目標成本管理是中小電動車企業的救命稻草

黃海

摘要：2014年中國國內生產總值（GDP）增速已經降到7%左右；11月份，全國工業生產者出廠價格（PPI）同比下降2.7%，環比下降0.5%； 11月份，全國居民消費價格（CPI）總水平同比上漲1.4%，環比下降0.2%。全球經濟近幾年一直低位徘徊，對置身其中的中國中小電動車企業更是雪上加霜。他們比不上那些諸如雅迪、新日、艾瑪的大佬們，他們的日子相當艱難，“跑路者”不乏其人。雖受到經濟大環境及行業發展周期的影響，但更主要的原因是其自身的經營管理觀念滯后。文章就電動車企業發展現狀以及中小電動車企業如何引進并實施現代企業成本控制法——目標成本法以圖自救作了簡要闡述。

關鍵詞：目標成本管理；中小電動車企業；成本控制

2014年，已是中國加入WTO的第13個年頭。中國的經濟發展進入了中高速、優結構、新動力、多調整為主要特征的新常態階段。然而，在個階段中，電動自行車行業由于其自身發展的諸多問題，讓在其中的企業特別中小企業，苦苦掙扎。究其原因，有企業的市場開拓能力問題，但面對每年3000萬輛的國內市場需求，8000萬輛（含自行車）國外市場需求，更主要的是許多企業財務成本管理理念較為落后，以致于企業沒有利潤而逐步退市。

一、電動車企業的發展現狀

（一）電動自行車產銷狀況不樂觀

2014年電動自行車行業已經沒有旺季。1至8月份，規模以上企業電動自行車產量為1795.8萬輛，同比下降了2.5%。而過去行業一直保持著兩位數的增長。發展最高峰的時候增速曾經達到了46%。但是，到了2014年7月底，行業經濟運行數據是2.2%，到8月份是2.5%。1至8月份出口總量同比增長29.3%。另外，據電動自行車專業委員會的統計，是對部分重點企業監測統計，統計結果比去年同期下降4.98%。上半年縮減的主要供應商出貨量同比下降30%左右。

（二）發展的環境和支撐的條件發生了變化

行業既面臨著產業格局的深刻調整，又面臨產能過剩和市場需求新變化的矛盾凸顯，要素成本的快速上升，同創新能力和電動自行車品牌的影響力不強的問題并存，且行業集中度不夠高。電動車品牌在2011年時達到2000多個，全社會電動車保有量接近2億輛。城市市場前兩年已經出現了飽和端倪，而后出現的電動自行車下沉農村的戰略也并不理想。這樣，電動車行業同業惡性競爭、產品同質化、不斷壓價，行業毛利率不斷下降，甚至零毛利或負毛利在運作，市場占有率較高的企業靠占用上下游資金進行資本運作，出借資金收高利貸息或投資于房地產等；占有率較低的企業只能依靠給別人OEM及借高利貸飲鴆止渴。隨著企業的經營風險與財務風險不斷加劇，行業洗牌范圍也在不斷加大，相繼不斷出現諸如奧斯、法拉蒂等年產幾十萬輛的電動車企業一夜之間倒下了，讓行業人士大跌眼鏡。

（三）電動自行車企業管理水平普遍較低

電動自行車及其配套行業從業人員普遍文化水平不高，生產加工企業不少是手工作坊式，擺地攤生產。其財務人員往往是老板娘兼財務科長、出納。業內還沒有一個主要以電動自行車成車生產企業上市，就連賬務也不可能健全。這樣，一方面由于銀行不能從企業獲得可信的數據，沒法貸款給企業；另一方面，企業面臨高企的稅務風險，以致于電動車行業一直列為稅務重點稽查行業，天津及無錫錫山就曾召集相關企業開會，硬性分派幾萬、幾十萬甚至上百萬的上繳任務；無錫錫山區的電動車企業被稅務局規定增值稅稅負率不低于3%、所得稅率不低于1%的硬性繳納指標。表面上生產電動車都賺了錢似的，其實企業主苦不堪言，打碎牙齒往肚里咽。亂像層生的低水平企業管理，成本控制是老板的嘴，決策是拍腦袋。加之準入門檻低，低水平重投資，致使經營環境不斷惡化，一個起步至今不過十幾年的行業迅速進入了生命周期成熟期的后期階段。中小企業規模不大，抗風險能力較低，但經營靈活，改變提升的價值空間大。某經營大師說過：“沒有傳統的行業，只有傳統的思想”。所以，應該轉變經營理念，加強企業的精細化管理，提高成本控制水平；從傳統的成本管理階段轉變至目標成本管理階段。

二、目標成本管理的概念、發展及在我國的運用現狀

目標成本法起源于日本，現在世界范圍內越來越多的公司都在采用這種方法。其原因有三：一是產品同質化嚴重；二是買方市場逐漸成為主導；三是產品生命周期的逐步縮短，留給事后控制及調整的時間逐漸遞減，成本在早期的設計階段就已經固化。在進入供應鏈之前成本就已經達到80%左右，后期采購的議價空間只剩20%了。上述三個原因特別適合電動車自行車企業的產業特點。2014年下半年對江蘇產電動自行車共抽查215批次，合格率94.9%；抽查蓄電池41批次，合格率為100%；抽查充電器23批次，合格率87%，三種產品合格率都比去年有所提高。從以上數據可以看出，電動自行車目前的質量水平都已經相當成熟、接近了。龐大的2億保有量使市場由買方占據主導。電動車市場上流行的款型大部分配件相同，若不進行精細化設計及持續改善將不可能具備成本競爭優勢。

