并購視角下國際圖書出版產業的競爭戰略

孫忠

[摘 要] 以近年來國際圖書出版產業中主要企業的并購活動為背景，對四大圖書出版戰略群組的商業模式、盈利能力、威脅與反應進行分析，理解不同戰略群組企業的并購動機、戰略選擇和主要結果。從自助出版、開放存取出版、訂閱服務、規模和技術創新五個方向討論不同群組戰略選擇的依據和未來的價值創造方向。根據丁煥明等人開發的產業集中四階段模型，確定圖書出版產業目前處于集中階段。不同戰略群組面臨的問題與挑戰各不相同，總體來說，并購的活躍程度有所下降，巨型并購機會增大。技術環境的動態性為并購戰略決策增加了復雜性和風險。

[關鍵詞] 并購 國際圖書出版 產業集中 競爭戰略 商業模式

[中圖分類號] G239 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2014） 03-0095-06

[Abstract] Based on book publishers M&A and performances thereafter， this article provides a specific exploration on business models， profitability， threats and responses of four strategic groups in book publishing industry. Further analysis on strategy and focus of value creation finds 5 driven forces of M&A， including self-publishing， open access journal publishing，subscription，market share and technical innovation.In accordance to Grame K. Deans industrial life cycle model， the book publishing industry has stepped into the focus stage， while each group faces its own challenge.The industry may experience few M&As in the future，with some of which to be mega mergers.The benefit of A&Ms is vulnerable to dynamics of technology.

[Key words] Mergers and acquisitions Book publisher Industrial concentration Competitive strategy Business model

1 引 言

一般來說，隨著產業的成熟，產業中的企業會從零散轉向集中。這主要是由競爭導致的，例如價值鏈上某一環節發生了集中，會引起其他環節上企業的反應。了解自己當前處于產業整合的哪個階段，可以指導企業的并購戰略決策。當新技術出現時，原有的競爭形態被打破，企業將進入新一輪的合并過程。2002年，科爾尼（A.T.Kearney）公司咨詢師克萊姆·迪恩（Grame K.Deans）等人在《哈佛商業評論》上發表了基于前三大企業所占市場份額CR3和產業集中度HHI指標的產業集中四階段模型。這一模型指出，產業集中是產業發展的必然結果，通常會經歷開端、規模、集中、平衡與聯盟四個階段。為了生存，公司必須成長，在此過程中，并購是不可避免的，如圖1示[1]。

2 國際出版產業并購概況

以圖書產業為例，當大型連鎖書店出現后，銷售部門變得集中，競爭力量得到加強，帶來圖書產業上下游的力量對比發生改變，自然會引起出版社的集中，以增強與渠道的談判能力。通常情況下，生產企業或銷售企業任何一方的集中都會導致連鎖反應，推動產業走向集中。

近年來，全球圖書出版產業環境變化劇烈。在數字技術的壓力下，圖書出版商在內容生成、處理、復制傳播和國際運營方面尋求新的方式，在消費過程和顧客體驗方面則力求做出變革以創造新的更高的顧客價值。其中，亞馬遜的崛起極大地沖擊了傳統銷售渠道，迫使出版商在新的生態系統中做出應對以保持議價能力。

為了保持市場地位，出版商發起并購，努力將市場轉化為寡頭市場。并購的戰略邏輯是降低成本，提高效率。并購可以合并銷售和分銷部門以節省開支，擴大規模提高與經銷商（過去是大型連鎖書店，現在則是控制圖書市場入口的亞馬遜）談判的能力[2]。隨著有價值的內容應用類型進一步增加（從傳統的電視、游戲媒體到網絡應用），核心版權資源的價格將會進一步上漲，并購將可以獲得資本升值。在技術激烈變革時期，并購可以幫助出版企業節省開發時間，把握市場機會。

經過20世紀八九十年代的一系列并購，圖書市場已經相對整合。然而，數字化技術的快速進步迫使圖書出版企業重新思考戰略定位和整合路徑。在這一背景下，多家圖書出版機構根據自己的優勢和對未來市場的判斷做出了不同的戰略選擇。本文試圖從并購活動入手分析不同企業的戰略路徑選擇，理解當前的市場局面是如何形成的，未來圖書市場中客戶價值創造的重點是什么。研究對象主要是美國和歐洲的大型出版社，這些企業所在的市場規模大、技術和國際化水平領先，并購交易頻繁，通過他們可以更清楚地觀察并購背后的戰略邏輯和并購的成效。

根據主要業務可以將出版企業分為四個大類，學術期刊、教育和學習、專業出版和信息服務、大眾圖書出版，也就是出版產業中的四個戰略群組。接下來以并購活動為背景分析每個戰略群組的商業模式與并購、盈利能力，主要威脅（如技術、全球化）和反應。表1列出了四大戰略群組企業的基本情況、重要的并購活動和應對技術變革的投入。endprint

