淺談施工企業在換流站工程中的成本控制

楊濤

【摘要】成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。隨著國家電力體制改革的逐步推進，使得電力施工企業面臨的競爭也越來越激烈。因此，項目成本控制在整個項目目標體系中處于非常重要的地位，實施成本控制，對于降低工程成本，改善經營管理，提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

【關鍵詞】施工企業；換流站；成本控制

引言：近年來隨著全國電網建設的不斷發展，直流輸電以其輸送距離遠、送電容量大、穩定性強、控制靈活等特點在國內發展具有廣闊的前景，換流站工程作為直流輸變電工程的重要組成部分，由于工程項目的建設周期長，生產要素價格變化頻繁，使得工程建設項目的成本控制復雜多變。本文結合現場實際工作經驗，以青藏±400kV格爾木換流站工程安裝B包為例，簡要的論述了電力施工企業在換流站工程中成本控制及存在問題。

1、工程概況及難點

1.1 工程概況

青藏±400kV格爾木換流站位于青海省格爾木市以東約27.5km，南距109國道3.6km，進站道路由站址北側的G109國道引接。建設規模：本期輸送功率600MW，最終達到1200MW；換流變壓器本期采用單相三繞組2x（3x120）MVA共計6臺，備用1臺，最終配置單相三繞組4x（3x120）MVA換流變壓器共12臺，備用1臺。

1.2 工程施工的難點

工程工期緊：安裝B包計劃2011年5月1日開工，2011年11月30日投入運行。工程接口、配合多：本工程的土建及電氣安裝工作由多家施工單位共同完成，相互間的交叉作業和工作接口多。自然環境惡劣：該站址地處高海拔、高寒、大溫差地區，氣候干燥，常年風沙大，夏季蚊蟲多，施工有效期短，施工難度大。

2、施工階段的成本控制

2.1 組織措施控制

本工程項目部在成立之初建立以項目經理為核心的成本控制管理機構，下設工程管理部、經營管理部、物資管理部及綜合管理部，并界定項目部各崗位人員在成本工作中應擔負的責任，明確各部門所承擔的降低成本指標，加強考核工作來落實成本責任制。在層層抓落實逐級負責的基礎上.形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。

2.2 人工費用的控制

由于本工程地處高原自然條件惡劣，單位人工工作效率較低，人工費在工程施工費用中所占比例較大。因此，項目部組建時從公司抽調施工經驗豐富、工作能力強且身體狀況良好的員工參與本工程的建設。其次，由于本工程電氣安裝專業的特殊性，使得安裝工程只能采用勞務分包形式，因此在對勞務分包隊伍的選擇上應優先選用勞動力資源豐富、實力強、履約能力好的分包隊伍。在施工過程中要從用工數量控制，根據施工進度有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2.3 材料費的控制

材料費一般占全部工程費的50%--70%，直接影響工程成本和經濟效益。一般按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。（1）對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。 （2）對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料；其次是合理組織運輸，對于本工程中乙供材料如金具、電纜、導線等材料采購數量較大且質量要求高，應由公司物資部統一招標采購，其它一些輔助材料應采用就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；再次，是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

2.4 機械費的控制

本工程地處高原、高寒地區，早晚溫差大、全年嚴寒期長，機械降效較大，因此機械費的投入將直接影響工程成本。盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

3、存在問題及解決的措施

由于本工程由四個獨立標包組成，在施工時不可避免地存在各標包施工范圍劃分不清，尤其在各包接口問題上尤為明顯。因此，在施工前項目部造價管理人員應在仔細分析施工合同各包施工范圍的基礎上，及時對全體施工人員進行合同交底明確施工范圍。對于此問題本項目部做法為：由公司合同管理部門組織對項目部進行合同交底；由項目部合同管理部門組織對項目部管理人員進行合同交底；由各施工班組長對施工人員進行合同交底。通過以上措施可有效避免由于工作范圍劃分不清，而在施工過程中多干了某些施工范圍以外的工作，致使施工成本增加現象的發生。

部分施工合同對于部分細節問題的敘述并未面面俱到，因此在對施工合同分析基礎上，下一步工作就是核對招標文件尤其是招標工程量清單，其中包括招標文件中總價承包和單價承包的范圍劃分；工程量清單中甲供、乙供設備及材料的采購范圍；施工圖與招標工程量清單比較后存在的問題等。在條件允許情況下應將各包工程量清單進行比較，如發現問題應及時反饋。

對于施工圖與招標工程量清單比較后出現的新增項目，如本工程施工圖戶外照明部分設計有C-bus控制總線1600米，施工合同已明確此部門為本包施工范圍而招標工程量清單卻未開列此項，屬新增項目。同時，施工圖與招標工程量清單比較后有可能還出現一些不符合項目，如本工程施工圖戶外照明部分設計有雙頭投光燈8盞，而招標工程量清單卻僅開列有單投投光燈項目。對于以上問題，應首先認真分析合同相關條款尋找相適應計價原則，如無明確條款應及時與監理和業主方溝通，及早確定計價原則以便于工程成本控制及最終結算。

綜上所述，電力施工企業的成本控制是一項不容忽視的工作，企業應建立工程項目責任制成本管理系統對成本進行控制；通過對項目可控成本的分析考核來達到整個企業成本控制的目的。成本預測是基礎，成本管理和分析是手段，成本控制是目標，這三者是一個反復、交錯、綜合運用的過程。只有做好成本預測，并不間斷進行成本分析，加強施工項目管理，才能控制項目成本，從而控制整個企業的成本。

參考文獻：

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