工。最后目標是把員工變成海爾平臺上的創業者，目前進一步探索小微機制。

圖5資源接口與小微平臺

（2）用戶從被動購買者轉為主動參與交互者

互聯網時代用戶的角色發生了轉換，過去用戶只有一個功能就是被動接收者，現在變成主動參與交互者。過去對員工的評價是參照國際化大公司來的，經典做法是全方位評估，用戶是其中一環，現在變成顧客360°評價，員工聽的指令是用戶，接受的考核也來自用戶。比如物流承諾按約送達，超時免單，通過用戶考核倒逼內部體系快速滿足用戶需求。

（3）合作方從企業的博弈方到利益攸關方

合作方角色也顛覆了。合作方上游是供應商，下游是零售商，原來上下游是博弈關系，主要是價格博弈關系；現在變成并聯的平臺，合作方、用戶還有自經體為創新單元的企業合在一起，從個性化模塊設計開始一直到營銷環節線上線下的交互體驗在一起共同完成，模塊商從企劃階段就參與前端設計，提供超值的模塊解決方案，既提高價值又降低成本，實現共創共贏。

圖6海爾顧客360°評價

圖7合作共贏平臺

（二）結果模塊

過去用戶滿意是按照滿意度測量分析流程事后評價，現在是全流程并聯云交互，用戶主動參與交互體驗評價，從事先參與設計，到制造、銷售、送達、使用及對環境、社會有價值，每一個環節都要最佳用戶體驗，體驗貫穿交互和交易的360°全價值鏈節點，充分滿足用戶個性化需求：

圖8合作共贏平臺

1.在線交互體驗環節——研發交互并聯平臺（包括研發資源+模塊商資源+營銷資源+智能制造資源）

企劃在線交互：搭建云交互平臺，通過產品U端、移動APP、虛網社區、專賣社區、外部互動資源平臺等端口平臺，建立用戶主動參與創意設計的互動體系，通過在線交互事先提供用戶最佳體驗。如統帥個性化定制（尺寸、屏幕、功能、底座等）電視就充分滿足了用戶不同的需求和喜好。

設計超值體驗：開放式創新，通過海爾全球五大研發中心資源網絡及全球優勢資源接入，結合PLM新品開發流程保證從需求創意到產品開發的快速反應，并且在設計時由海爾發布標準化接口，合作方參與前端提供超值的模塊化設計解決方案，共同滿足互聯網大規模個性化定制。

2.在線交易體驗環節——營銷交互并聯平臺（包括研發資源+模塊商資源+營銷資源+智能制造資源）endprint

虛實營銷零距離：定位是成為虛實融合下用戶零距離的領先者，覆蓋全國7600個縣、26000個鄉鎮、19萬個村級根據地和17000家服務中心的網絡，可實現營銷到村和服務入戶，通過虛實網體驗下的“四網合一”在第一時間了解并滿足用戶個性化定制需求。

物流限時送達：整合全球物流網資源，承諾“24小時限時達，超時免單”，為用戶提供最后一公里解決方案最佳體驗。海爾目前已經在1500多個區縣實現24小時內限時達，在460個區縣實現48小時內送達。真正實現用戶在網商點擊下單后即可快速享受到一站式家電解決方案，海爾在天貓網上評價DSI：用戶評價第一口碑，高于同行業50%。

3.在線交付體驗環節——智能制造交互并聯平臺（包括研發資源+模塊商資源+營銷資源+智能制造資源）

模塊供貨： 塊商參與前端設計，提供領先的模塊解決方案。如空調冷媒模塊，SL模塊商根據海爾發布的接口就提供了整套的制冷系統模塊化解決方案，不僅制熱能力顯著提升，同時還降低了成本，體驗引領點通過領先的模塊轉化落地。

智能制造：在制造環節推進智能制造革新，實現零缺陷、高效精準的即需即供。如滾筒洗衣機全自動內筒自動化生產線由原來45人/雙班變成現在3人/單班。

（三）閉環優化模塊

海爾建立用戶360°體驗閉環優化系統，在用戶體驗生命周期包括感知、選擇、購買、安裝、學習、使用、維護、升級8個環節全方位個性化體驗接觸點上，通過信息化平臺將用戶的期望和抱怨在第一時間自動關聯到自主經營體，找到在滿足用戶個性化需求方面與競爭對手的差異，從產品、平臺、流程、人員、機制等方面分別建立主動找差、關差自運轉系統，用戶體驗持續優化升級，促進企業和組織可持續。

