淺談高新技術企業產品研發與企業戰略的有效匹配

曹光偉

摘 要：高新技術企業是知識和技術密集的經濟實體。產品研發與企業戰略的有效匹配是其實現核心競爭力提升的關鍵因素之所在。文章從界定高新技術企業、產品研發、企業戰略等概念入手，重點分析了產品研發與企業戰略的關系，進而提出了實施低成本戰略的企業應該選擇外部化研發組織形式、采用差異化戰略的企業應該選擇內部化研發組織形式的觀點。

關鍵詞：高新技術企業 產品研發 企業戰略 關系分析 匹配研究

中圖分類號：F276.44

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）03-064-02

一、相關概念界定

1.高新技術企業。高新技術企業是指在《國家重點支持的高新技術領域》內，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動，在中國境內（不包括港、澳、臺地區）注冊一年以上的企業。它是知識密集、技術密集的經濟實體。

目前根據我國科技部對高新技術企業認定的工作文件，高新技術企業主要集中在以下幾個行業：電子信息技術、生物與新醫藥技術、航空航天技術、新材料技術、高技術服務業、新能源及節能技術、資源與環境技術、高新技術改造傳統產業。

2.產品研發。產品研發的主體是企業，企業進行產品研發是技術創新的主要環節。但是，技術創新不僅是“技術上的創新”，而且是“利用一定的技術進行創新”，前者是企業單純的技術行為，后者則是企業的經濟行為，即技術創新是把技術引進到企業生產過程并取得市場成功的過程。企業技術研發的方式，從合作方式角度來看一般可以分為自主研發、合作研發和模仿研發三種。從研發的表現形式來看又可以分為內部研發和外部研發：企業研發內部化組織形式是指企業完全控制自己的研發活動，所有的研發活動均在企業內部進行。企業依靠自身力量獨立研究開發，攻破技術難關，獲得新的有開發價值的技術成果，并完成技術成果的商品化，直至占領或壟斷市場；企業研發外部化組織形式是指依賴外部力量進行企業技術研發活動，分為購買和外托兩種基本方式。

對于高新技術企業而言，產品研發是其核心競爭力之所在，相應地也是其企業風險的重要來源。因為，研發是一個漫長而且結果不可預知的過程，相關研究表明高新技術研發失敗率非常高，一旦研發失敗或者中斷則前期高額投入便覆水難收；同時，技術的不斷更新換代、產品淘汰速度的不斷加快，也使高新技術企業生產的產品變得不如傳統商品那般具有可預見性。因此，選擇合適的研發方式就顯得十分重要，關系到企業的戰略選擇問題。

3.企業戰略。企業戰略是以企業的生存發展作為起點和歸宿，是對企業所擁有的資源進行分配和調整的長遠決策。企業戰略的意義在于為企業樹立了一個長遠目標，將成為企業今后較長時期一切決策活動的準則，促使企業將目前的活動與未來的目標結合起來，避免短期行為，同時使企業能夠在順利和失敗的境況中，正確地分析形勢，采取正確的策略。邁克爾·波特指出，戰略是由獨特而有價值的定位所創造出來的，它涉及一連串不同的活動。世界上真有一個理想的定位那就不需要戰略了，所以戰略性定位的本質是選擇能與競爭對手有差異的活動。

高新技術企業大部分都規模較小、發展較快，同行業之間的競爭還停留在產品方面，高科技產品科技含量高、經濟附加值大，成本主要來自于技術和員工，原材料成本占比較低。傳統企業價值增值主要來自于廠房、機器、原料等，然而在高新技術企業中無形資產和持續的創新研發才是企業成長的最重要因素，傳統資源在企業價值創造中的重要性正在逐步下降。高新技術企業的特點決定了其發展戰略必須與產品研發高度匹配，在大部分時候只能采用產品異化戰略而不能采用成本領先戰略。差異化戰略的實施就需要企業有核心的知識產權和寶貴的人力資源，這是其真正實現企業核心競爭力提升的關鍵路徑選擇。

二、產品研發與企業戰略的關系分析

從競爭的視角看，企業戰略主要有低成本戰略、差異化戰略和集中重點戰略三種，而企業進行研發也是為了提高綜合競爭力，所以企業戰略和企業研發的最終目的是一致的。具體來講，企業戰略與企業研發之間存在著以下幾點聯系。

1.低成本戰略與企業研發的關系。低成本戰略也稱成本領先戰略，它是指企業在提供產品或服務時，通過控制成本，將研發、生產、銷售等環節的費用控制到最低，爭取達到行業平均線以下，進而取得競爭優勢的經營戰略。所以，在低成本戰略框架內，企業的研發活動必將受到嚴格限制，這也迫使企業的研發活動更加有針對性，企業的研發效率也會更高。此外，這種戰略顯然比較適合企業研發市場上已有類似的產品，此時研發的風險性也會降低。

2.差異化戰略與企業研發的關系。所謂差異化戰略是指，企業所提供的產品或服務具有鮮明的獨特性，擁有與眾不同的特質。在競爭越來越激烈的今天，差異化戰略能夠吸引追求獨特產品或服務的客戶，很容易占領一些市場份額。但是，差異化戰略也意味著企業在研發方面需要投入更多的資源，研發費用一般較高，研發風險相對較大，對企業的綜合實力要求較高，而且，差異化戰略并不能完全保證企業總市場占有率。當然，企業實施差異化戰略也要根據不同的行業性質實施，倘若是機械設備行業，客戶對差異化的要求較高，成本高一些對他們幾乎構不成影響，所以這類企業按照差異化戰略研發不同類型的產品會有不錯的效益。