3 學術期刊戰略群組

3.1 商業模式與并購活動

這個群組中的領先者通過“數字化出版+訂閱”建立起了比較清晰的商業模式，以勵德·愛思唯爾、斯普林格、約翰·威利為代表。20世紀六七十年代，商業出版機構意識到學術期刊市場規模不斷擴大并且其需求缺乏彈性，于是開始向學會等機構大量收購學術期刊，原出版者則由于成本不斷上升的負擔而樂于轉移出版業務。勵德·愛思唯爾自1999年開始的基于學術期刊和圖書的投資增長戰略至今已經基本完成。其中的重要收購包括2001年擊敗培生以45億美元收購哈考特（Harcourt）的科學和教育部門，主要目的是獲得其科學類期刊和圖書。為此，在收購中同時安排將哈考特大學教材業務以20億美元出售給湯姆森（Thomson，保留在今天的圣智公司內）。2007年勵德·愛思唯爾以40億美元的價格將哈考特的北美中小學教育出版業務出售給霍頓·米夫林，專注于學術期刊服務。學術期刊的內容和服務已經充分數字化，并建立起基于學術圖書館訂閱的盈利模式。根據2012年年報，印刷出版物的收入只占勵德·愛思唯爾集團總收入的21%。在近年的收購中，印刷出版物出版機構的相關收購所占比例低于20%。

斯普林格本身就是學術期刊戰略群組并購的成果。1999年，貝塔斯曼收購斯普林格。2003年，斯普林格被私人投資公司勝峰（Cinven）和康多富（Candover）收購；2004年后者將2002年從威科公司收購的科學學術期刊業務合并到斯普林格，再于2009年將斯普林格出售給殷拓公司（EQT）和新加坡政府投資公司（GIC）兩家公眾股權投資公司。2013年，斯普林格以44億美元的價格被私人股權投資機構BC合伙公司收購，公司表示將重點投資于新興市場和開放存取期刊。2008年，斯普林格購買生物醫學中心（BioMed Central，BMC），成為最大的開放存取期刊出版商。

約翰·威利也是這一類別的領導者，其重要收購包括2007年以5.72億美元收購布萊克威爾（Blackwell）出版集團的科學期刊業務（800種期刊）。

這一類別的其他重要企業還有英富曼、牛津大學出版社、劍橋大學出版社等。這些企業也積極發起了并購活動。

3.2 盈利能力

通過并購形成的領先企業市場份額高（前三大的市場份額超過40%）[5]，保持著較為強大的議價能力。它們通常的做法是與高校圖書館聯盟簽訂為期數年的訂購方案，其中包括每年漲價幅度的約定。例如，2012年跨國商業性學術出版機構在與中國高校圖書館的談判中要求，在過去3年每年價格漲幅10%的基礎上，未來幾年要達到14%的漲價幅度[6]。

除了并購后運營成本的下降，數字化技術取代印刷版和電子分銷也對成本下降有著突出貢獻。與其他出版類別相比，這一戰略群組成功地綁定了客戶訂閱，轉移成本極高。學術期刊出版的營業利潤率多年來維持在30%—40%之間，即使在全球經濟衰退期間仍然保持這一水平[7-8]。在其主要利益相關方如大學普遍遭遇嚴重財務困難的背景下，這樣的利潤率自然顯得刺眼，也引起利益相關人的反彈。在一個反對學術期刊無限漲價的網站上有14000名學者簽名抵制愛思唯爾[9]。

3.3 未來的威脅與反應

這一群組企業的數字業務收入普遍達到70%的水平，基本完成了數字化轉型。隨著大學和學術傳播的國際化，學術期刊在新興市場上仍有很大增長空間。這一群組的主要威脅是開放存取期刊，不同研究報告對2010年開放存取期刊論文占全部英語論文份額的估計大約在10%—16%。盡管開放存取期刊構成了一定威脅，但由于其商業模式并不清晰，再加上作者和渠道的限制，對商業期刊出版的商業模式影響不大。同時，主要商業性學術期刊出版商也紛紛建立了自己的開放存取期刊以應對未來的變化。從目前的收費模式來看，開放存取期刊主要提供了一種低成本的替代，更類似于漸進的變革而不是破壞性變革。