目標成本是基于某一特定產品的銷售價格，在考慮必要利潤因素后倒推出的產品預期成本。但倒擠出目標成本僅僅是目標成本方法的開始。目標成本管理過程由價格引導，關注顧客，以產品和流程設計為中心，并依賴跨職能團隊。其從產品開發的最初階段開始，貫穿產品生命周期始終，將整個價值鏈納入其中。

目標成本法中所采用的流程技術：

1. 市場評估工具。運用調查、焦點小組、訪談及面向新老及潛在客戶的客評卡等手段評估市場和客戶對計劃推出的產品或服務的需要。

2. 逆向工程（拆解分析）。獲取并拆解對手的產品，了解其設計特征、材料、制造過程、屬性、質量和成本。它與市場評估工具相結合，有助于促成目標價格的設定。

3. 行業和競爭分析。知己知彼，定位公司產品及服務。

4. 財務規劃與分析。從整體到分部等角度審視成本與投資，確定目標邊際利潤。

5. 內部成本分析。采用作業管理法（ABM）和作業成本法（ABC）來確認與專門成本活動的相關成本。

6. 成本圖表。維護和使用詳細的成本信息數據庫，它與內部成本分析手段的使用有助于可允許成本和當前成本的比較及目標成本的確定。

我國企業在目標成本控制中存在的主要問題：

1. 企業對于隱性成本的控制缺乏力度。企業通常會把成本管理的重心放在顯性成本和費用上，過分關注表面上直接發生的成本費用，例如，材料采購成本的變動、工資福利費、差旅費、業務費等，而對于隱藏在內部的廠房使用費，自有人員人工費以及折舊費用等不關注。

2. 企業的財務管理人員素質有待提高。很多企業在財務管理方面的專業人才匱乏，已有的會計從業人員的整體素質不高，缺乏專業知識和技能方面的培訓，成本管理意識較為淡薄，工作效率不高，這在很大程度上也制約了企業的成本控制和管理。

3. 缺乏對目標成本控制與管理的大環境。目標成本控制通常被認定為是企業財務和管理人員的職責所在，進行有效的成本控制是少數人的事情，其他部門的人員對于成本控制漠不關心，整體的環境缺失。其實成本控制是企業每個員工的職責內容，應該增加員工進行成本控制的積極性和主動性。

三、目標成本管理與傳統的定價決策的區別

1. 成本加成定價法。在確定生產和銷售的相關成本后，加上合理的回報。它是當產品或服務具有一定程度差異性時使用。但中小電動車企業研發與創新能力不足，產品多是“拿來主義”，這樣就無差異化可談，此方法不適用。

2. 市場基礎定價法。市場上不同生產商提供的產品與服務幾乎同質，不允許公司有高于或低于市價的定價空間。它適用于高度競爭的市場和大宗商品市場，如航空、石油、天然氣、礦石和多種農產品。

3. 目標成本法。它的基石是成本加成及市場基礎定價法。它的運用過程往往與標準成本法混淆。

在目標成本法中，在產品設計之前事先確定“目標成本”，且所確定的目標成本“嵌入”到產品設計、工程及工藝規劃等流程之中，成為產品設計、工程優化等環節的約束條件。標準成本法同樣高度重視產品設計環節的成本效應，但并未在產品設計中事先注入“目標成本”理念，而是通過產品的不斷設計、市場試錯過程一控制產品成本的。

四、開展目標成本管理

（一）努力創造成本控制的軟環境

首先高層管理人員應增強成本管理意識，真正理解與重視目標成本管理，為公司實施目標成本管理創造條件，組建交叉職能團隊。再全員參與，利用頭腦風暴法等來解決產品設計、制造過程中的問題。

（二）目標成本法的實施步驟

1.在考慮市場需求和競爭情況的基礎上確立目標價格。目標價格代表產品或服務可收取的最高價格，是對潛在客戶愿意支付的價格估計值，反映了企業對市場競爭的理解。例如，處于破產重整中的“科艾特電動車”，當初其在江蘇、山東、河南、河北等地擁有一定的市場占有率及聲譽，年產量高峰時達8萬臺。為何一日陷入倒閉的境地了呢？其失敗原因可堪稱業內經營管理的反面教材。當初處于行業外部發展形勢尚好的2006～2008年，其價格定的脫離市場實際，曲高和寡。加之內部管理混亂，管理成本較高，便失去了電動車發展的大好良機。

2. 確立目標邊際利潤。確定一個合理的目標邊際利潤，是股東投資回報的要求，是企業能否持續發展的必要因素。

3. 確定必須實現的可允許成本。可允許成本是由市場決定的目標價格和由公司管理層設定的目標利潤之差，代表在預期銷量既定的條件下，公司為達成其利潤目標可以承擔的的最大產品成本。

