人力資源規劃研究綜述

王哲

摘要：策劃是人力資源招聘行為開始前的全部理論與實踐的準備工作，招聘的主要準備是人力資源規劃，招聘前的選擇是對招聘方式的選擇。當知識經濟伴隨著IT業的發展而大踏步地來到人們的目前時，當經濟發展一體化大幅度地提高了人們的競爭意識時，人才資源的競爭也就成了現代企業如何獲取和保持核心競爭力的至關重要的問題。

關鍵詞：資源規劃；供求預測；預算管理

一、人力資源規劃的研究背景與重要性

知識經濟提升了人本身的價值，知識經濟使人類的大量財富集中到擁有知識、智慧、信息、經驗的人身上。資本資源、自然資源曾經在人類發展史上具有極為重要的地位，但是，今天，人力資源才是人類發展的最寶貴資源。人力資源規劃是企業獲取這一寶貴資源的前期準備。

人力資源規劃是指根據組織今日發展的需要和未來組織發展的目標，預估計、評價企業對人力資源的需求。這種需求包括現期、近期和中期需求，包括需求的種類、層次、人數等。其內容主要包含對現有檔案的調查和分析、對組織發展目標的研究、現期人才的需求和中長期人才的儲備，規劃還包含行為的計劃、對結果的控制欲評價。規劃的過程一般包括預測、制作目標、實施、控制與評價等程序。

人力資源規劃在人力資源管理過程中的重要性表現在如下方面：其一，人力資源規劃使組織更能適應企業內外環境變化的需要，規劃是隨著企業外環境的變化，調試企業內環境，尤其是對人力資源的調整的和配置的過程，它使組織了解本企業各種類人才的余缺，了解各層次人才的需求，了解需求的人數，使企業能迅速把握人力資源的動態平衡；其二，規劃有助于改善人力資源的配置，同時謀求人力資源使用的平衡，謀求人力資源的有效和科學的開發；其三，規劃使組織有機會對人力資源的結構進行分析和研究，從而有效地重新調配人員，使人力資源的結構趨于合理，從而降低組織用人成本；其四，經過規劃的人力資源不僅結構、布局更加合理，而且可以把切實的就業機會提供給需要就業的人們，正確、科學、有效的規劃能為社會提供更多均等的就業機會；其五，人力資源規劃是人力資源戰略與人力資源管理之間的紐帶，它能夠滿足人力資源的需求，為招聘做前期準備，使人力資源管理的其他功能也得以運作；最后，規劃根據組織發展目標的需求，對人才資源現期的需求和中遠期的儲備均作了預測和安排，從而有效地支持和保證了組織目標的實現。

二、人力資源規劃的制定

本文人力資源規劃的制定主要從人力資源規劃的編制過程和人力資源規劃的預算管理兩個方面進行闡述。人力資源預算表明在未來計劃期內，各種招聘、補員、人員調動等活動所需要花費的資金。應該說，預算是控制計劃執行的一種強有力手段，通過規劃期末實際費用的審查，可以真實反映人力資源規劃預算完成的情況，通過預算分析可以總結上期的執行情況，再作為下個計劃期的預算基礎，以進一步改進本組織的人力資源管理工作。

人力資源規劃的編制過程包括人力資源供求的預測、分析、決策和編制等四個階段。

（一）預測

在動態變化的人力資源系統中，組織對未來一段時期的人力資源供求狀況的準確預測，是確保組織戰略目標實現的重要條件。針對不同時間長度的預測要采取不同的預測方法和技術，為決策提供準確的信息支持。人力資源預測的信息來自于各個方面的要求，同時逐步形成一個完整的信息流體系。在這個信息體系中，按信息的準確度和可控程度，形成一個四級系統，它們分別是：粗略的短期人力需求的主觀估計系統、與經營計劃相應的準確的人力年度計劃、由計算機完成的人力資源管理的日常事務管理及測算體系、形成動態聯網的人力資源管理及決策支持系統。隨著網絡技術的發展，人力資源的信息收集及信息管理將逐步向第四級推進，企業組織的決策支持系統也日益趨于完善。

（二）分析

人力資源規劃分析包括人員使用情況的分析和組織背景的分析。人員使用情況分析的內容有以下兩方面：一是通過比較分析現有人數與定員編制從而判斷人員適用的程度，二是比較分析實際工作率與標準工作率，判斷可能挖掘的工作潛力。由于工種的差別，工作率的分析方法也應有所區別。組織背景的分析的內容有：組織發展的結構性特點；組織目標對人員的要求；職務層次序列的基本情況；意見溝通路線；職能和直線部門的設置情況；設備先進程序；產品品種和市場需求分析。

