關于企業集團治理結構與資金集中管理的問題探討

尹幫進

摘要：本文首先對企業集團治理結構的模式進行簡要介紹，然后對資金集中管理的必要性進行分析。本文重點采用了案例分析的方法，對企業集團治理結構與資金集中管理的問題進行分析、探討。

關鍵詞：企業集團 治理結構 資金集中管理

一、企業集團治理結構定義

企業集團治理結構有兩個定義：狹義上的定義，是指股東的權利以及董事會的功能、結構等方面的一些制度上的安排；廣義上的定義，則是指能夠決定企業集團的目標以及控制方案等的，和企業集團的控制權以及剩余索取權分配等相關的一些法律、法規以及文化或者制度上的安排。企業集團的治理結構其實就是企業的所有權安排。

二、企業集團治理結構模式

企業集團主要采用兩種治理模式：市場導向型治理模式；網絡導向型治理模式。

（一）市場導向型

如果屬于市場導向型治理模式，那么它在對市場信息的分析上要求更加準確，以確保對市場信息引導下決策的正確性。在這個模式下，企業的經營管理者對本集團資源利用率的提高會比較看重，盡一切可能達到對資源的有效利用。同時，要保證資源使用上的統一、優化。

這種模式的企業集團，常常會使用資金結算中心模式，對資金的集中管理要求比較高，對于資金以及市場的動態信息獲取要求迅速及時。而這種模式也會反過來有效發揮資金集中管理的優勢，為企業申請信銀行綜合授信提供便利，便捷、高效地獲取銀行信貸資金。由于這種模式是建立在信息的實時變化與監測的基礎之上，因此，企業的經營決策也必須要隨之動態變化。

（二）網絡導向型

在這種模式下的企業集團，在股權上比較集中，股權持有人會影響到集團決策。同時，對于企業的融資上，銀行有很大的作用。而董事會則擁有對經營管理者監督以及約束的權利。這種模式下的企業集團，能夠將代理矛盾進行直接控制以及內部化。但是在市場控制上會比較不利，也不利于企業集團進行外部融資，大大提高了企業集團的負債率，加大了企業集團的財務風險。

采用這種模式的企業集團，也必須加大資金集中管理的力度，而且，集團外部融資比較困難，對資金的使用效率也提出了很高的要求。這種模式與市場導向型模式相比，在資金集中管理上，要求得更為緊迫。

三、資金集中管理的必要性

（一）資金分散會降低資金的優勢

企業集團是由若干企業組成的，管理比較分散，資金不能夠有效集中，使得集團的資金使用效率以及整體優勢降低。同時，集團內部企業出現資金短缺問題時，往往向外部銀行舉債，不能由企業集團內部調劑，這樣往往會將問題擴散，影響到集團本身，增加了集團整體財務負擔，造成惡性循環。同時，企業集團資金的分散也會對企業規模擴張造成一定的限制。

例如，某集團總公司，下屬企業有200余家，在實施企業資金集中管理之前，集團合并報表顯示存款1千多億元，貸款達七百億元，企業集團每年支付的利息達到四十億元，資金的利用率很低。在進行資金集中管理后，設立內部資金結算中心，將企業集團資金統籌調劑使用，使全集團貸款金額降低到八十億元，財務費用有效減少三十多億元，企業的資金利用率非常高，取得了巨大的經濟效益，資金集中管理成效顯著。

（二）資金分散會降低資金的透明度

企業集團對公司進行分散管理，對集團的二級法人單位銀行開戶沒有有效管控，對資金的具體流向沒有有效監控，使得企業集團無法進行宏觀調控，處于尾大不掉的狀態。

如果企業集團的二級賬戶比較多，比如達到上千家銀行賬戶時，監督工作難以順利進行，使得財務問題很難及時發現，對公司的管理造成隱患，不利于集團進行整體統籌管理。

案例：某國有大銀行曾經出現過這種問題，二級分行對銀行內的資金進行違規操作，而這一現象持續了很長一段時間之后才被總行發現，這個事件造成了該行數億元的損失。

四、資金集中管理案例分析一

（一）案例概述

某著名跨國企業集團，在華投資，已經擁有不少下屬企業。下屬企業擁有大量的外貿業務，也有一定的資金儲備。集團總公司對集團的資金管理提出了新要求：一是將下屬企業的閑余資金，在符合現行的外匯管理政策的情況下，集中到集團總部；二是下屬企業的原有資金結算方式不受影響；三是當集團總部出現資金缺口時，外部銀行可以提供融資。

