試析房地產(chǎn)成本分控制管理

吳柳

【摘要】本文就地產(chǎn)成本的構(gòu)成、地產(chǎn)業(yè)控制成本存在的問題和成本控制的策略研究做了闡述，并提出相應(yīng)的解決策略。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制；合理收費(fèi)；土地成本

房地產(chǎn)企業(yè)具有投資大、技術(shù)管理要求高、經(jīng)營(yíng)周期長(zhǎng)的行業(yè)，資金的管理是整個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，而成本控制正是房地產(chǎn)企業(yè)管理內(nèi)容的核心。我國房地產(chǎn)企業(yè)的興盛發(fā)展時(shí)間相對(duì)于國外來說，時(shí)間并不長(zhǎng)，所以相應(yīng)的成本控制措施也并不完善，企業(yè)中經(jīng)常存在浪費(fèi)現(xiàn)象，成本控制中的問題值得我們注意和改進(jìn)。

1 成本管理的意義及重要性

1.1成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須探求提高或者不損壞其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本降低途徑。建立和保護(hù)企業(yè)長(zhǎng)期大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是說企業(yè)在市場(chǎng)生存必須具有的優(yōu)勢(shì)，否則將被人打倒。

1.2房地產(chǎn)企業(yè)如果只是一種短期經(jīng)營(yíng)，做完一個(gè)項(xiàng)目就撤銷，可以對(duì)成本管理短視一些，如果想長(zhǎng)期立足于生存，就必須搞明白弄清楚如何去進(jìn)行成本管理。成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實(shí)際不全是，因?yàn)楣饪渴″X，省不出成本管理優(yōu)勢(shì)來，成本優(yōu)勢(shì)的獲得需要依靠對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)運(yùn)作的成本模式的建立。

1.3目前，我國的房地產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入越來越細(xì)的專業(yè)化分工和越來越高的專業(yè)化水平階段，迫切需要房地產(chǎn)企業(yè)管理者變粗放式管理為集約式管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)開發(fā)成本費(fèi)用的精確控制。

2影響房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的因素

2.1管理方式。目前的一部分房產(chǎn)企業(yè)的管理方式依然是傳統(tǒng)管理方式。工程資金費(fèi)用控制低效，注重完工后的核算，忽視或不考慮管理和建設(shè)中發(fā)生的費(fèi)用。這樣就導(dǎo)致管理者無法掌握企業(yè)最新的成本動(dòng)態(tài)，同時(shí)缺乏科學(xué)合理的管理制度。

2.2管理者成本控制的意識(shí)。沒有科學(xué)明確的崗位責(zé)任制及財(cái)務(wù)管理的規(guī)范控制流程以及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。全員的成本控制意識(shí)更差，管控工作粗線條，管理責(zé)任不明確。

2.3企業(yè)成本控制目標(biāo)。一些開發(fā)企業(yè)沒有形成企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)控制指標(biāo)，項(xiàng)目時(shí)時(shí)處處發(fā)生超支情況，尤其建安成本超支情況最為嚴(yán)重，管理方面缺乏成本控制的約束。

2.4變更簽證。在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的設(shè)計(jì)階段，未知條件多或遇見性不夠。導(dǎo)致建筑比例關(guān)系、空間尺寸、效果感覺，很難一下子考慮的盡善盡美，圖紙也有可能有錯(cuò)誤。在施工過程中，感覺突然來了，進(jìn)行設(shè)計(jì)修改增強(qiáng)效果，更正錯(cuò)誤，設(shè)計(jì)變更就增加了，成本也會(huì)隨之增加。

2.5隱形的冤枉錢。在房地產(chǎn)行業(yè)，因?yàn)槭袌?chǎng)沒有透明的工程價(jià)格，很多經(jīng)驗(yàn)不足的人就很難準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，可能會(huì)支付不必要的錢，這種情況在材料采購，工程招標(biāo)、結(jié)算時(shí)都可能發(fā)生。

3當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理中存在的問題

3.1對(duì)成本控制缺乏全面性。眾多房地產(chǎn)企業(yè)中，大部分企業(yè)都沒有系統(tǒng)的成本控制制度和實(shí)施措施，能夠在企業(yè)開發(fā)過程的其他環(huán)節(jié)，如前期選址、整體規(guī)劃、開發(fā)進(jìn)度、房屋銷售等實(shí)行全方位、全過程的成本控制的企業(yè)少之又少。

3.2成本控制制度管理缺失。很多房地產(chǎn)企業(yè)雖然也有成套的成本控制方法，但是由于制度管理不到位，導(dǎo)致很多有效的措施難以落實(shí)。房地產(chǎn)從選址、設(shè)計(jì)、施工、裝修到銷售、入住，需要很長(zhǎng)的時(shí)間，開發(fā)的周期較長(zhǎng)，成本產(chǎn)生的范圍廣，但是我國不少房地產(chǎn)企業(yè)沒有成文的成本控制流程，沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制，使得制度措施失效，成本控制在很大程度上無法發(fā)揮實(shí)效，成為了擺設(shè)。