4 教育和學習戰略群組

4.1 商業模式與并購活動

這一群組的商業模式是通過“明星作者+院校代表推廣+新版”驅動成長。20世紀90年代經歷了大量的并購后，已經形成了寡頭市場；通過并購產品線擴大市場份額是傳統的競爭手段。該領域主要包括培生、麥格希、霍頓·米夫林和圣智等教材出版商；還有一些相對較小但有特色的專業出版社如以英語學習為優勢的劍橋、牛津等。培生是這一市場的主要領導者。1999年，培生以46億美元收購美國西蒙·舒斯特（Simon Schuster）公司的教育、參考書、商業和專業出版業務，與原有的阿迪森-韋斯利（Addison—Wesley）和朗曼（Longman）合并，成為全球最大的教育出版商（收購當年即出售了購買來的參考書、商業和專業出版業務）。與主要競爭對手相比，培生在技術上的投資和收購擁有領先優勢，其數字化業務收入已經占全部收入的50%。它的另一個特點是國際化方面的優勢，包括在海外的頻繁收購。

其他三家主要的教育出版商都在近年被私人股權投資公司收購，背負著收購所帶來的沉重債務負擔。2007年，湯森路透以77.5億美元將教育出版部門出售給私人股權投資公司，改名圣智。2007年，圣智以7.5億美元收購霍頓·米夫林的大學教材業務。2013年，圣智申請破產保護以減輕債務負擔。2012年，阿波羅全球擊敗圣智和貝恩資本，以25億美元的價格收購麥格希教育出版。由于阿波羅同時也是圣智第二大債權人，市場曾經猜測阿波羅集團可能考慮將兩家公司的業務合并以降低成本，提高效率。圣智集團的業務規模與麥格希教育相似，而6年之后的收購價格只有過去的1/3，反映出資本市場認為教育出版市場不確定性增加，導致企業價值打折扣。

霍頓·米夫林也經歷了公司所有權的重大變化。2006年，教育軟件產品公司瑞沃迪（Riverdeep）以17.5億美元現金和16.5億美元債券的價格從私人股權投資公司手中收購霍頓·米夫林公司。2007年，霍頓·米夫林以40億美元向勵德·愛思唯爾收購哈考特的教育出版業務。同年又以7億美元將大學出版業務出售給圣智，專注于中小學教育市場。2010年，霍頓·米夫林曾經申請破產保護以減輕債務負擔。2013年，霍頓·米夫林-哈考特在美國重新上市以募集資金。私人股權資本介入教育出版主要是看中教育出版能夠產生穩定的現金流，通過重組業務（突出專業方向）、降低成本可以提高收益，但償還債務的沉重負擔可能會限制這些企業在技術變革上的投入和反應。endprint

4.2 盈利能力

經過并購形成了教材的寡頭壟斷市場，四大主導企業擁有教材價格議價能力，特別是高等教育教材。然而由于利益相關方決策機制的復雜性，例如中小學教材采購政策的變動和高校預算的普遍壓縮，其持續議價能力受到限制。更重要的是，數字化和學習體驗方面的新技術威脅迫使企業投資于沒有把握的技術，也導致盈利前景的不確定。從圣智競價購買麥格希教育的舉動來看，這一群組中仍然有追求進一步集中的傾向。

4.3 威脅與反應

通過低成本復制成熟商業模式和內容，教育出版企業在新興市場收入前景較好。教育出版企業努力從傳統的印刷教材轉向數字化產品和服務，領先企業的數字化收入達到50%，但數字化過程仍在發展，風險也比較大。由于電子教材、數字化學習平臺和適應性學習的技術仍在成長過程中，為競爭帶來了很大的不確定性。因此，近年來這類企業紛紛投資于技術。隨著在線學習和移動學習的興起，一些企業如霍頓·米夫林等為了能夠在用戶體驗和服務創新競爭中占據優勢，還采取與技術企業建立聯盟的方式來保持技術上的靈活性。

5 專業出版和信息服務戰略群組

5.1 商業模式與并購活動

出版內容數字化，在醫療、法律和稅務等專業領域實行訂閱模式，以軟件和在線服務為業務增長點——這一群組的商業模式正在發生深刻改變——不僅是信息接入的數字化，還要向服務的數字化轉型。在從傳統出版轉向數字化服務的過程中，這一群組也越來越遠離出版商的形象。成功的企業如湯森路透、威科和英富曼。

