慕尼黑工業大學教師隊伍建設經驗及啟示

趙亞平 王梅 安蓉

摘 要 作為德國一流大學，慕尼黑工業大學致力于建設一流的教師隊伍，在教師聘任方式、教師評估晉升、教師專業發展、教師隊伍管理、教師隊伍結構等方面的做法都極具特色。參照其經驗，我國高校可以通過探索靈活的教師聘任與晉升制度、實行評聘結合的教師評估機制、建立以學術權力為主導的管理模式、合理優化教師隊伍結構等方式推進教師隊伍的建設與發展。

關鍵詞 慕尼黑工業大學;教師隊伍;教師聘任與晉升制度;終身教職

中圖分類號 G719.1 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2015）23-0075-05

高水平的教師隊伍是建設世界一流大學的關鍵。慕尼黑工業大學（Technical University of Munich，TUM）作為德國一流的大學，擁有一支頂尖的教師人才隊伍，這得益于其不斷完善的教師聘任與晉升制度。學習和研究其成功經驗，對于我國高校教師隊伍建設以及世界一流大學建設具有積極的借鑒意義。

一、TUM教師聘任與晉升制度改革

2005年，德國聯邦政府推出主旨為“加強德國頂級研究水平，增強國際競爭力”的大學卓越計劃，力求提高年輕科學家和研究者的水平，提升德國大學的國際地位，構建世界一流大學。為增加入選機會，德國大學紛紛制定本校長遠發展戰略目標，并基于目標進行一系列的創新改革，教師作為學校的關鍵性人力資本，決定了一所大學創新創造作用的發揮程度，因此，德國大學在學校管理改革中特別關注對教師隊伍的整合與管理，激發教師的創造熱情，提升大學的競爭力。

慕尼黑工業大學（TUM）因卓越的創新精神和優異的科教質量連續兩次入選卓越計劃，被德國政府列為重點資助對象，其戰略目標定位是“創業型大學”。“創業型大學”不僅意味著具有科研創新性，還需具有國際競爭力、多樣性頂級人才、聯合科學與跨學科探索的技術優勢，以及與社會和產業的合作等[1]。在第一期卓越計劃中，TUM就通過建立新的研究領域、改革教師招聘與管理制度、網絡世界一流人才等一系列措施展現了其“創業型大學”的內涵。在2012-2017年第二期卓越計劃中，TUM提出要專注于21世紀社會面臨的能源資源、氣候、環境、健康和營養、通訊和信息等領域的重大挑戰，解決世界性難題。而聚焦并研究這些主題需要更多頂尖科技人才跨越多種學科領域界限，建立科學網絡和多元研究合作體系，因此，TUM更加注重多樣化人才的引進與培養。2012年7月，在校長沃爾夫岡·A·赫爾曼（Wolfgang A. Herrmann）的倡導下，該校出版并實施《慕尼黑工業大學教師招聘和職業體系質量管理條例》（TUM Faculty Recruitment and Career System Statute for Quality Management），引入終身教職制度（Tenure Track System），建立以終身教職制為核心的教師聘任與管理制度。預計至2020年，TUM將通過該制度聘任100名終身教授，并將他們培養成為學科領域的領軍人物，打造一支高水平、高質量的教師隊伍，以提高TUM的國際學術影響力[2]。

二、TUM教師隊伍建設的經驗

（一）教師聘任方式靈活化

慕尼黑工業大學的教師職稱分為三類：助理教授、副教授、教授。其中，助理教授與學校簽訂臨時聘用合同，聘期通常為5年，期滿后經考核合格者授予終身教職，不合格者解除聘用合同，即堅持“非升即走”原則;副教授和教授屬于終身教職。TUM設計了A、B、C、D四條教師準入路徑，具體見表1，路徑A/B的候選人授予助理教授的職位，期滿后評估合格者可終身聘用，不合格者終止聘用;路徑C/D的候選人直接授予終身教職（副教授或教授）。助理教授的招聘主要面向青年科學家（路徑A和B）;副教授和教授主要面向有潛力的成功科學家（路徑C）和國際頂級科學家（路徑D）。

