淺析企業人力資源薪酬管理的創新路徑

李實

摘 要：隨著企業不斷地發展，在此過程中員工最關心的問題是薪酬。薪酬不僅關系著一個企業的最終利益，而且關系著員工的自身價值。由于社會經濟不斷地發展以及信息水平不斷地提高，導致企業競爭力越來越大，因此對于人力資源薪酬的管理必須引起重視。本文將對目前企業人力資源薪酬管理的創新途徑進行相關的探究。

關鍵詞：企業人力資源;薪酬的管理;創新路徑

目前人才的競爭就是企業的競爭，做好人才管理不僅能夠有效地提升企業人才資本，還能夠很好將每一個員工的自身價值發揮出來。由于對人管理的復雜性，必須要制定一套完善的人力資源管理方法體系，并且制定時要根據企業生產經營的實際情況以及員工自身的特點進行，才能對人力資源實行戰略性的管理，從而提高企業的核心競爭力。

一、對人力資源薪酬管理的概述

1.人力資源薪酬管理的定義。人力資源管理中最重要的組成部分是薪酬管理，正確的薪酬管理不僅能提高企業的核心競爭力還能夠對企業的長遠發展起到至關重要的作用。什么是人力資源管理？是通過國家所允許的法律法規范圍內，為企業能夠更好的發展以及薪酬管理能更好的進行所實行的一系列管理就是人力資源管理。在企業中員工薪酬發放的水平、分配調整、支付標準以及薪酬要素的結構等都是企業人力資源薪酬管理中所涉及到的內容。正確的人力資源薪酬管理，則需要在進行管理之前先找出管理中存在的問題，再對癥下藥實施相關的措施。

2.企業人力資源薪酬管理中存在的問題。（1）薪酬管理體系中報酬方式過于單一化，福利缺乏彈性。根據目前的調查數據統計，很多企業在薪酬上并沒對多勞多得的分配原則進行落實。企業在明確薪酬時沒有對其重視，例如員工的管理、技術以及知識方面。企業也沒有利用多樣化的報酬方式，即根據員工的工作性質以及具體的崗位不同采用不同的報酬方式。企業員工除了法定福利，對于一些加班補貼、醫療保險、住房基金補貼以及年終獎等福利相對較少，福利種類缺乏多元化。（2）薪酬管理制度不夠完善。許多企業薪酬管理的制度不夠健全，沒有將薪酬的激勵功能發揮出來。我國企業人力資源薪酬管理、規劃、績效考核以及培訓方面技術方式比較落后，管理體系起步比較晚，企業也沒有將長遠發展的戰略與薪酬管理體系相結合。因此，薪酬管理體系得不到完善，為此無法對企業發展的變化提供有效的需求。（3）薪酬分配的形式與績效管理不一致，且比較單一。我國企業人力資源薪酬的分配方式很多都只限于績效工資以及年終獎上，分配的方式特別單一，不夠多元化，導致企業技術、勞動力以及管理等被弱化。

二、企業人力資源薪酬管理的創新途徑

1.對薪酬管理進行完善，同時確定薪酬分配的原則。根據員工的崗位對企業的重要性、員工對企業的貢獻度等進行薪酬分配，以及按照市場上的薪酬支付的情況來分配是合理且相對科學的一種薪酬分配方式。同時企業還要不斷地對薪酬管理各項制度進行完善，例如對崗位進行等級的劃分、對績效指標進行分列以及編制崗位說明書等。企業為預防不公平的現象發生，可以根據崗位的難易度以及等級來作為薪酬管理和考核的依據。

2.對薪酬模式的穩定性及彈性加強。穩定性的薪酬模式是根據企業的經營情況和員工的工齡，與員工的績效無關，來進行薪酬支付，這種支付方式相對穩定。而彈性的薪酬模式是員工績效高則薪酬越高，但是這種管理方式必須要對基本工資與績效工資的關系進行注意，不得將基本工資開得過高。這種方式不僅能激發員工的工作效益，還能夠對員工與公司的關系進行改善。

3.對企業發展戰略與人力資源薪酬管理的結合進行加強。為員工提供勞動所得的報酬、將企業的經濟實力提高以及推動企業的發展都是實施薪酬管理的目的。它必須要求與企業的發展戰略相結合，根據企業發展的角度實施管理，管理必須符合企業發展的需求，并且要將企業人力資源薪酬管理的主動權進行強化。

4.對薪酬管理的獨立進行逐步實現。由于我國薪酬管理受到了外界因素的影響，在管理上無法做到完全的獨立自主。迫于當前形勢的壓力，企業應根據生產經營的特點以及崗位設置的特點制定出合理的薪酬體系，加強薪酬的彈性度，從而讓員工獲得物質報酬的同時也能得到精神的慰藉，對提高工作效率有著重要作用。

5.針對性的建立薪酬管理制度。財務人員、高層管理人員、一線工作的員工、營銷人員等不同的員工必須利用不同的薪酬構成體系與薪酬管理方法。對于高管人員來說可以肯定他們在企業中的價值與地位，對他們的非貨幣性薪酬的比例加大。對一線員工則要確保他們的基本物質生活，根據其工作能力、態度、表現等合理的分配薪酬。

三、結束語

對企業長遠發展具有重要的現實作用是薪酬管理，必須對薪酬管理進行提高才能夠促進企業內部人力資源的配置更加優化，才能提高企業員工工作的動力以及熱情度，從而為企業吸引更多的人才。企業在對薪酬管理實施的時候，必須要站在發展戰略的角度，根據其發展的實際情況來實施管理，并且對企業各崗位的分析和評價加強，從而提升企業的經濟實力以及推動企業的發展。

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