（二）解決方案

所以集團總部以及下屬企業，在當地銀行進行美元以及資金經常賬戶的開戶，并有對應的委托貸款專戶；二是集團在銀行的綜合授信額度與集團的固定資產聯系在一起，集團為各個下屬企業設定賬戶的透支額度，同時下屬企業額度總和不應該超過銀行為集團授予的總額度；三是設計的系統，應該可以將下屬企業的閑余資金，轉移到集團總部所對應的賬戶中，采取的形式為委托貸款；四是如果下屬企業對外付款賬戶的資金不足時，銀行可以將集團設定的透支額度投入到其中；五是如果子公司的支付超過集團設定的額度，可以進行資金申請，集團核定之后，以發放或者歸還委托貸款的形式，將資金調撥到企業的賬戶。六是每天下午4點半工作日結束時，集團以發放或者歸還委托貸款的形式，將資金調撥到企業的賬戶，并補齊資金缺口；七是依照事先的約定，在固定期限內將委托貸款進行結算，并將利息調撥。

五、資金集中管理案例分析二

還有很多企業集團由于不實行資金集中管理，而出現公司治理結構問題的例子，已不在小數。需要引起廣大企業集團的注意。

（一）案例概述

某集團企業，在1987年創建，下屬企業有34家，主要經營范圍是電網工程建設與發電設備制作與銷售。主要產品有工礦設備、工業電器、石化核容器等。成立至今主要承擔的工程承包以及設備成套達83項，總金額達523億元，成為全球知名的承包商之一。

（二）案例探討

該企業集團沒有采用資金集中管理制度，使得企業的治理結構出現問題，并影響到企業的經營，其主要存在的問題有以下幾點：

1、缺乏有效資金集中管理體系的構建

該集團的資金結算比較分散，各個下屬企業多頭開設獨立銀行賬戶，而集團企業只是進行制度的發布，以及進行抽查性質的審計工作，造成了下屬企業紛亂開戶。而企業集團在不斷發展過程中，傳統的單純的分權管理模式已經很難適應時代的發展變化，造成了企業集團資金管理的松散。集團沒有對資金建立集中的管理指揮體系，對資金缺乏統一地調度。在財務數據以及資金的結算上不能有效集中起來，集團的管理者缺乏全面的信息，對資金的管理上缺乏有效的監督與控制，使得資金統籌使用的風險增大。集團內部發展處于不平衡狀態，部分下屬企業資金大量閑置，而部分下屬企業資金短缺，對集團的資金沒有進行有效利用。下屬企業在資金的使用上比較隨意，增加了財務風險。同時，下屬企業在資金籌備上是單獨進行的，在與外部銀行談判中處于劣勢地位，造成了融資的困難。與其他實行資金集中管理的其他企業集團相比，該集團企業的銀行綜合授信額度明顯小于資金集中管理后的銀行綜合授信額度，企業的發展受到很大的限制。同時，集團總部沒有實行自上而下的預算政策，使得下屬企業在預算上缺乏合理性，造成了預算的失誤，最終使得企業的成本增加，降低了企業的經濟效益。各個下屬企業在外部競標中相互壓價，缺乏協同作戰意識，造成了企業集團的利益損失。

2、公司控制上出現混亂

該集團的形成主要是依據政府的行政劃撥形式，企業集團管理機構龐雜，比較混亂，沒有實施現代企業制度。企業集團與下屬企業之間的聯系不深，造成了相互之間的矛盾，使得集團總部缺乏對下屬企業的控制，增加了資金集中管理的難度。

該企業集團在資金管理的理念比較落后，對資金的使用、調動以及分配等缺乏有效的監管制度，實行的使用者、管理者合一的管理制度，很容易出現信息失真、滯后，無法為集團的整體決策提供依據，造成了信息不對稱，使得集團發展受到影響。

而在集團的總部財務看來，實行資金集中管理，會增加自身的風險，因此對公司實行資金集中管理政策不太主動。同時，集團總部的各領導人員也不愿意承擔風險。因此，集團企業的資金管理上沒有進行貫徹實施。同時，集團總部資金的薄弱也會削弱其競爭力量，對其在激烈的市場競爭中的發展極為不利。

因此，企業集團的公司治理結構對資金的集中管理影響比較大，甚至會影響到企業的經營效益。

六、結束語

企業集團化是如今企業的發展方向，它對集團的資金結構以及成本的效率有了新的要求，面對這一挑戰，可以實行資金的集中管理，進而做到對企業資金的有效利用，有助于企業集團經營戰略的實現以及戰略發展。資金的集中管理也必須將集團的整體層面進行考慮，來實施戰略規劃、政策指引與制度規范。

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