組織轉型視角的預算管理研究

蘇丞

摘要：預算管理在企業組織之中是以縱橫交錯的責任形式交織進入的。預算管理的功能充分發揮與設置企業組織機構的進程是相關聯的。預算管理的目標是難以實現，在組織轉型的大背景下，我們要必須對傳統預算管理模式進行改革與更新，才能更有效增強企業的實力。所以本文就要以組織轉型視角對預算管理進行分析。

關鍵詞：預算管理 組織轉型 理論依據

一、傳統的預算管理模式

預算管理的思想最初是被應用到了政府和非營利單位。預算管理，是集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，是企業內部的一種管理控制的方法。預算管理過程都有，預算的編制、執行、控制、考核和反饋及評價等過程。傳統的預算模式存在問題：

（一）無法適應組織柔性化的要求

在動態競爭環境下，具有不斷適應環境和自我調節能力，對經營環境具有較強的應變能力的組織就是柔性組織。市場環境是時刻變化的，這就要求企業必須改變傳統的剛性組織，實現企業柔性組織管理的需要。柔性組織管理具有傳統剛性組織管理所不具備的彈性領導關系、決策權分散、加強溝通以及網絡化組織等特征，這種結構日益成為企業管理性質的主流，因為這種組織管理方式具有超強的適應性、學習性、創新性、敏銳性等優點，更加能夠適應現代化企業組織應該具備的有適應新環境新領域能力的特點。正因為傳統的預算管理強調集權控制，才使得柔性化組織與傳統的預算管理相比更加具有優勢。

（二）以財務資本為預算目標具有狹隘性

隨著知識，經濟，政治，文化的進步，企業之間的競爭已經由原本的產量、價格、質量之間的競爭轉化為知識、文化的競爭，在高科技應用技術的企業，知識資本已經成為公司市場價值和獲取利益的主要來源，企業不僅應當加強對財務資本的管理，更重要的是要深刻挖掘獨特有利的知識資本，進而實現知識產業價值的最大化。而傳統的預算管理主要是以財務指標作為績效評價的依據，這樣就忽視了各類知識資本的價值，在激烈的競爭環境下容易導致企業喪失競爭優勢，造成企業今后發展嚴重阻礙，甚至會發生企業經濟發展衰退的現象。因此，對于一些高科技技術應用的行業，僅僅針對與財務資本進行預算管理顯然是遠遠不夠的。

（三）預算系統內的目標失調

傳統的預算管理是要先進行確定目標，而目標屬于制定的計劃，因此實質上包含了計劃和控制，但這兩項在今后的實現工作生活中經常會發生沖突。因為傳統預算管理對目標具有準確性、可控性、先進性和現實性等特點，通過目標實現情況考核制定方案對員工進行激勵，使員工積極為企業發展做貢獻。目前，企業往往不能夠對計劃與控制進行完善的整合，所以初期設置的目標與企業要求總會存在偏差。

（四）容易遏制員工的持續改進

傳統管理的方法很簡單，就是將初期制定的預算目標與預算執行情況進行比較，根據兩者的差異作為判斷員工績效好壞的基準。假設目標準確，但如果出現超額完成預算的情況，就很難判斷此員工業績的好壞了。超額完成并不一定說明績效好，所以會對員工心理造成誤導，這是這種方法存在的最大弊端。當然，也不排除基層管理者擔心上級根據超額完成的指標對下一季度目標的修改，刻意抑制員工的改進與加強。這種模式不僅對公司業績本身好處不大，也對企業內部管理層級的關系造成緊張的氣氛，難以遏制。所以針對于這些傳統預算管理模式下存在的問題，我們就更應該對此進行修訂，保證預算管理的合理運行，公司企業內部的和諧團結，在市場競爭激烈的情況下，企業依然能夠脫穎而出。那么我們應該要組織轉型，在其他視角下，發現與發展。

二、預算管理組織轉型研究的新視角

（一）科層制向新型組織轉化

正規化的典型的制度就是傳統的科層制，他的特點就是高度的規則化好結構的層次化，在現在的企業外部環境不斷變化的情況下，組織轉型變得至關重要。我們現在強組織轉型分為內部轉型和外部轉型，這里的內部轉型包括了組織結構和文化的轉型。組織結構主要著重于團隊，一個團隊強大遠遠超過人的業績能力，與科層制中的角色和權力型文化相比，新型組織文化的任務，人本，學習型文化更加具有優勢。外部轉型，則是包括構建虛擬型組織，作為整個供應鏈中重要的一個環節。新型組織具備了以下特征：第一，企業組織中權利的轉移，避免了權力高度集中；第二，企業中中規中矩的工作方式得到改變，使員工與領導的關系得到改善；第三，組織關系由競爭轉化為精河關系，既能提高自身，也能提高他人，團結合作。這樣使得預算管理的缺點得以改善，推進企業文化的進步。