湯森路透主要提供專業的財經和法律信息服務，近年來實行了密集的并購戰略以調整業務重心（2010年27次，2011年39次，2012年29次）。2013年，湯森路透將法律教材（印刷）出版業務西方學術出版公司（West Academic Publishing）出售給私人投資機構，從而更加專注于網上數據庫和法律軟件服務業務。通過有效的客戶價值發掘，湯森路透86%的業務收入來自重復性購買。威科公司在專業出版方面專注于“專業信息和臨床決策支持”，通過向產業上游轉移，放棄印刷出版，轉向在線出版；同時積極投資于數據分析和“軟件即服務”（Software as a Service ，SaaS）的產品。2011年將當時在業界排名第5位的醫藥營銷與出版業務包括期刊、數據庫等出售給斯普林格（當時這些業務占公司總收入的35%），將經營重心從單純的內容轉向分析與服務。通過在發達國家市場中建立的產品和信譽，威科還期待新興經濟體隨著經濟增長和購買力提高能夠貢獻更多的銷售收入。英富曼與學術出版機構泰勒·弗朗西斯（Taylor & Francis）于2004年合并，主要業務包括學術出版、商業和醫療專業信息提供以及會展。2002年，泰勒·弗朗西斯試圖收購威科公司的科學期刊業務（目前屬于斯普林格）未果；2006年斯普林格試圖整體收購英富曼未果。泰勒·弗朗西斯擁有約1000種學術期刊，其商業模式屬于學術期刊出版，有可能成為收購對象。

5.2 盈利能力

這一群組的市場相對分散，而并購最為頻繁。并購使得專業方向相對集中，降低了運營成本，提高了議價能力。通過實行充分的數字化和在線服務，內容生產與管理的效率得到提高，降低了顧客取得和使用信息的成本，為專業顧客帶來新的價值創造。軟件和分析服務成為收入的可持續增長來源，未來基于大數據的專業信息分析可能給這類企業帶來更大的盈利空間。不過由于無法鎖定客戶，迄今盈利能力低于學術期刊出版。

5.3 威脅與應對

數字化業務收入比例普遍高于70%，未來通過技術創新仍有提高的空間。通過復制內容和創新服務模式，新興市場業務收入前景較好。主要威脅來自政策變化，例如保險政策的變化可能對醫療信息的出版和服務造成極大影響。經濟衰退導致財務專業服務需求減少，但由于破產和債務糾紛增加，對于法律專業信息服務的需求可能上升。未來的技術變革主要可能發生在專業領域中的大數據分析方向，帶來新的顧客價值。

6 大眾圖書出版戰略群組

6.1 商業模式和并購活動

這一群組的商業模式是依賴超級暢銷書保持銷售動力，盡可能積累由超級暢銷書轉化而來的常銷書產品線穩定銷售，通過衍生版權的升值獲利。其并購模式是通過集成產品、合并銷售與營銷部門降低成本，拓寬和加深產品線，提升議價能力。在連鎖書店崛起時，大眾出版通過并購加強競爭地位。當亞馬遜取代連鎖書店成為集中銷售最大的威脅時，大眾出版群組未能提出新的應對策略，而仍然試圖用更大的規模來克服議價威脅。2013年，蘭登書屋和企鵝出版公司的合并是最新的例子，反映出這一群組缺乏戰略創新能力。目前全球主要大眾出版企業為：阿歇特、哈珀·柯林斯、麥克米倫、蘭登-企鵝和西蒙·舒斯特。

6.2 盈利能力

長期以來，大眾圖書出版的盈利能力一直不高，營業利潤率大約在10%左右[10-11]。并購提高了領先企業的市場份額和議價能力，但由于銷售市場的集中速度更快，出版商的盈利能力未能顯著提高。對于這類出版社，沒有暢銷書就沒有市場地位。追求超級暢銷書需要大量投資，其中多數沒有希望成為超級暢銷書，從而拉低了盈利能力。難以找到繞過銷售商提供低成本增值服務的機會（如圖書俱樂部），也妨礙了大眾圖書出版商提高盈利。通過并購將超級產品進行集合以提高對其他媒體（如改編為視頻、游戲等）的議價能力，是保持盈利能力的主要方法。

6.3 威脅與應對

目前這一戰略群組數字化收入占比基本不超過30%，國際化滲透相對成熟。這一群組數字化水平最低，主要是因為企業難以確定數字化對其收入的影響。大眾出版市場的威脅力量主要來自渠道和技術。生活方式的轉變（如閱讀數量下降和轉向數字閱讀習慣）對大眾出版競爭環境也構成威脅，并且其變化趨勢較為持久。在移動閱讀方面，大眾圖書出版社普遍比較積極，與以蘋果為代表的新渠道達成協議，以此作為未來與亞馬遜對抗的資本。另一個威脅來自自助出版，作者跳過出版社直接與市場對接。近年來領先的大眾出版社都建立、共建或收購了自助出版平臺，但自助出版目前還沒有形成可靠的商業模式。endprint