表1 TUM教師準入路徑及要求[3]

準入路徑 準入要求

A 博士學位;要在同行評審的雜志或期刊上公開發表過文章;至少1年的國外學術經歷。

B 在公共部門研究項目中取得成功的青年科學家，例如，德國研究基金（German Research Foundation）、海森堡獎（Heisenberg）、ERC啟動資助基金（ERC-Starting Grants）、利希滕貝格基金（Lichtenberg）的獲得者以及馬克斯·普朗克@TUM項目獲得者（即馬克斯·普朗克協會和慕尼黑工大聯合聘任助理教授）。

C 在學科領域（工業、科學管理和其他商業領域）有潛力的成功學者;在科研和教學領域已經取得巨大成就的學者;有豐富的實踐經驗。

D 學術界的國際領軍人物，有杰出科研成果記錄和教學能力記錄;洪堡學者教授;在工業、科學管理或其他商業領域有杰出成就的人才。

慕尼黑工業大學使用公開廣告招聘和慕尼黑工業大學高級人才搜索（TUM Executive Search）兩種方式招聘教師。一方面，TUM教授職位面向全社會、全世界公開選聘，招聘啟示公開刊登在國際期刊上，鼓勵符合條件的人員積極申報;另一方面，TUM并不滿足于靜等優秀人才遞交職位申請，還通過使用專業的獵頭技術：慕尼黑工業大學高級人才搜索，在全球范圍內搜索最佳人選。當一個院系收到任命新教授的授權時，院長任命一個教授搜索與評估委員會，在國際頂級大學、高級研究所、學術團隊和優秀企業等范圍內全面搜索國際頂尖科學家和學者，發出職位邀請，聘為副教授或教授。四條教師準入路徑和兩種招聘方式的設計，體現出極大的靈活性，不僅有利于公開招聘海內外優秀人才，還有利于增強學術人員的流動性，加強學術的交流與合作。

（二）評估晉升體系規范化

為了對教師的工作績效做出科學評估，慕尼黑工業大學建立起規范化的教師績效評估與晉升體系，包括制定嚴格的評估標準、實施透明的評估晉升程序和納入多元的評估主體。

1.嚴格的評估標準

TUM圍繞大學的“科研、教學、社會服務”三大任務，緊密結合本校戰略發展目標，制定了適合不同層次教師的績效評估標準，并規定每個院系應在三大類標準的基礎上考慮特定學科的需要起草評估標準的詳細目錄，并要經過校董事會的批準。所有的評估標準都以下面定義的參數為基礎：科研、教學、技術轉化、發展潛力、參與TUM學術團體、跨學科研究能力、畢業生的職業發展、社會服務等。例如，在科研方面，TUM對教師從承擔項目、專著與論文發表、培養與指導人才、技術創新能力等方面進行評估，其中承擔項目包括國際合作項目、國家重大研究項目、獲得資助項目或獎勵金、獲得國際/國家級競爭性資助項目或獎勵金（EU，DFG，BMBF，AIF等項目）、跨學科合作研究項目（合作研究中心，研究培訓組，EU，BMBF或AIF聯合項目等）。基于多樣的、嚴格的標準對教師進行績效考核和評估，科學制定教師準入、發展、評估機制，是慕尼黑工業大學網羅優秀教師的前提條件。

2.透明的評估程序

學校會對所有教師進行一年一次的常規性考核，并把考核結果作為任命、晉升、工資、獎懲的重要依據。對于助理教授，在終身職位考察期間的第二年和第四年年底，實施兩次階段性評估，評估其教學和科研情況以及多學科關鍵能力的發展。若評估不合格，學校將與助理教授終止聘用關系;若評估合格，助理教授可以在第六年年初向院長提交評估檔案文件及發展經歷報告，要求進行終身晉升評估，此次評估主要考核候選人的績效和未來發展潛力，以判斷其能否融入慕尼黑工業大學科研和教學團隊，如果考核合格，助理教授將晉升為副教授。整個終身晉升評估過程，從候選人提交申請到實施評估，不能超過6個月，期間產生的所有報告和書面評論都將進行電子檔案保存。

