關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)一體化管理模式的探討

丁琳

摘 要：財務(wù)管理是一個企業(yè)的核心工作，科學合理的財務(wù)管理可以使企業(yè)長久的發(fā)展下去。而企業(yè)集團財務(wù)一體化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，這是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，提高行業(yè)競爭力的重要途徑。本文通過分析當前企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，重點介紹企業(yè)集團一體化財務(wù)管理的優(yōu)勢和特點，并提出財務(wù)一體化的具體實施策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)一體化；管理模式；探討

一、企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

1.財務(wù)信息方面出現(xiàn)的問題

（1）財務(wù)信息無法全面掌握。企業(yè)集團在財務(wù)一體化實施之前，會計信息的收集存在較大的困難。這是因為企業(yè)集團內(nèi)部的各個經(jīng)營單元自身擁有一套較為完整的會計核算體系，且財務(wù)人員在長時間的工作中形成了各自的工作習慣，因此，各個經(jīng)營單元的會計信息的全面性難以得到保障。

（2）財務(wù)信息傳遞緩慢。企業(yè)在未能實現(xiàn)一體化的管理之前，組織結(jié)構(gòu)還處于松散的狀態(tài)，通常而言，財務(wù)管理模式也必然各自為陣，自成一體。如果企業(yè)集團的內(nèi)部組織管理機構(gòu)十分復雜，那么財務(wù)信息的傳遞就會收到很大的阻礙，直接影響了企業(yè)經(jīng)營管理者的決策。

（3）財務(wù)信息的獨立性難以保證。子公司財務(wù)人員不僅受到企業(yè)集團的管理，也受到所屬子公司的財務(wù)管理，雙重管理體制導致財務(wù)人員的獨立性無法得到有效地保證。對于企業(yè)而言，財務(wù)人員提供的財務(wù)信息為其獨立性受到干擾而無法保證其準確性和真實性。

2.財務(wù)控制方面存在的問題

（1）不統(tǒng)一的企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)財務(wù)制度。企業(yè)在形成財務(wù)管理制度之時，通常都是自身的管理實踐中不斷發(fā)展起來的。企業(yè)的財務(wù)管理制度是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化的指引下而設(shè)置并具體開展的工作的。由于企業(yè)形成的原因有很多，來自于不同的聯(lián)合，因此很難實現(xiàn)財務(wù)的一體化控制。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制制度不統(tǒng)一會導致企業(yè)集團的財務(wù)評價降低，對企業(yè)集團的風險防控造成很大的阻礙。

（2）不統(tǒng)一的企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)財務(wù)資金管理。企業(yè)集團在財務(wù)一體化之前的財務(wù)管理模式實質(zhì)上是比較混亂的，各個經(jīng)營單元在財務(wù)管理中各自為陣，導致財務(wù)管理工作在企業(yè)集團內(nèi)部處于比較混亂的狀態(tài)，這讓企業(yè)缺乏對各個單元的有效控制，使管理效率降低。

3.財務(wù)考核制度方面存在的問題

（1）企業(yè)財務(wù)考核評估報告體系不完善。企業(yè)應根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和實際的狀況，制定財務(wù)考核的綜合報告，來解決企業(yè)財務(wù)考核報告不一致、不協(xié)調(diào)的情況，進一步解決企業(yè)集團財務(wù)管理考核標準不一致、不公平的問題。

（2）企業(yè)財務(wù)考核主體不規(guī)范。當前許多企業(yè)把內(nèi)部的人力資源管理部門作為考核的評定主體，這是不對的。企業(yè)人力資源部不具備財務(wù)管理方面的知識，不能深入細致的對財務(wù)管理進行實質(zhì)性的考核，導致財務(wù)考核機制混亂，影響企業(yè)的財務(wù)管理水平。

二、企業(yè)集團一體化財務(wù)管理的特點

1.財務(wù)管理內(nèi)容復雜化。一體化下企業(yè)集團可能包含的子公司、分公司、控股公司眾多，由于業(yè)務(wù)和地區(qū)的不同，各地區(qū)的政治、經(jīng)濟、法律及文化也不同，一體化下企業(yè)集團的財務(wù)管理內(nèi)容也就變得復雜化了。其次，企業(yè)集團的籌資、投資、利潤分配合資本營運決策、日常管理等職能也都因?qū)ο蟮膹碗s性而更為復雜。