7 總 結

基于對上述四個出版戰略群組并購驅動因素的分析，我們可以從自助出版、開放存取出版、訂閱服務、規模和技術創新五個維度來描述不同群組的戰略選擇主張并以此為基礎理解它們在并購中的偏好（如圖2所示）。規模是所有戰略群組并購背后的主要驅動力，但不同群組間由于價值主張的差異還表現出各自的特點。學術期刊出版群組以擴大規模、增加訂閱為并購主要驅動，也試圖通過并購保持對開放存取出版和技術創新的把握。教育與學習出版群組的并購以擴大規模和技術創新為主要驅動，力求在新的和變動的環境下建立優勢。專業出版與信息服務群組的并購驅動包括盡可能轉向訂閱服務、擴大規模和技術創新，未來的價值創造能力可能來自技術創新和商業模式創新。大眾圖書出版的并購驅動相對簡單，主要是以擴大規模來對抗渠道力量，同時投資自助出版以避免被“去中介化”。

根據丁煥明的產業集中四階段模型，企業應當盡可能通過并購領先于競爭對手沿著產業集中曲線前進，只有進入后兩個階段的企業才能保持相對穩定的盈利能力。其中開端階段的主要特征是成長壓倒利潤；規模階段的主要特征是形成自己獨特的優勢，開始實施向第四階段發展的并購戰略，以小規模并購為特點，產業內的大型企業開始形成；集中階段的特點是主要企業數量大幅減少，并購頻度下降，出現巨型并購，有的大型企業可能破產；平衡和聯盟階段是產業穩定的階段，由2—3家最大的企業主導。當破壞性技術興起后，大企業可能被淘汰，新產業從開端階段重新發展。

總體來看，國際出版產業已經進入集中階段，領先企業占據了主要的市場份額。在這一階段，基于利基市場的競爭對手已經不能對領先企業構成威脅。具體到戰略群組，則表現出明顯的差異。學術期刊出版群組已經進入平衡和聯盟階段，領先企業的銷售和利潤增長較為穩定，面臨著相對較小的技術創新的威脅。代表性并購包括勵德·愛思唯爾收購哈考特，斯普林格的并購成長和出售，約翰·威利收購布萊克威爾，以及泰勒·弗朗西斯的系列收購。勵德·愛思唯爾以出色的產業發展判斷和領先、精巧的戰略收購成為該戰略群組的主導者。這一群組的并購機會已經逐漸減少，未來也可能會出現巨型并購形成雙寡頭主導的市場。

教育與學習出版群組處于集中向平衡和聯盟階段的轉移，以少量特大型并購為特點。學習材料的內容已經高度集中于領先企業，傳統教材的銷售和利潤增長進入穩定期。然而，來自群組外部的新的學習技術的突破也可能導致群組的競爭環境發生改變，返回到規模階段。代表性收購包括培生收購西蒙·舒斯特，圣智收購哈考特和霍頓·米夫林的大學教材業務，霍頓·米夫林收購哈考特成為最大的中小學教材出版商以及麥格希教育的出售。培生率先發起的戰略性收購為其奠定了群組主導者的地位。這一群組中的企業仍在積極尋求并購，由于收購對象已經不多，新的并購可能是大型的戰略并購，如圣智希望通過收購成為行業內數一數二的領先者。

專業出版與信息服務群組處于集中階段，領先企業可能通過持續并購擴大規模，通過專業能力建立競爭壁壘以保證銷售和利潤的增長。未來戰略創新的機會很大，也可能有機會與產業外技術創新力量結合提供增值服務（例如自助的醫療、財務和法律服務）。這一群組以湯森路透的高頻度戰略性并購為典型，預期未來還會有活躍的收購。此外，這一群組的內容生產與服務逐漸脫離傳統出版范圍。群組企業中與傳統出版有關的部分可能成為并購的對象，而主體部分則脫離出版產業形成新的產業。

大眾圖書出版群組處在規模到集中的階段，領先企業盡管實現了規模，但銷售和利潤增長很不穩定。這一群組由于進入壁壘不高，曾經是最為分散的，經過頻繁并購形成了一批大型企業。2013年蘭登書屋與企鵝合并，表明開始進入巨型收購階段，這是集中階段的典型特征。培生1.16億美元收購作者解決方案（Author Solution）以及與西蒙·舒斯特的合作表明產業對破壞性技術的預防。由于群組內部戰略創新能力不足，這一群組企業的命運很可能受到產業外競爭力量改變的影響，像蘋果、谷歌的電子圖書計劃或大型商業媒體重組等。

決策者的重大挑戰在于環境變化的動態性，技術改變可能打斷標準的產業生命周期。同樣是以規模為目標的并購，學術期刊出版企業并購的收益明顯大于教育和大眾出版。這是因為學術期刊出版社能夠將并購所取得的成本下降與數字化帶來的成本下降相結合，其運營收益增加的實現方式與技術變革的方向是一致的。而教育出版企業盡管通過并購實現了規模和市場份額目標，但其市場地位和收益前景并不樂觀。教育出版市場上的技術和環境有可能發生更大、更難預期的改變，很難準確判斷適應性學習技術、數字化教育和慕課（MOOC）等在線教育將如何改變傳統的教材出版市場。

