淮海集團內部控制問題及框架構建

李林明

摘 要：本文在分析淮海集團經營管理現狀的基礎上，闡述內部控制與經營管理的內在關系，探討如何進一步完善淮海集團內部控制制度，特別是在內部環境、管理控制能力以及風險管理等方面。通過對存在問題及其形成原因的分析，依據相關理論和制度規定，提出相應的完善措施并制定一個合理有效的企業集團內部控制機制。

關鍵詞：內部控制；企業集團；機制建設；淮海集團

隨著社會經濟的發展，我國企業集團的經營管理模式發生了很大的轉變。面對快速變化的市場環境，企業集團的經營管理風險，尤其是財務管理的風險日益加大。次貸危機以來，企業集團由于內部控制失效所導致的重大損失事件頻繁出現，這引發了各界對企業集團內部控制問題的持續關注。淮海集團是由安徽省國資委批準成立的一家新的企業集團，在目前的快速發展中，同樣遇到了很多的現實問題。突出表現在企業集團的管控能力不強，資產和盈利水平不高，管理粗放，管理基礎差等方面。這些問題是限制企業集團進一步發展的重要原因。本文試圖在分析淮海集團經營管理現狀的基礎上，闡述內部控制與經營管理的內在關系，探討如何進一步完善淮海集團內部控制制度，特別是在內部環境、管理控制能力以及風險管理等方面。通過對存在問題及其形成原因的分析，依據相關理論和制度規定，提出相應的完善措施并制定一個合理有效的企業集團內部控制機制。

一、企業集團內部控制的特點及問題

企業集團與單個法人實體相比具有自身的獨特性，相應地企業集團的內部控制制度也應該有其自身的特點：在控制的內容上，單個法人實體的控制內容是對本企業內部的各職能部門進行規范管理，對于企業集團來說，其內控不僅要各成員企業完成好各自的內部控制，而且要對各成員企業進行控制；在控制的核心上，單個法人實體的主要控制對象就是日常經營活動中發生的各項活動，企業集團中母公司通過產權達到對子公司的控制，其核心就是資本控制，這種控制包括權利的控制以及實施權利的管理活動和控制手段；在控制的方式上，單個法人實體的控制方式多表現為預算控制、實體控制、授權批準控制等，而企業集團的控制形式多數都與股權有關，通過子公司的股東大會行使表決權、通過母公司董事會決議來控制子公司經營決策、通過對子公司的重大投資、擔保、債務等活動進行審核、通過資本經營報告審批制度來實現對子公司經營管理的控制。

美國的薩班斯法案出臺后，極大的影響了中國內部控制制度的發展，從2005年起，中國出臺了一系列內部控制制度。在我國陸續出臺相關的法律法規的要求下，我國絕大部分企業集團建立起了自身的內部控制體系，其管理水平也在不斷提高。但從宏觀上來看，現階段我國企業集團內部控制仍不完善，例如，有些企業集團制定的內部控制制度與本企業經營管理的實際需要不夠匹配，甚至出現了制度與執行分離的現象。主要原因在于管理能力不足使內部控制難以實施到位，現有的內部控制建設落后于規范發展的要求，以及缺乏有效的內部控制評價機制。

二、淮海集團背景特征

安徽淮海實業發展集團有限公司（以下簡稱淮海集團）是根據皖國資改革號文在原淮北礦業集團主輔分離、輔業改制的基礎上，采取新設方式組建的國有獨資公司，直接隸屬于國資委。主要業務范圍為資本運營；機械電子設備及配件；建筑裝飾材料、房地產、商貿旅游、煤礦勘探、倉儲物流、汽車修理運輸等。集團共有子公司家73家，其中，二級子公司10家，三級子公司36家，四級子公司27家，都分別是獨立法人。

淮海集團快速發展中，遇到了很多的現實問題，突出表現在企業集團的管控能力不強，資產和盈利水平不高，管理粗放，管理鏈條長、幅度寬，子公司眾多，管理基礎差等方面，嚴重阻礙了集團下一步發展。具體表現如下：（1）改革壓力大。淮海實業集團大多數劃轉單位雖然實施了改制，但歷史遺留問題多，深層次矛盾依然突出。公司現有生產經營廠點240多家，且散小弱；組織結構松散，管理層級過多，整體效能不高；（2）發展壓力大。從整體看，劃轉單位規模不小，但主導產業不突出，管理體制不活，產品檔次低，適應市場競爭能力差；發展資金和流動資金不足，技術更新改造投入不夠；設備設施老化，生產工藝落后，成本居高不下。企業發展壯大面臨巨大壓力。

三、淮海集團內控現存問題

淮海集團組建以來，集團公司從加強內部控制體系建設方面著手，先后制定了“三重一大”決策制度實施辦法和資金、應收款項、存貨、固定資產、無形資產、長期股權投資、擔保、利潤分配等管理辦法。淮海集團在實施內部控制過程中，部分單位沒有根據集團公司的辦法、管理制度制定相應的實施細則，執行集團公司的管理制度和本單位的制度不徹底，有些制度的執行流于形式。部分單位“三重一大”事項沒有按集團公司的規定執行，如大額資金運作沒有經過集體研究、會簽、審批；資產的購置和處置沒有集團公司的批準等。