一般而言，被聘為副教授3年后可提出申請晉升正教授。院長根據學院職位需要向校長申請發起任命程序，經校長同意后，成立專門的晉升委員會評估候選人的資格和學術成就。經過對副教授各項標準的全面評估，晉升委員會起草關于支持或反對候選人晉升的建議報告。院長檢查文件的完整性并將其與候選人的個人評論報告共同提交給校長會。校長會檢查文件的完整性和準確性，并討論晉升委員會的建議，然后投票決定是否給予晉升。如果考核不合格，由校長通知該候選人并給予其關于如何改善績效的書面建議。此外，擁有終身教職的教授必須接受學院對其教學、科研和社會服務工作的評估與考核，并根據績效考核結果決定是否給予加薪等獎勵，這也有效防止了部分教授獲得終身教職后，不思進取、責任心不強的弊端。

TUM教師的聘任與晉升要經過院長、師資搜索與評估委員會、聘任與晉升委員會、校長會和校長的層層審查，整個評估過程都是公開透明的，在此過程中產生的所有文件，如申請檔案、專家意見、委員會報告、導師和院長的評論等都被大學集中保存，以備復查。這種公正、透明的評估與晉升程序成為慕尼黑工業大學整合優化教師隊伍的重要手段。

3.多元的評估主體

教師的評估程序主要由院長、師資搜索與評估委員會、聘任與晉升委員會實施，校董事會和校長負責對評估結果進行審核。TUM規定師資搜索與評估委員會有9位投票成員但不能同時是聘任與晉升委員會的成員，包括一位本院系教授、一位其他院系教授（監督者）、四位精通本學科的教授、一名精通本學科的外部成員、一名科研人員（考察個人管理能力）、一名學生代表。聘任與晉升委員會的成員包括：主管科研的副校長;10位終身教授，必須來自不同學科領域，且至少三名成員是女性，至少有一位返聘的榮譽退休教授;一位馬克斯·普朗克協會的外部成員。10位終身教授和馬克斯·普朗克協會外部成員由校長會任命，任期為三年。評估主體既有國際同行，也有校內同行，既有學科專家，也有外部成員，還重視學生的參與，注重性別平等，形成了多元的評估主體，成為慕尼黑工業大學打造高素質教師隊伍的必要保障。

（三）教師專業發展制度化

為促進教師的專業發展，新教師到校工作后，學院會安排資深教授與其交談，在教學、研究、發表論文、出版專著以及如何輔導學生等方面給予指導，并從教師的長遠發展出發，制定一系列制度化的激勵措施。第一，在學術環境方面，提供優越的科研經費和項目基金，將教師工資與學術成果、工作績效掛鉤;為每位教師提供設備優良的實驗室以及各種參加學術交流的機會，減少教學負擔（由原來的每周8小時減為5小時）;實行“學術休假”制度等。第二，在教師專業發展方面，建立終身教職制學會（TUM Tenure Track Academy）和導師團隊（Mentoring Team），對新教師在教學和科研發展方面提供經常性的指導和幫助;設立青年教師專業發展基金;在院長和導師的協助下根據學院和學科發展制定個人發展規劃，組織教師培訓項目等。第三，在家庭生活方面，提供住房和生活補貼;建立家庭支持服務體系，幫助配偶及合作伙伴解決工作等。

（四）教師隊伍管理學術化

根據《慕尼黑工業大學教師招聘和職業體系質量管理條例》，TUM在教師聘任與晉升方面，始終堅持學術自由、教授治校、民主參與原則，無論是院系層面的師資搜索與評估委員會還是學校層面的聘任與晉升委員會、校長會，其成員主要由教授、學生代表以及校外同行專家組成。另外，慕尼黑工業大學教師選聘和晉升評估程序的實施基本上是在學院和學校兩個層次上進行的，其中教授的民主參與和院長的決定發揮著重要作用。學校行政管理者主要通過《質量管理條例》對教師的聘任、晉升及各種權利與責任做出宏觀規定，由院系層面的委員會和院長具體負責教師的招聘和晉升工作。因此，教師的聘任實質上是“教師聘教師”，教師晉升與否的權力也主要掌握在教師群體手中，賦予教師更大的學術自由和學術權力，讓教師自己管理自己的事務，更好地發揮教師的主動性，實現了教師隊伍管理的學術化。

