海外項目合同管理研究

王雨佳

[摘要]近年來，我國建設施工企業也逐漸開始走向國際市場，國際公路、鐵路項目不斷增多。國際工程項目管理，因處異國他鄉，陌生的環境、錯綜的關系，造成自身的復雜性。因此，在進行分包合同管理過程中，從投標單位選擇、分包合同條款設置、合同語言選擇、糾紛解決辦法等各個方面，就顯得尤為重要。

[關鍵詞]海外項目；合同；合同管理

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.100

項目管理在海外公路、鐵路項目中顯得越來越重要，項目虧損大部分與管理不當有關，而精細化的管理往往能為項目節約成本、增加利潤。外大型T程承包公司的管理人員一般素質高，而且管理水平強，在承擔項目時，將許多具體施A 任務分包出去實行專業化分包。在國內，專業分包商在激烈競爭中求生存、求發展，也為承包商提供了更多的選擇；在國外，市場情況有很大的不同，每個國家都有著不同的環境，而且當地分包商隊伍的素質參差不齊，國內分包商在進場時花費多、周期長。海外國際T程中總包方引入專業分包進行項目實施可有效提高效率、降低成本、轉移風險，因此加強海外項目合同管理十分重要。

1 海外項目合同管理面臨的風險及對策

（1）宗教風俗文化風險。所在國的風土人情和宗教信仰也往往會產生許多想不到的風險。應對措施：一要多了解所在國的宗教風俗文化，找出他們行為的原因，并制定相應措施；二要在與當地分包商的相處中做到理解、寬容和尊重他們的風俗文化、生活習慣。

（2）合同生效風險。在國際工程項目中，分包合同生效往往要求監理或業主對分包商的批準。倘若業主不批準，則合同無效，這不僅浪費了之前的招投標過程，還會導致實際施工部分據實結算，并可能最終高于合同價格。

（3）匯率風險。目前，我國對外承包業務多集中在一些發展中國家，存在貨幣匯率不穩的風險。若沒有考慮匯率風險，很可能在匯率上損失很多收入，導致原本盈利的項目陷入虧本。應對措施：當分包工程工期較長或使用境外分包商時，應結合業主對自身的支付，權衡支付給分包商何種貨幣以及各幣種間的比例以避免匯率風險。

（4）爭議解決風險。爭議解決風險主要體現在解決方式、地點及適用法律等方面。應對措施：爭取選擇有利于自身的爭議解決方式。海外項目通常選擇仲裁，因為相比法院訴訟解決，仲裁解決具有高效、公平、保密、自主性高等特點。仲裁地點、適用法律的選擇應以方便、熟悉為主要原則。

（5）未呼應主合同風險。分包方實際上與業主沒有直接關系，但分包工程是整個工程的一部分，若分包合同未呼應主合同，兩者產生沖突和爭議，勢必引起各方當事人的糾紛，最終可能導致總包方向業主承擔質量、工期、安全、成本等方面的風險。應對措施：一方面，在工期、質量、安全等重要條款上務必約定與主合同一致，例如在分包合同中規定有類似主合同中對總包方要求的工期延期罰款，這樣能有效地防止分包商惡意延誤工期；另一方面，在分包合同中設置一個制度性的傳導條款，典型的傳導條款如FIDIC中的規定：“分包商就其分包工程承擔和履行主合同項下的承包商所有義務和責任”。這樣就使得分包商和總包方之間形成了一種背靠背的合同責任。在編制分包合同時，應使這種“背靠背”原則成為最基本的原則，并體現在合同條款、規范、圖紙以及與監理的關系等各個方面。

（6）支付條件風險。支付條件是一個合同雙方比較關注和易產生爭端的問題。分包商希望在實施完分包工程后盡快獲得支付，而總包方希望在業主支付分包工程款后再支付分包商。支付條件的約定直接導致業主付款風險是否轉移給分包商，資金控制也是對分包商控制中最重要的一環。應對措施：一是在分包合同中寫入“payif paid”條款。此條款指的是業主對總包方的付款是總包方向分包商付款的前提條件，分包商取得其T程款主要依賴于業主的信用，而非總包方的信用；二是細化分包合同中的支付條件，如延長支付期限、對于不同性質的工作分開支付、明確用工用料扣除等；三是分包費用的支付要與工期、質量、安全掛鉤，要經過總包方的審核認可。

2 海外項目的合同管理措施

2.1 不斷明確和深化合同范圍

不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程。因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸地清晰起來。這些問題不斷與已有的合同規定形成挑戰，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。所以，總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執行階段的重要工作。

2.2合同變更和支付

項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。此外，合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，對變化較多的工程，為使變更及時執行，可規定將變更的工作量計入進度款內支付。合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用或更多的作用將失去意義。

2.3合同全過程管理

一是合同簽訂前，首先要考察分包單位的資質和施工能力，尤其要考察是否具有類似工程的施工經驗；然后對分包單位計劃投入的人員、設備進行評估，對于專業性較強的工程一定要讓分包單位給出具體的施工組織設計方案，通過對施工方案的評估可以看出分包單位是否真正具備完成該工程任務的能力，就可以避免因為分包單位能力不行而導致中途更換所帶來的高額進退場費和工期的延誤。二是合同談判時，需要明確工程內容和范圍工工程所涉及的技術內容、技術規范、合同雙方的責任和義務，合同的有效期、發包價格以及每期工程進度款的支付方式和時間，等等。對于合同內容的談判務必做好文字記錄，有條件的可采用錄音、錄像記錄保存。在合同雙方針對所有問題達成共識后所形成的合同文本，必須在文字上具備合法、指向唯一、責任義務明確、文字表述明晰以及合同變更與補償的條件。三是在合同履行期間，由于小型項目分包商一般不會設置專門管理合同的人員，在履行合同時，分包商基本上是按自己平時的習慣做事。因此，履行合同要靠承包商提醒。

3 海外項目應做好項目執行

在海外項目執行中，中國速度往往得到國外同行贊譽，但中國速度是以并行方式推進獲得的。三邊工程是我國改革開放以來快速建設的法寶，而對于海外工程而言，邊設計、邊施工、邊修改的方法難以為繼，空間上的距離大大降低了設計與修改的機動性，而設計的修訂又帶來設備采購、施工組織的巨大難題。此項目也是和國內項目一樣遇到很多設計錯誤，以往國內最多1天時間設計人員到現場處理就可以的事項，在海外變成巨大陷阱。一個設計失誤而現場人員又無權無能力解決就使得項目延遲。此外，還有項目成本、項目團隊、工程項目各子項目、項目結算等方面的教訓，在此不一一列舉。總之，對海外項目而言，管理人員必須考慮到以往的經驗不可用，用了可能就出錯這個巨大的問題。從項目風險的識別、預防、處理（回避、轉移、減輕、應對、利用）去綜合考量項目管理工作。而且必須通過其他海外項目在企業組織資產內積累相應知識和文檔，一邊學習一邊規避這些風險點，運用正規PMBOK的理念重新改造原有項目管理經驗，從而將各風險點降至最低。

4 結論

國外工程項目不僅是承包商發展的一個途徑，而且工程質量的好壞直接影響一個企業、一個國家的形象。承包商要不斷積累優秀的分包商資源才能更好地打開國外市場，更好地實現盈利，把工程項目如期保質的完成。作為分包商則要努力積累與總結工作經驗，要多研讀合同，發揮合同的效力。只有按合同行事才能樹立自己的信用，為以后的合作打下工堅實基礎。