中學課堂教學中致弱激勵機制的產生與消除

摘 要：激勵機制有助長作用和致弱作用。總結了致弱作用產生的幾個原因，也提出了消除致弱作用的幾種方法，以期解決這個問題。

關鍵詞：助長作用;致弱作用;凝聚力

激勵機制一旦形成，它就會內在地作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

一、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是一定的激勵機制對人員的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用。在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。它能找準人員的真正需要，并將滿足人員需要的措施與組織目標的實現有效結合起來。

二、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對人員所期望的行為并沒有表現出來，甚至倒退。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效調動人員的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分人員的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對人員工作積極性起致弱作用的因素短期起主導作用，則影響一項任務的完成，當此因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

這種致弱作用不是負激勵作用，不是激勵的施行者的有意所為，而是實施激勵過程中產生的。研究激勵機制的致弱作用對于教育工作十分重要，它影響教學目標的達成度，對于人的成長起到至關重要的作用。

（一）致弱作用是如何產生的

1.與激勵機制相伴而生，只要有激勵就會存在致弱作用。可以想象當表揚你、激勵你時對我的影響，就會呈現出三種不同的結果：對我的激勵作用;對我沒影響;對我是個打擊，后面兩個就是致弱作用，因為它沒有出現激勵施行者所希望的結果。這也是激勵機制的雙刃作用，我們在實施激勵機制的時候就要注意到這一點，否則就會事倍功半，甚至前功盡棄。

2.與人的心態相關，激勵機制發揮作用時是與人的心態相吻合的。正如我們在一些表彰會、誓師大會上一樣，受現場感染我們熱血沸騰，心與現場一起跳，達到了和諧共振，激勵機制發揮到最大化。可以想象此時我們的心情由于某事造成非常低落將是什么樣子，激勵機制的作用還會有多少？

3.與人看問題的角度相關，角度不同思考得出的結論不同。人們受經歷、社會影響和知識層次的不同，對待同一件事情會有不同的看法，得出的結論也不同，產生的內心感知也不同，激勵機制產生的作用也就大相徑庭。

4.與實行者的意圖相關，激勵機制是通過一部分人起帶頭作用，帶動全體組織共同向某方向發展。在實施過程中必然會對一部分人表彰、獎勵，以先進帶后進，一般來說這一部分人沒有大的問題，而另一部分人就會出現一定程度的致弱作用，形成前中后進的格局，這也是施行者的意圖，達到比學趕幫超的目的。

5.與環境條件相關，同等的激勵機制在不同的環境條件下會產生不同的激勵作用。完成同樣的作業，對優秀學生和后進生都用表揚這種方式就會產生不同的作用，后進生會產生助長作用，而對優秀生則可能起到相反的結果，因為這對他而言是理所當然的事情。

6.與激勵的方式方法相關，事與法相配，績與獎相應。應當用物質獎勵的用口頭表揚，應當口頭表揚的卻授予稱號、樹為典型，付出的與得到的不匹配，自然心中不服，得之不安，失之不滿，灑向人間都是怨，還能起到激勵作用嗎？如果總在一個層次上給予激勵，就會產生“激勵疲勞”;如果需求長期得不到滿足，就會轉移追求目標，產生惰性。

7.與考核方式有關，既要看結果也要看過程。只看結果就以成敗論英雄，英雄是少數，表揚了少數，忽略大多數就是對大多數的不公，雖然講表揚甲不等于批評乙，實際上已經起到了批評乙的作用，對乙而言，不僅是致弱作用，還會起到負激勵的效果。

（二）產生致弱作用還有許多因素

這些因素可能致弱程度不同，但都會使我們所設想的激勵機制的效果打了折扣，研究這些因素的作用有助于我們減弱激勵機制的致弱作用，增強它的助長作用，我認為應當從以下幾個方面入手：

1.增強凝聚力，使團隊中人人都找到家的感覺。激勵機制的最終目的是使團隊不斷發展壯大，不斷成長，人人都會從團隊的成長壯大中獲得物質或精神上的滿足。發展有先后，獲得激勵有先后，人人都是團隊中的一員，都是團隊中的一分子，團隊就像家庭，人人都會和諧發展，不會放棄每一個成員。以人為中心，實施人本管理，增強團隊凝聚力，以抵消致弱作用對團隊一些人員的影響。

2.樹立良好的心態，積極向上。要求我們在實施激勵機制之前創造良好的氛圍，形成一個有利于激勵作用的環境，使被激勵者處于一種積極向上的心態，調整好不利于接受激勵的心情，與所創設的氛圍處在和諧共振之中，使助長作用最大化發揮，致弱作用最小化以致消失。

3.實行換位思考，多從實施者角度看問題。看法不同多是以“我”的角度，從自我出發，其結果當然就與實施者大相徑庭。不當家不知柴米貴，實施者應多與被激勵者溝通，將自己的真實想法告知，取得理解和支持，形成志同道合的朋友，心往一處想，勁往一處使，成為自己的得力助手，幫助自己實現激勵的目的。

4.應從團體出發，照顧到大多數。我們是一個團隊，行動上會出現前中后進，但決不能把人分成三六九等，優秀的畢竟是少數，大多數人處在中游，車頭只有一節，車廂很長，充分發揮帶頭人的作用，顧及多數人的想法，要知道一花獨放不是春，百花齊放春滿園。整個團隊才有希望。

5.創設相同條件，克服環境等外在因素的影響。考慮人的差異性，讓同層次的學生使用同一層次的試題，讓同層次的學生在與同層次的競爭中獲得成功。

6.注重激勵方式選用，豐富激勵形式。針對不同的人、事選擇合適的方式，達到事與法相配，績與獎相應。人類的大部分行為是通過觀察、學習、借鑒、模仿他人的行為反應來完成的，榜樣則是模仿行為發生的關鍵。特別要注重榜樣力量的作用。榜樣的樹立要注意時效和針對性。不僅要頌揚成功者，也要贊美平凡者。

7.建立科學的考核方式，全面激勵學生學習。變結果的考核為過程的考核，注重學習過程科學有效的建立，過程正確了，結果也就有了保證。變部分考核為全面考核，既考查智力也考核情商，實現由以外控制為主向以自我控制為主的轉變，變“要我這樣學”為“我要這樣學”，為培養全面發展的人才打好基礎。

8.注重時效性，及時糾正致弱作用。這是最重要的，發現致弱作用就要及時糾正，不可一拖再拖，延誤了更正的最佳時機，將本來較弱的致弱作用拖成大問題，使我們的工作前功盡棄。

激勵機制的致弱作用并不可怕，在我們實施激勵機制時，絕大多數人都能夠呈現出程度不同的助長作用。只有少數人會出現致弱作用，只要我們能夠引起足夠的重視，采取合理的方式方法，就可以化致弱作用為助長作用，達到我們大規模激勵的目的，使我們的團隊成長壯大。

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？誗編輯 孫玲娟