在具體的經營管理上也存在不少問題。比如在固定資產管理方面，固定資產的購置不履行審批程序。沒有按照資產管理的要求對資產進行分部門管理，在所檢查的單位中，大部分單位未按照財產清查的要求進行統計，都不同程度地存在賬外資產，部分單位的賬外資產多達數百萬元。大量賬外資產的存在引發較大的稅務風險，并存在資產流失的可能。大部分單位對子公司采用“以包代管”，僅滿足于收取管理費為目的，對子公司的經營，對自己投出的資產管理不善，很多單位往往是幾百萬的資產出租后，資產管理部門對出租資產的明細賬都沒有，資產的調走、毀損、更新更無人知曉。

在存貨管理方面，部分單位存貨的管理部門職責不明確，沒有建立公司層級的存貨臺賬，原材料由車間代為管理。在采購方面，對市場信息把握不及時，對生產經營預測不準，存貨的采購具有盲目性，存有多頭采購.重復采購的現象，造成部分單位的存貨長期積壓，資金占用量大。還有原材料收、發、存沒有按規定程序進行，材料購進一次性由車間領用，材料消耗不實，有賬外材料的現象較為普遍，極易造成流失。驗收制度不完善，有的實物無驗收單據，部分有驗收單據的要素填列不完整，暫估材料的驗收單僅填材料一批和總價，無明細數量及單價。

在資金管理方面，資金使用不規范，主要是超限額范圍使用現金現象較多。資金供需矛盾導致大額抹賬產生，部分單位往來結算抵抹賬沒有嚴格按照集團公司的有關規定執行，實際操作手續不規范，存在變通串換資金的現象，影響了集團公司資金的流入集團公司未將淮海的三級子公司和星辰公司的四級子公司納入資金預算管理。通過檢查發現，預算外子公司每年的資金收付從幾百萬元到幾千萬元不等，該部分資金游離于預算監督之外，不僅存在經營風險，還存在或有法律風險。

在成本費用方面，成本費用列支不合規，尤其是營業費用的列支，多數是通過預提方式列支，而不是按規定據實列支。機廠等機械加工.制修類成本費用率過高，利潤偏低。主要是三級子公司對下屬的獨立子公司或模擬法人或承包經營廠點多采取固定回報的粗放管理方式，不能真正反映公司實際的經營成果。其次收入總量存在隱患，集團公司所屬單位銷售收入呈現跨越式增長，不僅有大量的貿易收入，還有部分是掛靠單位的收入，該部分收入具有很大的不確定性，還有盈虧不實。

淮海集團在風險評估方面也欠缺，比如存在新建項目或改擴建項目追加投資，有些盲目追求規模，對項目前景重復建設。

以上問題的出現主要歸結于淮海集團的組織結構過于復雜，管理層級冗余，缺乏多層次管控系統，管理理念和經驗風格存在誤區，以及風險管理意識淡薄。

四、淮海集團內部控制框架構建建議

1.創新內部控制環境

由于企業集團母公司和內部各成員企業之間在經營管理、.生命周期、業務類型等方面存在一定的差異性，因此母公司應該認真地分析各子公司的實際情況，創造性地制定相應的內控環境。

淮海集團在加強內部控制環境的創新性方面可以把握以下幾方面：第一，加強企業集團的文化建設，通過統一董事會、經理層和普通職工的觀念認識，逐漸形成有利于企業集團良性發展的企業文化氛圍。第二，培養企業集團的風險文化觀念，通過內部控制環境的創新，形成體現各關鍵利益主體的風險偏好哲學，建立有效的風險管理框架。第三，選擇能認同企業集團使命感和集體榮譽感的經營管理者，這樣的管理者一般道德品質良好，能很好的起到帶頭模范作用。第四，完善企業集團的組織架構，建立適合企業集團各個時期發展的組織結構體系。

2.建立多樣性管控系統

淮海集團目前的主營業務板塊共有五塊，它們分別是物流、輕工化工、建筑、商貿旅游、裝配制造等。根據實際發展需要，淮海集團的管控模式建立應從以下幾方面進行。

第一，根據集團組織規模選擇管控模式。企業集團的組織規模表現在企業集團母公司的管理范圍上。一般情況，在企業集團發展的初期，下面的成員企業還比較少，這是企業集團就可以加大權限控制，選擇更為緊湊的集權型管控模式。當企業集團的規模不斷擴大，經濟業務領域越來越廣，需要管理的事務較多時，企業集團再用集權型管控模式就會影響管理效率，這時企業集團最好采用放權政策，采用分散型的管控模式。

第二，根據企業行業特點選擇管控模式。當企業集團管理的子公司較多時，這時企業集團就要根據下屬企業的行業特點來選擇適合該企業發展的管控模式。例如，在淮海集團中，對于那些涉及企業集團主業發展方向的水泥、機電裝備等下屬子公司，企業集團可以選擇“運營型管控模式”；對藥業公司、勘探工程等并不涉及到企業集團主業發展方向的參股及控股子公司，企業集團可以選擇較低層次的干預模式，甚至可以全身而退。

3.加強風險管理

企業集團無時無刻面臨著各種風險，而內部控制的目標就是降低企業的風險。首先要對風險進行認識和評估。風險管理就是通過對潛在風險進行識別、分析和評估后，采用相對而言最為合理控制風險方法的過程。

在淮海集團的經營管理中，相關職能部門要勤于收集與企業生產經營相關的各種信息。該信息要真實、有效，不僅包括企業內部信息，也要包括外部信息。下一步就是要對這些信息進行篩選、分類，找出與企業經濟業務發展過程中可能遇到的風險信息，為進一步的評估工作做準備。淮海集團應該建立一個比較完善的風險控制框架，該框架對各種風險進行分類，并在此基礎上形成一套評價指標。

最后，淮海集團應當根據自身的實際情況，圍繞企業發展戰略，選擇適合企業發展的風險管理策略。

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