（五）教師隊伍結構多樣化

慕尼黑工業大學十分注重人才隊伍結構的多樣化，主要體現在以下三個方面：

第一，為了促進教師隊伍年齡結構的合理化，TUM重視對青年科學家的培養，在他們創造力最旺盛的時候給予他們較好的工作條件和激勵政策，促使其產出最富有創造性的成果，實現科研隊伍的年輕化。

第二，TUM把性別平等作為其發展的核心理念，提出了“要成為德國對女性科學家和女學生最具吸引力的工業大學”的口號，為此，TUM實施多種創新性的教師招聘措施，增加科學研究領域女性的比例，如今慕尼黑工業大學女性教授的比例已增加至16﹪[4]，其目標是到2025年，女性教授占所有教授的1/4[5]，有效促進了大學教師隊伍性別結構的合理化。

第三，為構建由學術大師、領軍專家、青年才俊組成的“人才金字塔”，慕尼黑工大還設置了一系列特殊教授崗位，例如，特聘教授、聯合聘任教授、客座教授、名譽教授和名譽退休教授的返聘。特聘教授是具有很高國際聲望，為學科或學校做出了杰出貢獻的學者;聯合聘任教授是針對兩個或多個系、學院或學術項目的需要設置的崗位，例如，馬克斯·普朗克@ TUM項目;客座教授通常是通過研究項目或學術交流項目來到慕尼黑工業大學做研究或教學工作的學者;名譽教授一般是來自工業、商業或管理界的頂級專家、知名科學家或企業家，負責向學生傳遞他們在研究或職業生涯中獲得的知識和專業經驗，使學生通過必修課和選修課關注工商業的發展趨勢;名譽退休教授為他們的院系和學科做出了較大貢獻，在教學和科研方面有著非常豐富的經驗，通過返聘，他們向管理董事會提出關于大學結構、行政、政策和學術的建議，并以其國際聲望和學術影響力促進大學國際化[6]。

這一系列的政策優化了TUM教師隊伍的年齡、性別、學科、學緣等結構。正如亞里士多德所說：“整體大于各部分的簡單總和”，高校教師隊伍結構合理、組合得當，就會產生優化的整體功能，實現1+1>2的目的，多樣化的教師隊伍結構是近年來慕尼黑工業大學保持世界一流大學地位的關鍵。

三、對我國高校教師隊伍建設的啟示

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》中提出：“到2020年，建成一批國際知名、有特色、高水平的高等學校，若干所大學達到或接近世界一流大學水平。”[7]在建設世界一流大學的宏觀背景下，大學教師隊伍建設被放在尤為重要的位置，國內大學紛紛開展改革探索，比如，試點終身教職制度，組建新的學術機構，高薪聘請海內外高層次人才等。這些做法雖然能夠在短期內引進高素質人才，但尚不能有效地全面提升大學的創新能力和整體發展。為了實現在2020年前建成世界一流大學和中國特色現代大學制度的目標，各高校急需借鑒世界一流大學在教師隊伍建設方面的成功經驗，進行根本性、制度性、系統性的改革。

慕尼黑工業大學結合國情以及本校總體戰略目標積極探索靈活的教師聘任與晉升制度，建立規范化的教師績效評估體系，形成制度化的教師專業發展路徑，實行學術化的教師隊伍管理方式，打造多樣化的教師隊伍結構，從根本上確保了其大學質量和水平遙遙領先于世界。TUM教師聘任制度雖然存在于德國的經濟社會背景下，但其中一些做法蘊含高等教育的本質特點和基本規律，是深值我國借鑒的。