3.3質(zhì)量不足成本和質(zhì)量過剩成本同時(shí)存在。質(zhì)量不足成本就是因?yàn)橘|(zhì)量不足而發(fā)生的維修費(fèi)用、客戶賠償?shù)鹊某杀荆|(zhì)量過剩成本就是不被客戶認(rèn)同的多余成本。

3.4資金管理手段較落后。雖然大部分房地產(chǎn)企業(yè)都制訂了相應(yīng)的資金管理計(jì)劃以及各項(xiàng)費(fèi)用的開支計(jì)劃，但真正按計(jì)劃實(shí)施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在很大程度上降低了計(jì)劃、方案的可行性，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在管理控制過程中與預(yù)期計(jì)劃發(fā)生脫離，使企業(yè)的資金管理無所適從，阻礙了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)運(yùn)行。

3.5部分房地產(chǎn)企業(yè)的管理者的素質(zhì)不高。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)缺乏主觀能動(dòng)性，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的主體，但有些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者并不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，不能及時(shí)樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的觀念，缺乏創(chuàng)新，這也是造成目前有許多房地產(chǎn)企業(yè)成本管理相對(duì)落后的原因

3.6缺乏完善的合同管理，執(zhí)行效率低。普遍存在對(duì)合同管理缺乏成本管理的意識(shí)，沒有形成全面管理的思維。在實(shí)際實(shí)施過程中，合同隨著工程進(jìn)度的推移而涉及內(nèi)容及工序越來越紛繁復(fù)雜，導(dǎo)致在合同拆分時(shí)出現(xiàn)關(guān)于時(shí)間進(jìn)度、用料成本等問題。同時(shí)，在一些合同中對(duì)項(xiàng)目施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目的工程造價(jià)支付方式等缺乏明確規(guī)定，導(dǎo)致在審核時(shí)項(xiàng)目不能順利通過，執(zhí)行力度較低，導(dǎo)致項(xiàng)目工期延長(zhǎng)、成本消耗過高，給成本管理帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。

4房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制與管理對(duì)策

4.1設(shè)備、材料投資管理。在工程建設(shè)中，設(shè)備材料必須堅(jiān)持以大渠道供貨為主，市場(chǎng)自行采購為輔。自行采購時(shí)由主管工程的機(jī)關(guān)、工程指揮部共同參與，大型的設(shè)備訂貨可采取招標(biāo)方式，在簽訂的合同中要明確質(zhì)量等級(jí)和雙方責(zé)任義務(wù)，設(shè)備材料進(jìn)場(chǎng)后如有質(zhì)量問題，現(xiàn)場(chǎng)施工代表及施工單位有權(quán)拒收，以達(dá)到保證供貨質(zhì)量、節(jié)省設(shè)備材料投資的目的。

4.2設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制。設(shè)計(jì)部門應(yīng)通過正常的市場(chǎng)渠道獲得設(shè)計(jì)項(xiàng)目，從根源上消除設(shè)計(jì)質(zhì)量隱患。對(duì)于變更中的內(nèi)容及工程量增減，由施工、預(yù)算人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽項(xiàng)實(shí)測(cè)實(shí)量，以保證變更內(nèi)容的準(zhǔn)確性。制定統(tǒng)一的設(shè)計(jì)變更管理辦法，要求變更單編號(hào)連貫一致，提高變更單的內(nèi)容質(zhì)量，同時(shí)變更要準(zhǔn)確及時(shí)。

4.3嚴(yán)密工程承發(fā)包合同。通過招標(biāo)、投標(biāo)選定了施工隊(duì)伍，即可簽訂建設(shè)工程承發(fā)包合同。在合同履行過程中通過有關(guān)的合同條件，將合同各方的投資工作密切聯(lián)系起來，促進(jìn)投資工作的開展和投資控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。投資方應(yīng)在合同約定的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確做好對(duì)已完工程量的計(jì)量，嚴(yán)防工程進(jìn)度款的超進(jìn)度支付。投資主體要在規(guī)范自身行為的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理單位的管理，積極主動(dòng)地防范施工單位的索賠。

4.4施工階段成本控制。工程建設(shè)進(jìn)入施工階段后，由于工程設(shè)計(jì)已完成，工程量已完全具體化，因而影響工程投資的可能性只有5%-10%， 節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小。但工程投資卻主要發(fā)生在這一階段，浪費(fèi)投資的可能性則很大，可以說施工管理水平的高低直接影響建設(shè)工程造價(jià)，做好施工階段的投資控制，也是整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目投資控制的重要組成部分。

4.5預(yù)結(jié)算管理。預(yù)結(jié)算管理人員在工程開工之前，根據(jù)施工計(jì)劃安排的內(nèi)容和合同規(guī)定的結(jié)算方式編制出工程施工圖預(yù)算，并且把每一項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用包括人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)、間接費(fèi)等分解到每一個(gè)單位工程，甚至分部分項(xiàng)工程。在施工過程中實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的預(yù)算管理。預(yù)結(jié)算管理人員要按照合同要求，及時(shí)收集整理合同價(jià)調(diào)整的有關(guān)原始資料。

5結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行有效成本控制有利于企業(yè)減少成本，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有更大的優(yōu)勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員要充分認(rèn)識(shí)到成本控制的意義，不斷發(fā)現(xiàn)和解決成本控制工作中的問題，提高成本控制工作的有效性。

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