注 釋

[1] Deans K G. The Consolidation Curve[J]. Harvard Business Review. 2002.12， 80：2-3

[2] Greco A N.The Book Publishing Industry[M].2nd Ed.U.K.Oxford，Roultledge，2004

[3] [10]Wischenbart R. The Global Ranking of the Publishing Industry 2013.Vienna：Liveras Hebdo.2013

[4] Wischenbart R. The Worlds 60 Largest Book Publishers[J].Publisher weekly.2013.7.19

[5] Stanley M. Media Industry Overview： Scientific Publishing： Knowledge is Power[R]. Equity Research Report Europe.2002.9.30

[6][11] 張國.高校圖書館都在為錢發愁[N].中國青年報， 2012-11-01

[7] Economist. Academic Publishing： Of Goats and Headaches[EB/OL].[2013-03-08].http：//www.economist.com/node/18744177.2011-5-26/2013-3-8

[8] Heather M. Chapter Two： scholarly communication in crisis[D]. Freedom for scholarship in the internet age. Simon Fraster University， 2012

[9] http：//www.thecostofknowledge.com/

（收稿日期：2014-03-10）endprint

7 總 結

基于對上述四個出版戰略群組并購驅動因素的分析，我們可以從自助出版、開放存取出版、訂閱服務、規模和技術創新五個維度來描述不同群組的戰略選擇主張并以此為基礎理解它們在并購中的偏好（如圖2所示）。規模是所有戰略群組并購背后的主要驅動力，但不同群組間由于價值主張的差異還表現出各自的特點。學術期刊出版群組以擴大規模、增加訂閱為并購主要驅動，也試圖通過并購保持對開放存取出版和技術創新的把握。教育與學習出版群組的并購以擴大規模和技術創新為主要驅動，力求在新的和變動的環境下建立優勢。專業出版與信息服務群組的并購驅動包括盡可能轉向訂閱服務、擴大規模和技術創新，未來的價值創造能力可能來自技術創新和商業模式創新。大眾圖書出版的并購驅動相對簡單，主要是以擴大規模來對抗渠道力量，同時投資自助出版以避免被“去中介化”。

根據丁煥明的產業集中四階段模型，企業應當盡可能通過并購領先于競爭對手沿著產業集中曲線前進，只有進入后兩個階段的企業才能保持相對穩定的盈利能力。其中開端階段的主要特征是成長壓倒利潤；規模階段的主要特征是形成自己獨特的優勢，開始實施向第四階段發展的并購戰略，以小規模并購為特點，產業內的大型企業開始形成；集中階段的特點是主要企業數量大幅減少，并購頻度下降，出現巨型并購，有的大型企業可能破產；平衡和聯盟階段是產業穩定的階段，由2—3家最大的企業主導。當破壞性技術興起后，大企業可能被淘汰，新產業從開端階段重新發展。

總體來看，國際出版產業已經進入集中階段，領先企業占據了主要的市場份額。在這一階段，基于利基市場的競爭對手已經不能對領先企業構成威脅。具體到戰略群組，則表現出明顯的差異。學術期刊出版群組已經進入平衡和聯盟階段，領先企業的銷售和利潤增長較為穩定，面臨著相對較小的技術創新的威脅。代表性并購包括勵德·愛思唯爾收購哈考特，斯普林格的并購成長和出售，約翰·威利收購布萊克威爾，以及泰勒·弗朗西斯的系列收購。勵德·愛思唯爾以出色的產業發展判斷和領先、精巧的戰略收購成為該戰略群組的主導者。這一群組的并購機會已經逐漸減少，未來也可能會出現巨型并購形成雙寡頭主導的市場。

教育與學習出版群組處于集中向平衡和聯盟階段的轉移，以少量特大型并購為特點。學習材料的內容已經高度集中于領先企業，傳統教材的銷售和利潤增長進入穩定期。然而，來自群組外部的新的學習技術的突破也可能導致群組的競爭環境發生改變，返回到規模階段。代表性收購包括培生收購西蒙·舒斯特，圣智收購哈考特和霍頓·米夫林的大學教材業務，霍頓·米夫林收購哈考特成為最大的中小學教材出版商以及麥格希教育的出售。培生率先發起的戰略性收購為其奠定了群組主導者的地位。這一群組中的企業仍在積極尋求并購，由于收購對象已經不多，新的并購可能是大型的戰略并購，如圣智希望通過收購成為行業內數一數二的領先者。