（一）探索靈活的教師聘任與晉升制度

由于我國高等教育體制與政策的限制，我國高校教師聘任與晉升制度改革一直進展緩慢，導致高校師資隊伍參差不齊，科研活力不強。我國高校應借鑒TUM的經驗，實現大學教師聘任方式的靈活性，積極探索新的教師聘任與晉升制度，可采取以下措施：公開招聘崗位，嚴格篩選教師，簽訂試用合同，期滿合格者進入教師隊伍;探索終身教職制度，提高福利待遇，搭建專業發展平臺，增強教師職業吸引力，大力引進青年教師和學術團隊;運用超常規的措施和方法招聘與引進國內外高端人才;根據國家和學校發展的需要，聘請實踐經驗豐富的專家、社會知名人士、學術權威和國外大學著名學者擔任高校兼職教師，進行科研合作等。

（二）實行評聘結合的教師評估機制

慕尼黑工業大學教師的聘任、晉升與考核十分嚴格規范，競爭機制和激勵機制貫穿于教師隊伍建設的始終，如應聘者必須有較多學術成果和實踐經驗;在晉升過程中堅持“非升即走”原則;在評審程序上堅持院系和學校多層次考核，并與校外同行評估相結合;將教師任期考核與職稱晉升掛鉤等。在這種評估機制下，教師們不得不發奮進取、努力創新，不僅保證了教師的準入質量，而且形成了激烈的競爭和淘汰機制，在選擇與競爭中實現了教師隊伍的優化。我國高校在教師聘任和晉升過程中也應從嚴考核，優勝劣汰，與新入職的教師在合同中約定任期職責和任務，將教師的任期績效考核作為職稱晉升的依據，實現評聘有機結合。這樣有利于形成競爭擇優用人機制，進一步調動和激發廣大教師的積極性和創造性，從而建立一支精干高效、富有創造力的教師隊伍。

（三）建立以學術權力為主導的管理模式

目前，教授治校成為世界一流大學民主管理的主流模式，在這種管理方式下，校董事會是最高權力機構，掌管學校的財政、校務和選聘校長等大權;教授委員會則主要負責學校的教學、科研等學術事務以及與學術有關的教師人事選拔、任命等重大事項。民主治校、學術管理的方式不僅提高了教師在學校中的地位，而且激發了他們參與院校管理的積極性，從高等教育的自身規律出發，這種做法更符合高等教育的客觀實際。我國高校在教師聘任和晉升的過程中，行政權力發揮著主導作用，教師的聘任與晉升的權限主要在校一級，教授、專家和學者們的發言權極其有限。今后，我國高校教師聘任與管理的改革應堅持權力下放的原則，賦予教授更大的學術自由和學術權力，組建多層次的專門學術評估組織，充分發揮院系一級在學術治理過程中的責任和基本職能，使學術權力和行政權力在教師聘任工作中得到較好的結合與匹配，尊重學術自由、同行評估和學生評價，實現真正的學術管理。

（四）合理優化教師隊伍結構

世界一流大學的建立，需要有健全的科學研究隊伍體系;需要有廣闊的國際合作視野;需要有人才、學科、科研三位一體的團隊和多樣化的人才梯隊。然而，目前我國高校普遍暴露出用人結構不合理、論資排輩現象、女性教授比例偏低、年輕學者成長緩慢等問題，年輕學者獲得教授職稱的人數較少，大部分教授職位被長期占據，流動性較弱，導致部分學科的學術競爭力不足，科研活力和創新性不強。因而，現在迫切需要把對青年精英人才的引進、選拔與培養放在戰略層面上進行把握，形成來源渠道多元化的人才隊伍。一方面，這符合科研工作特性和科研人才自身發展規律，有利于年輕學者的專業成長;另一方面，也有利于我國進一步改善高校用人機制，實現教師隊伍的年齡、學科、學緣等結構的優化，形成多樣化的協同創新團隊，促進我國世界一流大學的建設。