圖9閉環優化模塊

四、網絡化360°用戶交互體驗模式的優勢分析

（一）先進性

基于海爾人單合一雙贏模式下的網絡化360°用戶交互體驗模式，是適應互聯網時代要求的特色模式創新，具有時代性和國際性，具有先進的引領作用。

1.時代性：海爾的探索和實踐得到全球管理學家的高度評價

現在海爾的探索和實踐得到西方管理學家、實踐領域的高度評價。戰略大師邁克爾·波特和加里·哈默、哈佛商學院高級副院長潘夏琳、美國沃頓商學院馬歇爾·邁爾教授、意大利博洛尼亞大學教授翁貝托·拉戈等全球管理學家都從戰略層面上認可海爾模式創新的方向。加里·哈默認為目前在全球范圍內，進行類似管理革新的企業本來就不多，取得成功的則還沒有，海爾推進的自主經營體創新是超前的，相信一定能取得成功。美國沃頓商學院的馬歇爾教授認為海爾的管理模式超越了西方的委托代理理論，創造了超級團隊的新模式；目前沃頓商學院、哈佛商學院等學者追蹤研究海爾的模式創新，他們從管理理論發展演變的角度認為海爾模式是對傳統管理的突破，是互聯網時代的創新。美國管理會計師協會的專家和海爾一起研究管理會計的創新發展，他們從管理工具的角度認為，海爾戰略損益表是對傳統損益表的顛覆：傳統損益表只關注表內資產，而表內資產都是不能增值的；海爾戰略損益表關注了表外資產，即人力資本和無形資產。國內的一些企業也希望學習海爾的模式。

2.國際性：創新模式在海爾全球海外市場和工廠的成功跨文化融合

在模式的國際性上，海爾的創新模式也很好地跨文化融合到海爾的全球工廠，有美國的南卡州海爾工廠、歐洲的意大利工廠、泰國的冰箱廠、日本的三洋并購等。比如海爾兼并日本三洋白電后用8個月的時間止虧，主要是到日本推行模式跨文化融合。日本推崇“唯尊是從”，員工執行能力非常強；但是領導想要的不一定是用戶想要的。海爾在日本推行人單合一模式，員工收入與創造用戶價值掛鉤，一開始有顧慮，后來逐漸接受后，能量發揮出來，增長非常快。其實各種文化的不同只是表象，本質都是一樣的，人單合一模式跨過不同文化表面的差異，直接切中人類的共性——希望能體現自身價值和被尊重。

3.特色性：與國際質量模式比較凸顯特色

海爾探索模式與國際上先進模式對照，如波多里奇獎是一種卓越績效模式，引導企業通過持續的質量改進和設定業績的卓越標準而獲得顧客滿意，“質量”在波多里奇獎中有了更廣泛的含義，包含了“管理質量”和“經營質量”。而海爾的探索創新模式是互聯網時代對傳統管理模式有效性評估方式的一種顛覆，與西方模式比較，在適應時代要求對傳統戰略組織變革，以及自主經營機制使全員契約改變西方的委托代理契約等方面都有具有超越性（如摩托羅拉兩獲波多里奇獎但仍全球衰退），從而實現組織的可持續發展。

海爾的探索也得到了國內外權威質量專家的認可，認為海爾的創新樹立了一種互聯網時代質量管理模式創新的典范。如國際質量科學院院士郎志正教授認為：“海爾集團的‘基于人單合一雙贏模式下的網絡化360°用戶交互體驗質量創新模式是建立在大質量概念基礎上的一種經過實踐檢驗的質量管理模式。該模式是在互聯網環境下，以海爾‘人單合一的顧客為中心的理念為基礎，以全方位的用戶體驗評價為抓手，充分調動供需雙方的積極性，取得了雙贏。該模式以策劃、設計開發、生產制造、倉儲物流到銷售和服務全過程通過顧客全方位的評價來保證和提高產品的質量和服務的質量。”

（二）創新性

基于海爾人單合一雙贏模式下的網絡化360°用戶交互體驗模式，是一種滿足網絡化用戶動態個性化體驗的顛覆性創新，顛覆傳統的模式，被譽為競爭戰略之父的邁克爾·波特認為海爾的戰略思想非常清楚，海爾的實踐非常有競爭力，非常創新，很有吸引力。海爾模式的創新性主要體現在以下方面：

1.觀念創新

沒有成功的企業，只有時代的企業。在海爾的“字典”里沒有成功二字，所以我們在觀念上，永遠自以為非，不停地顛覆自我。在質量上，海爾認為質量永遠是用戶定義的，確定了“零缺陷、差異化、強黏度、雙贏”十一個字的質量戰略框架。互聯網帶來需求個性化、營銷碎片化，海爾積極探索網絡化質量創新，提出質量要轉到滿足網絡化用戶動態個性化需求，提供360°全程最佳體驗的新觀念。endprint