4. 計算當前產品和流程的可能成本。較準確地計算當前同類或類似產品的可能明細項目成本，以供決策作出參考。

5. 確立目標成本，即厘清必須要被減掉的成本額。

（1）利用并行工程法組織匯總所有職能部門來自客戶、市場及產品的信息來設計產品或服務。

（2）利用供應鏈管理法。根據企業間價值鏈原理，任何一家企業在市場競爭中都依賴于其他企業，并形成產業族群。在目標成本法中，價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）都應被納入目標成本管理之中。其中，作為價值鏈上游的供應鏈，是企業成本管理的重中之重。合格供應商的評定、建檔管理及信息更新非常重要，但更為重要的是加強企業與供應商之間的聯動，并為供應商降低供貨成本提供足夠激勵。持續穩定的供應商關系是WIN-WIN模式，而不是一味地壓價，拖欠貨款，其帶來的惡果是原材料質量的下降及企業付現成本提高。

（3）利用價值工程法來消除當前成本與可允許成本之間的差距。區分增值成本和非增值成本。增值成本是指將資源轉化為與客戶要求相一致的產品或服務的成本。增值的例子諸如設計、組裝、工具和機器相關的成本。非增值成本諸如快遞費、返工成本、檢測成本或過時存貨的成本。科艾特電動車在運行中非增值成本達到令人瞠目的地步。其年產幾萬輛的規模在業內也只能算上小規模企業，然而其在制產品達30多款，高峰時達到40款。這么多在制車車型，面對月度平均幾千的銷量，其運行正如大象起舞，首尾不能相顧。加之電動車款型更新換代太快，導致大量的呆滯原物料及成品積壓，高峰時其庫存量足夠銷售3個多月。最后的結果只有成品虧本甩賣，原物料大量報廢。源于庫存一直居高不下，倉庫管理成本相應增加。科艾特全年銷售收入5600萬元，虧損1100萬元，其毛利率只有5.8%。

（4）利用質量功能配置法，將客戶對產品或服務的要求轉化成開發和過程中的每一階段的適當技術要求。適當技術要求，而不是無條件的、不計代價的滿足。在產品設計環節諸如以下問題必須仔細斟酌。

在確定了產品特性的前提下，企業是否存在“過度設計”。科艾特電動車不僅產品數量多，而且經常根據個別很小訂單量的客戶對產品進行設計變更，有的一款車還有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花繚亂。產品質量檢驗標準也相比同行高，不僅無形中提高了整車制造成本，譬如三層包裝紙箱便能夠解決短途成車運輸，沒有必要一定用五層紙箱，9管控制器能夠達到足夠功率要求的，沒必要配12管的；另外還平添相當多的原物料退貨、報廢、成品返工，非增值成本相應增加了。

新產品所需部件數量。電動車其只要能滿足其基本騎行功能輔之以適當附加就可以了。但科艾特電動車一輛車所配的鎖就能達5把（電源鎖、鞍座鎖、電機鎖、龍頭鎖、套鎖）外加電子報警。騎車人的鑰匙要帶上一大串，甚是累贅。無形中又增加不少成本，可往往是吃力不討好。

新產品擬采用的部件是否能標準化。

在哪里生產這些產品。中國電動自行車的生產布局，以天津生產簡易款、無錫及臺州生產仿摩款較具有成本優勢。“科艾特電動車”的產品銷售結構中以簡易款為主，卻都在無錫生產，這樣每輛車無形中較天津板塊增加200元左右的成本。

所涉及的產品部件，有多少屬于自制，多少屬于外包？其成本、質量如何。

如何保證新產品的最終質量。“科艾特電動車”本來就量小，產能不足，還把部分產品批量外包。但外包數量相對OEM企業的總體加工量較小，以致于“科艾特”外派質檢員，在生產企業被不屑一顧，所以根本無法保證產品制造質量。

在新產品制造過程中，哪些部件或產品可以批次模式生產？只有生產規模化，才能獲得工人具備學習曲線所帶來的人工成本降低。

（5）利用產品生命周期成本法。因價格、質量和性能的競爭，產品或服務的價格將保持穩定或隨著時間下降。企業必須定期重新設計產品或服務以便在降低價格的同時提升價值。

目標成本管理是市場經濟發展的客觀要求，是現代企業精細化管理的重要環節，是中小電動車企業繼續生存的救命稻草。隨著中國對現代化企業管理理念的不斷引入，必將使中國企業逐步告別粗獷式經營，增強自身免疫能力，全力迎接全球一體化大潮的考驗。

參考文獻：

[1]馬中超.2014年中國鋰電版電動自行車產業及市場發展現狀[J].中國電池雜志，2014（11）.

[2]財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2014.

[3]美國管理會計師協會.財務決策[M].舒新國，程秋芬，譯.北京：經濟科學出版社，2010.

[4]張德國.目標成本控制在企業中的應用探析[J].現代經濟信息，2011（16）.

（作者單位：江蘇瑞日車輛科技股份有限公司）