專業出版與信息服務群組處于集中階段，領先企業可能通過持續并購擴大規模，通過專業能力建立競爭壁壘以保證銷售和利潤的增長。未來戰略創新的機會很大，也可能有機會與產業外技術創新力量結合提供增值服務（例如自助的醫療、財務和法律服務）。這一群組以湯森路透的高頻度戰略性并購為典型，預期未來還會有活躍的收購。此外，這一群組的內容生產與服務逐漸脫離傳統出版范圍。群組企業中與傳統出版有關的部分可能成為并購的對象，而主體部分則脫離出版產業形成新的產業。

大眾圖書出版群組處在規模到集中的階段，領先企業盡管實現了規模，但銷售和利潤增長很不穩定。這一群組由于進入壁壘不高，曾經是最為分散的，經過頻繁并購形成了一批大型企業。2013年蘭登書屋與企鵝合并，表明開始進入巨型收購階段，這是集中階段的典型特征。培生1.16億美元收購作者解決方案（Author Solution）以及與西蒙·舒斯特的合作表明產業對破壞性技術的預防。由于群組內部戰略創新能力不足，這一群組企業的命運很可能受到產業外競爭力量改變的影響，像蘋果、谷歌的電子圖書計劃或大型商業媒體重組等。

決策者的重大挑戰在于環境變化的動態性，技術改變可能打斷標準的產業生命周期。同樣是以規模為目標的并購，學術期刊出版企業并購的收益明顯大于教育和大眾出版。這是因為學術期刊出版社能夠將并購所取得的成本下降與數字化帶來的成本下降相結合，其運營收益增加的實現方式與技術變革的方向是一致的。而教育出版企業盡管通過并購實現了規模和市場份額目標，但其市場地位和收益前景并不樂觀。教育出版市場上的技術和環境有可能發生更大、更難預期的改變，很難準確判斷適應性學習技術、數字化教育和慕課（MOOC）等在線教育將如何改變傳統的教材出版市場。

注 釋

[1] Deans K G. The Consolidation Curve[J]. Harvard Business Review. 2002.12， 80：2-3

[2] Greco A N.The Book Publishing Industry[M].2nd Ed.U.K.Oxford，Roultledge，2004

[3] [10]Wischenbart R. The Global Ranking of the Publishing Industry 2013.Vienna：Liveras Hebdo.2013

[4] Wischenbart R. The Worlds 60 Largest Book Publishers[J].Publisher weekly.2013.7.19

[5] Stanley M. Media Industry Overview： Scientific Publishing： Knowledge is Power[R]. Equity Research Report Europe.2002.9.30

[6][11] 張國.高校圖書館都在為錢發愁[N].中國青年報， 2012-11-01

[7] Economist. Academic Publishing： Of Goats and Headaches[EB/OL].[2013-03-08].http：//www.economist.com/node/18744177.2011-5-26/2013-3-8

[8] Heather M. Chapter Two： scholarly communication in crisis[D]. Freedom for scholarship in the internet age. Simon Fraster University， 2012

[9] http：//www.thecostofknowledge.com/

（收稿日期：2014-03-10）endprint

7 總 結

基于對上述四個出版戰略群組并購驅動因素的分析，我們可以從自助出版、開放存取出版、訂閱服務、規模和技術創新五個維度來描述不同群組的戰略選擇主張并以此為基礎理解它們在并購中的偏好（如圖2所示）。規模是所有戰略群組并購背后的主要驅動力，但不同群組間由于價值主張的差異還表現出各自的特點。學術期刊出版群組以擴大規模、增加訂閱為并購主要驅動，也試圖通過并購保持對開放存取出版和技術創新的把握。教育與學習出版群組的并購以擴大規模和技術創新為主要驅動，力求在新的和變動的環境下建立優勢。專業出版與信息服務群組的并購驅動包括盡可能轉向訂閱服務、擴大規模和技術創新，未來的價值創造能力可能來自技術創新和商業模式創新。大眾圖書出版的并購驅動相對簡單，主要是以擴大規模來對抗渠道力量，同時投資自助出版以避免被“去中介化”。

根據丁煥明的產業集中四階段模型，企業應當盡可能通過并購領先于競爭對手沿著產業集中曲線前進，只有進入后兩個階段的企業才能保持相對穩定的盈利能力。其中開端階段的主要特征是成長壓倒利潤；規模階段的主要特征是形成自己獨特的優勢，開始實施向第四階段發展的并購戰略，以小規模并購為特點，產業內的大型企業開始形成；集中階段的特點是主要企業數量大幅減少，并購頻度下降，出現巨型并購，有的大型企業可能破產；平衡和聯盟階段是產業穩定的階段，由2—3家最大的企業主導。當破壞性技術興起后，大企業可能被淘汰，新產業從開端階段重新發展。