（三）決策

決策主要包括人力資源規劃目標的確定、人員增補決策、轉崗決策、新職工培訓決策以及現有員工保留和維持決策

（四）編制

從人力資源規劃的編制過程來看，不同規模組織在人力資源規劃編制中存在一定差異，但基本的步驟是一致的即：首先建立制定人力資源規劃的專門小組，其次綜合分析各部門資料，然后起草規劃文件，最后經過充分的討論和集中、修改，經組織的最高層審核批準后存檔，并下達到有關的部門實施。

三、人力資源供求預測方法比較

人力資源需求預測是一項難度很高的工作，在管理基礎較薄弱，管理信息不完備的情況下，這項工作根本就無法完成。即使你掌握了許多統計方法，也可能由于其很容易受外在某些不可控因素的影響，而使預測結果的可信度下降。在現實中，人們往往更信賴個人主觀的經驗判斷，或以經驗和知識為基礎的計算機處理結果。即便如此，傳統的預測技術仍然是人類智慧與現實應用之間的橋梁，常用的傳統的預測技術下列三種。

（一）經驗預測法

經驗預測法也稱比率分析，是指根據以往的經驗對人力資源進行預測規劃的方法。現實中，具體的步驟是：組織的基層管理人員根據以往的經驗將未來一段時期的活動周圍本部門人員的需求增減量，提出本部門各類人員的需求預測量；再由上一級管理層對其所屬的部門，進行人力的估算和平衡；通過層層估算，最后由最高管理層進行人力資源的規劃和決策。應該說，經驗預測法帶有相當的主觀因素，還受到各部門自身利益等因素制約，預測規劃過程則有可能轉變為部門與組織之間的談判與審批過程。所以若采用這種方法預測人員需求，要求注意經驗的積累和預測的準確度，它比較適合于短期的預測，并受控于中長期預測。當然，在小規模的組織中，這種方法簡單易行，成本低，無疑是一種可行的技術方法。

（二）德爾菲法

德爾菲法是美國著名的蘭德公司提出的。該方法借用古希臘傳說中的神諭三地的名稱，據說德爾菲城中有座阿波羅神殿可以預卜未來，因而得名。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。這種方法的特點是采用激發調查表的形式，以不記名的方式征詢專家們對某類問題的看法，經過多次反饋，使大多數專家的意見趨于集中，從而獲得預測結果。其具體做法是：第一步，擬定預測主題，設計調查表或調查問卷，并附上背景材料；第二步，選擇在專業知識、工作經驗、預見分析能力等方面與預測課題有關的專家；第三步，將調查表郵寄給選定的專家，而后由他們在規定的時間內填妥、寄回；第四步，對第一輪調查表進行綜合整理，匯總成新的調查表，再寄給專家征求意見。這樣，每個專家在了解其他專家意見的基礎上作出新的判斷，如此反復幾輪，便可形成比較集中的意見，從而獲得預測的結果。當然，這一方法必須基于這樣的前提：給專家提供充分的信息使之能夠作出正確判斷，專家必須了解調查課題的基本情況，取得各專家對調查活動的支持和重視。

（三）趨勢預測法

趨勢預測法的基本思路是：確定組織中與勞動力數量和構成關系最大的因素，然后找出該因素與人力需求變化的函數關系，由此推測未來人力資源的需求情況。這一方法有兩種模型：一是單變量趨勢外推模型，這一模型僅僅考慮人力資源需求本身的發展情況，而不考慮其他因素對人力資源需求量的影響，其基本公式表示為——人員數量等于根據過去資料推算的系數加上產品數量與推算系數的乘積，再加上不相關的隨機變量（其平均值為零）最后所得的和。通過趨勢分析，可以預測出某一年的人員需求量，若不考慮其他因素的影響，則可預測以后各年度的需求量。二是指數平滑模型，在這種方法中，經驗或試算全數的取值很重要，需要多次試測，方可得到合適的值，但它又會受到預測人員需求量、實際人員數、預測人員需求數等因素的影響，所以這種模型不適用于產品產量變化較大的情形。

（四）管理人員判斷法

管理人員判斷法，即企業各級管理人員根據自己的經驗和知覺，自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法，主要適用于短期預測。

四、未來研究展望

迄今為止，基于世界各國文化及社會發展等方面的差異性所建立起來的人力資源管理理論無疑需要得到系統的調整，在當下全面全球化的趨勢下，探討人力資源規劃將是人力資源管理未來管理研究的一個宏觀發展趨勢。對于國內的人力資源管理研究者來說，人力資源管理研究還面臨者需要本土化的問題。現代管理理論大多是西方學者的研究成果，隨著我國市場經濟的不斷完善和企業的持續發展，特別是十八大以來我國經濟制度的全面深化改革，迫切需要學者們以我國國情為基礎，總結和探索適合我國企業的管理理論。人力資源管理理論和人力資源規劃理論作為企業管理理論的一項具體內容，同樣需要與我國的具體國情進行對接，這是我國企業管理者和理論研究者應當充分重視的問題，也同樣是學者們未來努力及研究的方向。

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