3.重點集中戰略與企業研發的關系。重點集中戰略，是指企業為了獲得競爭優勢，利用有限的資源主要生產滿足人們特殊需求的產品或服務，以取得收益的戰略。一般情況下，處于弱勢的中小企業主要采取這種策略，它們會針對細分市場的某一空白區域著手，重點研究開發市場上缺少的特殊產品。所以，在這種戰略導向下，企業的研發活動比較簡單而且有限，層次也不是很高，而且企業的研發活動不具有全局性和長遠性。

三、高新技術企業產品研發與企業戰略的匹配研究

研究開發活動對于某些企業，特別是高科技企業，有著十分重要的意義，甚至被認為是形成企業核心競爭力的重要源泉。目前，研發組織形式的錯誤選擇是造成許多高科技企業研發效率不高的重要原因之一。從企業戰略角度出發，通過研究發現，對于實施低成本戰略的企業應該選擇外部化研發組織形式，而對于采用差異化戰略的企業應該選擇內部化研發組織形式。重點集中戰略在此不作考慮。

1.低成本戰略與研發活動外部化形式的匹配。在低成本戰略的指導下，企業以降低成本為目標，其研發活動的導向是通過重要的產品研發和工藝創新，降低產品設計、制造成本，完成企業價值創造活動。或者是通過學習領先者的經驗，通過模仿，節省初始研究開發的費用，少走彎路，避免開創者的失敗風險和損失，以達到降低成本的基本目標。

企業采用研發組織外部化形態，不但可以降低短期直接費用，而且能夠降低長期的資本投資，提升關鍵能力，還能將多種風險和不必要的管理費用轉移給供應商，不需要投入過多的研發力量，收效快，成本低，風險小。

研發組織的外部化帶來了極大的機會，但它同時也創造了新型的風險。（1）喪失發展關鍵技能的機會。企業開始外購的可能是細小的組件方面的技術，后來供應商不能或不愿意按要求提供時，企業己經喪失了發展這方面技術的機會，并且無法阻止供應商和其他競爭者的合作，或者阻止供應商自行進入市場。（2）喪失對供應商的控制。當技術供應商同時供應幾家買主企業，而供應商的重要客戶不是本企業的話，供應商討價還價的能力就會提高，企業采用研發組織外部化的成本就會上升。（3）導致內部員工成長緩慢。研發組織外部化可能會遭到內部研發人員的抵觸，他們喪失了在該領域跟蹤前沿的機會，自身的研發能力下降，成長緩慢。

采用外部化研發組織形態，引進技術并非永遠落后。靠引進技術來取得技術創新，也并不是簡單地拿來就能夠運用，引進來的技術必須經過改進、消化、吸收以后，才能發揮最大的效用。所以，即使采用外部化研發組織形態，也必須保持一個研發隊伍。所以，采用外部化研發組織形態的企業，并不是完全取消了研發職能，也要保存一定的研發投入，但是，所要投入的資源，相比采用內部化研發組織形態的企業來看，要少很多。因而，這種企業研發的綜合成本一般比較低。

2.差異化戰略與研發活動內部化形式的匹配。對于推行差異化戰略的企業來講，品種、質量顯然是至關重要的。推行差異化戰略企業研發活動的方向是開發出具有高附加價值的獨特產品，以及從事提高產品附加值的其他創新活動，或者通過學習領先者的經驗，迅速達到或接近領先者的技術水平，并利用市場和其他經營資源的優勢，使產品特性和服務系統更加適合買主的需要。這樣就需要在研發上投入大量的資源，因而，研發投入強度較高，在推行差異化戰略的企業中，一般選擇研發內部化組織形式。（1）許多企業，特別是大型企業，把研發內部化作為企業發展的一項重要戰略措施。企業研發內部化的原因是多方面的，如自己開發的技術具有壟斷性。如果寄希望于外界的力量，很難實現技術上的壟斷，難以保持自己的戰略優勢。Barnev認為，形成企業競爭優勢的資源是使企業在其所處的環境中能夠利用其抵御競爭對手，是競爭對手所缺少的、難以模仿或替代的資源。企業要想培育自己的技術能力并形成核心能力，就必須獲得這些資源。而研發的外部化通常會使得研發成果產生信息外溢的風險，只有研發內部化才能使企業獨享差異化所需要的技術成果。（2）技術市場不夠發達，技術的搜討、談判、簽約、履約、監督的代價往往很高。而企業通過自主的投入開發，可以保持較強的核心能力，形成自己的專有知識和技術，取得市場競爭的專業優勢。因此，研發組織內部化一度成為企業研發組織選擇的主流趨勢。

參考文獻：

[1] 王克玄.高新技術企業價值評估方法研究.西南財經大學碩士論文，2014（3）

[2] 王西平.基于技術創新的視角解讀科技企業研發管理戰略[J].企業研究，2012（2）

（作者單位：寧波康強電子股份有限公司 浙江寧波 315000）（責編：李雪）