總體來看，國際出版產業已經進入集中階段，領先企業占據了主要的市場份額。在這一階段，基于利基市場的競爭對手已經不能對領先企業構成威脅。具體到戰略群組，則表現出明顯的差異。學術期刊出版群組已經進入平衡和聯盟階段，領先企業的銷售和利潤增長較為穩定，面臨著相對較小的技術創新的威脅。代表性并購包括勵德·愛思唯爾收購哈考特，斯普林格的并購成長和出售，約翰·威利收購布萊克威爾，以及泰勒·弗朗西斯的系列收購。勵德·愛思唯爾以出色的產業發展判斷和領先、精巧的戰略收購成為該戰略群組的主導者。這一群組的并購機會已經逐漸減少，未來也可能會出現巨型并購形成雙寡頭主導的市場。

教育與學習出版群組處于集中向平衡和聯盟階段的轉移，以少量特大型并購為特點。學習材料的內容已經高度集中于領先企業，傳統教材的銷售和利潤增長進入穩定期。然而，來自群組外部的新的學習技術的突破也可能導致群組的競爭環境發生改變，返回到規模階段。代表性收購包括培生收購西蒙·舒斯特，圣智收購哈考特和霍頓·米夫林的大學教材業務，霍頓·米夫林收購哈考特成為最大的中小學教材出版商以及麥格希教育的出售。培生率先發起的戰略性收購為其奠定了群組主導者的地位。這一群組中的企業仍在積極尋求并購，由于收購對象已經不多，新的并購可能是大型的戰略并購，如圣智希望通過收購成為行業內數一數二的領先者。

專業出版與信息服務群組處于集中階段，領先企業可能通過持續并購擴大規模，通過專業能力建立競爭壁壘以保證銷售和利潤的增長。未來戰略創新的機會很大，也可能有機會與產業外技術創新力量結合提供增值服務（例如自助的醫療、財務和法律服務）。這一群組以湯森路透的高頻度戰略性并購為典型，預期未來還會有活躍的收購。此外，這一群組的內容生產與服務逐漸脫離傳統出版范圍。群組企業中與傳統出版有關的部分可能成為并購的對象，而主體部分則脫離出版產業形成新的產業。

大眾圖書出版群組處在規模到集中的階段，領先企業盡管實現了規模，但銷售和利潤增長很不穩定。這一群組由于進入壁壘不高，曾經是最為分散的，經過頻繁并購形成了一批大型企業。2013年蘭登書屋與企鵝合并，表明開始進入巨型收購階段，這是集中階段的典型特征。培生1.16億美元收購作者解決方案（Author Solution）以及與西蒙·舒斯特的合作表明產業對破壞性技術的預防。由于群組內部戰略創新能力不足，這一群組企業的命運很可能受到產業外競爭力量改變的影響，像蘋果、谷歌的電子圖書計劃或大型商業媒體重組等。

決策者的重大挑戰在于環境變化的動態性，技術改變可能打斷標準的產業生命周期。同樣是以規模為目標的并購，學術期刊出版企業并購的收益明顯大于教育和大眾出版。這是因為學術期刊出版社能夠將并購所取得的成本下降與數字化帶來的成本下降相結合，其運營收益增加的實現方式與技術變革的方向是一致的。而教育出版企業盡管通過并購實現了規模和市場份額目標，但其市場地位和收益前景并不樂觀。教育出版市場上的技術和環境有可能發生更大、更難預期的改變，很難準確判斷適應性學習技術、數字化教育和慕課（MOOC）等在線教育將如何改變傳統的教材出版市場。

注 釋

[1] Deans K G. The Consolidation Curve[J]. Harvard Business Review. 2002.12， 80：2-3

[2] Greco A N.The Book Publishing Industry[M].2nd Ed.U.K.Oxford，Roultledge，2004

[3] [10]Wischenbart R. The Global Ranking of the Publishing Industry 2013.Vienna：Liveras Hebdo.2013

[4] Wischenbart R. The Worlds 60 Largest Book Publishers[J].Publisher weekly.2013.7.19

[5] Stanley M. Media Industry Overview： Scientific Publishing： Knowledge is Power[R]. Equity Research Report Europe.2002.9.30

[6][11] 張國.高校圖書館都在為錢發愁[N].中國青年報， 2012-11-01

[7] Economist. Academic Publishing： Of Goats and Headaches[EB/OL].[2013-03-08].http：//www.economist.com/node/18744177.2011-5-26/2013-3-8

[8] Heather M. Chapter Two： scholarly communication in crisis[D]. Freedom for scholarship in the internet age. Simon Fraster University， 2012

[9] http：//www.thecostofknowledge.com/

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