2.體驗創新

在具體用戶交互體驗上，海爾探索實踐顛覆性質量創新做法：狹義質量層面推進從保修期到保證期的轉型；廣義質量層面，由原來的事后顧客滿意度調研變成現在借助云平臺360°用戶交互體驗，既共同創造超值的體驗，又通過顧客直接評價優化企業內部系統。

3.戰略創新

人單合一戰略損益表創新改變傳統損益表，將企業的單轉化成每個人的單，并通過四象限落地自運轉、自優化。

4.組織創新

在組織上顛覆傳統正三角金字塔架構，變成一個扁平化的網狀組織，用戶和合作方也主動參與，將企業各部門變成一個交互并聯平臺的生態圈。

5.機制創新

從傳統薪酬表到人單酬表，將原來企業只有一張損益表變成每個人都有一個人單酬表。通過機制創新驅動員工從指令者、執行者變成接口人、創業者。

6.平臺創新

交互并聯生態圈系統的建立，使企業從原來的封閉系統變成開放的創新平臺，合作方從上下游博弈關系變成并聯的關系，模塊商等全球資源從設計就參與進來，提供領先的個性化模塊設計方案，實現共創共贏。

7.文化創新

人單合一雙贏為員工提供了機會公平、結果公平的機制平臺，全員契約超越了西方委托代理激勵契約，讓每個人都成為自己的CEO。

五、網絡化360°用戶交互體驗模式的應用價值分析

海爾的創新探索和實踐是超前的，在互聯網時代背景下為全球管理變革及行業、中國制造轉型升級提供了借鑒示范意義。

（一）對全球企業：創新探索為全球企業轉型和管理變革提供借鑒作用

全球已經進入互聯網時代，互聯網消除了距離，改變了傳統的商業模式，對企業產生了深刻的影響。首先，互聯網消除了企業的邊界，國外很多企業也在探索無邊界的眾包模式、跨界經營，如寶潔的外包設計。其次，互聯網是用戶主導企業，原來的傳統金字塔組織已經不適應互聯網平臺化和零距離的要求。第三，互聯網帶來的是個性化，傳統的大規模制造要轉移到大規模個性化定制。這些顛覆性變化，對傳統的質量管理模式是非常大的挑戰；在這種趨勢下，企業必須進行變革。海爾創新探索的360°網絡化交互體驗模式正是應對互聯網變化的一種新的質量管理模式，對全球企業的轉型和管理變革有很好的借鑒意義。

（二）對行業：創新探索實現行業引領示范，驅動產業升級

海爾探索的創新模式，是一種經過實踐檢驗并取得顯著效果的質量管理模式。在與用戶交互滿足個性化體驗的同時驅動內部管理變革，可以有效提高組織運營效率，系統提升企業的市場競爭力。海爾2007-2012年的利潤復合增長率達到35%，大幅提高。如海爾帝樽空調、水晶洗衣機等引領產品就是在網絡化360°用戶交互體驗的過程中和利益攸關方一起共同創造出超值的體驗，實現產品的顛覆性創新引領。通過模式的創新對行業起到了示范引領作用并驅動產業升級。國內外專家也對海爾的創新模式給予高度評價，認為樹立了質量管理模式創新的典范。

（三）對中國制造：創新探索促進經濟轉型，推動中國制造向中國創造升級

中國是世界上GDP第二大經濟體，也是制造大國，但還遠遠不是品牌強國，如中國家電行業在全球占有40.5%的份額，中國海外自主品牌僅占2.9%，海爾占到中國海外自主品的86.5%。通過海爾模式創新，一方面可以在開放的平臺上整合全球優勢資源，提高企業的自主創新能力和核心競爭力，通過顛覆性創新，參與國際標準制定提高國際話語權，引導科技進步帶動產業升級；同時更能系統推進企業的管理革新，提高質量，創造品牌和效益，實現可持續發展，促進我國經濟轉型升級，從制造大國變成品牌強國。

六、結語

海爾i360TCE模式是基于海爾人單合一雙贏模式，適應互聯網時代要求的質量管理創新模式，具有時代性和國際性，通過海爾的探索實踐，取得顯著成效。通過這種模式不僅能創造顧客價值，提供滿足全球用戶動態個性化體驗的美好生活解決方案，還能從顧客視角持續推動企業管理變革，提升綜合競爭力，實現引領，同時引導企業大力推進自主創新和自主品牌建設。而交互并聯生態圈系統的建立帶給員工及利益攸關方更大的共創共贏平臺和空間，可進一步帶動產業升級，提升中國企業的國際話語權，通過質量強國，推動國家經濟轉型升級。endprint