2.財務(wù)主體多元化。財務(wù)主體，是指進行財務(wù)管理活動的主體，即由誰來行使企業(yè)的財務(wù)活動管理權(quán)。一體化下企業(yè)集團是由多個法人機構(gòu)組成的，既有縱向的發(fā)展、也有橫向的聯(lián)合，因此財務(wù)主體勢必多元化。

3.決策層次多元化。在一體化下企業(yè)集團中，總公司與其下屬各成員公司各自的管理層次不同，則財務(wù)決策權(quán)限也不同，因此逐漸呈現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)決策層次多元化的現(xiàn)象。總公司必須根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)、不同地區(qū)、重要程度不同、各子公司的不同狀況，科學確定其集權(quán)與分權(quán)的程度，盡量減少內(nèi)部矛盾。

三、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理模式具體實施

1.建立健全企業(yè)內(nèi)控體系，做好制度保障體系建設(shè)。根據(jù)管理流程需要，及時修訂各項制度。企業(yè)集團應適時結(jié)合管理需要，按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，審查制度的適宜性、有效性和可操作性，及時理順業(yè)務(wù)流程和財務(wù)核算流程，明確不同業(yè)務(wù)和人員的職責權(quán)限，及時修訂企業(yè)集團的各項內(nèi)控制度體系，努力構(gòu)建系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行有效的內(nèi)控制度體系。加強制度執(zhí)行力考核，確保制度執(zhí)行到位。立足于制度執(zhí)行，針對實際經(jīng)營管理中的制度執(zhí)行不力現(xiàn)象；同時，按照糾建并舉的整改思路，及時修訂完善制度、提高制度執(zhí)行力，確保企業(yè)各項管理工作有章可查、有規(guī)可依、有據(jù)可循。

2.搭建““三算合一”信息平臺，實現(xiàn)財務(wù)管理工作升級。為充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，提升企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)督管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置，完善企業(yè)集團內(nèi)部控制，通過升級財務(wù)核算管理軟件，以年度經(jīng)營預算為目標，以月度資金預算為控制手段，以財務(wù)核算為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在集團內(nèi)部構(gòu)建財務(wù)信息化管理平臺，實現(xiàn)經(jīng)營預算、資金結(jié)算和財務(wù)核算的“三算合一”，提高集團財務(wù)管理的信息化水平和監(jiān)管水平。

3.創(chuàng)新三一資產(chǎn)管理模式，不斷提高資產(chǎn)監(jiān)管水平。結(jié)合強化財務(wù)管理創(chuàng)新，深入探討資產(chǎn)管理的新思路、新舉措，建立資產(chǎn)“三一”管理的新模式。該管理模式旨在通過搭建資產(chǎn)管理的信息平臺，逐項設(shè)立實物資產(chǎn)管理卡片，并通過條碼打印系統(tǒng)形成實物資產(chǎn)條型碼標識，實施資產(chǎn)“一物一卡一標識”的規(guī)范管理與動態(tài)監(jiān)管，在升級企業(yè)集團原有“三算合一”財務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進一步增補和完善信息管理模塊，從而實現(xiàn)經(jīng)營預算、資金結(jié)算、財務(wù)核算、資產(chǎn)管理相互貫通、數(shù)出一門和信息共享。

4.實施合同閉環(huán)管理模式，合理規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險。結(jié)合財務(wù)信息化管理平臺和集團合同管理工作實際，在前期梳理再造相關(guān)工作流程、建立健全內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上，啟動合同管理模塊。結(jié)合合同管理流程，設(shè)計合同執(zhí)行的財務(wù)核算流程，從合同簽訂、執(zhí)行、款項收付到財務(wù)核算、印花稅繳納等各管理環(huán)節(jié)，實施覆蓋合同全過程的動態(tài)信息化管理，使合同管理更加規(guī)范、高效，不斷降低管理成本，有效防范企業(yè)經(jīng)營風險。

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