（二）組織轉型與管理控制的變革

不同的組織特征需要不同的管理模式。以規則，標準等為第一要素的控制戰略是與科層制組織向對應的，小團體的控制戰略是與新型組織相適應的，小團體的人數限制，交流限制，使得他們更加重視團隊合作，共同進步，員工之間相互信任。所以新管理模式下的企業通常使用小團體控制盒自我控制。

組織轉型的過程中，必然會伴隨著管理控制的變革，新型組織的管理制度的特點可以分為：第一，強調企業文化，價值觀等“軟控制”的作用，重視非正是規則對控制的影響；第二，管理控制的角度更加廣闊，講控制范圍擴張到更廣泛的組織環境中。

（三）預算管理對新型組織的適應

組織轉型后，管理控制系統也要進行必要的變革，而能否充分適應這種變革就是先要考慮煩人重要問題，我認為是預算管理的基本思想任然是新型組織必要的，但預算管理的具體方式要進行改革。管理是一個協調工作活動的過程，以便有效的與別人一起或者通過別人實現組織的目標，這個過程中，包含了計劃、組織、領導和控制的管理職能。無論轉型之前還是之后，本文認為高效率和高效果的實現組織目標都是管理的永恒追求，管理的基本職能是不會改變的，只是組織轉型前后實現管理職能和管理目標的方式發生了變化。新型組織結構是以團隊為基本單元組建的，組織充分授權給團隊，以自我管理和自我控制為主，團隊也必須設有明確的目標，組織利用資源實現目標，進行考核。組織轉型的預算管理框架下的它的角色更多傾向于預測、協調和溝通。通過以上的管理分析我認為，預算管理的基本思想是組織轉型管理控制模式中不可或缺的組成部分，但必須對現有的預算管理模式進行合理快捷的改變。endprint

三、組織轉型視角預算管理特征及結構

（一）特征

第一，預算管理的柔性化。考核的規則的苛刻性得到趕緊，已經逐漸弱化。第二，預算管理的自我控制傾向性。在新型組織在相互信任的環境基礎上，以自我預算為特征，潛移默化的由外至內的提高了員工的自覺性。第三，建立學習型預算管理模式。包括，個人學習和組織學習兩個層面。第四，預算空間的拓展，組織的環境控制能力增強，提高預算管理的準確性和實時性。

（二）行為基礎

第一，組織的人性假設。人性假設的角度出發研究人的需求和動機，繼而研究新型組織預算管理中認的態度，行為等行為問題，分析新型組織中影響預算的行為因素，而不是簡單的以物質作為激勵的唯一手段，必須正視行為問題，并改正。第二，組織行為模型。新型組織是學習型組織，其預算管理具有組織學習的功能，持續不斷的優化預算行為；第三，組織的文化和價值觀。實行“軟控制”對其進行改革，行為基礎要求預算管理中不能只講個人簡單的假設為理性經紀人，而需要正視個體是具有多重需求的復雜人，必須通過組織和個人教育等行為手段將個人目標融入到組織目標，從而達到優化預算行為的目的。在預算實施過程中通過個體和組織的共同學習，不斷的優化和提高預算管理行為能力。

（三）組織體系構建

這分為兩個情況：第一，小型企業組織中，整個組織就是單獨的一個團隊，第二，組織由多個團隊組成，以網絡組織結構，環形結構或簡單的單層級制的形態體現。預算組織包含預算權限的配置和轉移，預算的決定權是屬于團隊的，團隊有自己的團隊預算，整個團隊預算的綜合就構成了組織預算，組織領導者在預算管理者的角色，就是顧問與咨詢。團隊預算打破了按部門上下級層的預算的組織體系，實現了跨越部門的預算體系，預算由縱向結構轉變為橫向結構，由上對下的控制轉變為團隊之間的協調，更加有利于企業發展中預算的執行。

四、結束語

預算管理中核心問題在于預算起點的選擇，新型的組織預算管理就能準確的、客觀的進行解決這個問題。新型的組織預算管理將傳統預算發展為柔性預算或動態預算，解決傳統預算與動態環境不相適應的問題。組織轉型視角下的預算管理結合整體突出了價值性、戰略性等思想，隨著市場環境的不斷變化，企業對市場必須反應更加敏銳快速了，新型組織預算管理在企業當中發揮著不容小覷的作用。

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