淺析建設單位成本控制管理

劉丹

【摘要】建設單位成本控制管理主要采用事前控制、事中控制及事后控制相結合的方法，通過設計、工程、成本等部門的默契配合對開發過程各階段的各項內容進行嚴格把關，就能達到甚至超越成本控制的預期目標。

【關鍵詞】成本控制；事前控制；各階段管理；

建設單位的開發成本可以在設計階段、項目建設階段、后評估階段三個階段進行控制管理，本文主要對項目建設階段進行論述。

一、設計階段

建設單位要降低開發成本，就必須重視設計工作，從投資形成之初就進行嚴格的控制。據資料統計，設計階段對開發成本有較大影響，初步設計階段對投資的影響可能性達 75%-95%。可見，建設項目設計的科學性、合理性和經濟性對項目成本起著關鍵性的作用。可通過實行設計招標、強化技術經濟分析、充分運用價值工程法以及推行限額設計等措施進行成本控制。

二、項目建設階段

項目建設階段成本控制是項目從開始施工到工程竣工全過程的成本控制，是整個項目開發過程中可以創造商品價值的基本活動，就是“戰略環節”。在這個環節上成功地進行成本控制可以提升本項目在市場上的重要的核心競爭力，這個控制環節是在整個項目的成本控制中的一個非常主要的環節。

項目建設階段的成本控制主要基于事前控制和事中控制、事后控制相結合的方法，并且應盡量做到對工程項目進行事前管理，如果事前控制的好，將會起到事半功倍的效果，節約的成本將會比事中和事后控制大得多。當然建設項目亦為一個動態的投資，所以在做好事前控制的同時，事中和事后的控制，尤其是對工程洽商、設計變更的控制也不能放松。在施工過程中，對招標采購的管理、對合同的管理都作為事前控制的內容，亦為進行事中控制和事后控制的重要基礎。在工程開工后，在施工過程中按照設計圖紙、進度計劃以及資金計劃對工程進行監控并隨著工程的進行根據發生的各種預期情況和突發情況以及洽商或者變更對成本投入進行調整和控制，這就是對成本進行的事中控制和事后控制的內容。

再具體從招投標、合同簽署、工程變更和竣工結算四方面進行論述：

1、招投標管理

首先，需建立相對完善的招投標管理制度，并充分利用項目群體開發的規模優勢和供應商的自身優勢及相互競爭，確立一些長期合作的品牌和供應商，在保證質量的同時，提供更優惠的價格；采購堅持貨比三家，對擬選中產品的生產單位、經銷單位的生產實力、技術力量、資質等級、產品質量進行嚴格的考察；與此同時，有必要建立供貨商資料數據庫，并于每半年組織成本、工程、設計等相關部門對現有的供貨商工作表現進行評分考核，對供貨商進行滾動式更新管理，實行優勝劣汰。

在招標過程中，工程管理部門和成本部門應仔細審閱圖紙，盡可能減少工程實施過程中的設計變更和中標單位以后的索賠機會，另外還要積極鼓勵各投標單位從專業角度出發提出各種臺理化建議、優化設計方案，實現雙贏；施工圖紙、招標文件以及工程合同應對施工期間原材料和設備設施的采購有比較詳盡的規定條款，材料設備的功能、等級、規格甚至是國產、進口還是合資的產品都有詳盡的規定，而這些條件的設置需經設計、工程及成本等部門進行認真仔細的研究策劃得出，滿足工程技術性需求的同時做到經濟最優化。

2、合同簽署與執行

一是合同文本的簽訂盡量做到規范、細致、嚴密，減小施工單位利用合同條款進行變更索賠的可能性，為此定期對成本、設計等業務部門進行合同法、經濟法等法律知識培訓，以提高相關業務人員對法律風險的防范能力；與此同時，簽訂合同時要嚴格的以招標文件為基礎，對與有關工程成本控制的條款進行詳細的約定，例如：合同總價，合同所包括的工程范圍，施工期間費用調整的限制、條件以及依據，洽商、設計變更的確認，乙供原材料和設備的質量、價格認證要求以及風險責任的承擔和規避等，對承包商的制約條款盡可能達到無所不包的地步，防止承包商進場后以工期緊、場地狹小、設計選型的品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的后期以甲方原因誤工造成工期緊為理由，提出趕工申請，要求增加工程費用，如果合同中預告了合同報價充分考慮了工期因素，明示不論采取何種趕工措施均不再調整報價的條款，就能有效地杜絕這類費用的增長。二是工程合同在施工建設期間的執行控制，因項目施工建設周期較長，現場的各項因素復雜，甲乙雙方在實際操作中部分合同條款往往會被忽略，成本部門有必要駐派現場工程師到現場，參與跟蹤協調處理現場變更事宜，監督合同履約情況，實現成本管理的動態控制管理，從而維護合同的嚴肅性以及避免因合同執行問題而造成成本上的失控。

3、工程變更

為對變更簽證進行有效的控制，需制定相對完善的工程簽證管理制度，通過公司層面的制度和流程使成本、設計、工程始終處在健康的相互合作與監督中；與此同時，需對變更簽證原因及時進行分析，責任相應歸入設計、工程、成本等業務部門，做到權責清晰，成本定期與設計、工程等業務部門進行溝通，對簽證產生原因進行歸納分析總結并制定有效措施，加強公司現場施工管理人員、工程技術人員的“經濟”觀念，以減少同類費用的再次發生，提高成本管控水平，只有成本、設計、工程各條線都能把好自己的關口，整個項目的建設工作才能事半功倍，控制成本的工作也才能順利開展；對于大的洽商變更，事先必須做詳細的技術經濟分析，經監理、工程、設計、成本部門審查，綜合各方意見通過公司審批流程方能最終確定是否實施該洽商變更，以避免單純滿足技術要求而忽略了成本控制的情況發生。

4、結算審核

工程結算是完全建立在項目初期設計、工程招投標、合同的簽訂以及施工建設期動態成本控制的結果之上的，是建設單位在整個項目運行期間對成本控制結果的集中體現，因此結算工作作為成本控制工作的最后一道關卡起著重要作用。首先，需制定相對完善的結算管理制度和竣工圖審核制度，對結算要求及相應流程進行明確清晰的說明。其次，做到工程結算資料完整有效，就必須保證相應資料是在符合工程合同、招標文件的基礎上進行簽署確認的，只有符合合同約定條件的文件，同時又是經過工程監理、建設單位相關部門以及設計單位各方簽章確認的才可確認為是完整有效的文件資料，才可以作為工程結算的依據。最后再嚴格按照招標文件、施工合同、施工過程中發生的工作聯系單、經濟洽商和設計變更等有效結算文件對結算進行審核，與此同時，要求除建設單位外，監理、設計等有關單位負責人和經辦人員應大力支持，參與結算把關，最大可能提高結算準確度。

三、后評估階段

項目建設完畢后，利用核算體系，對項目實施過程中所發生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當的成本計算方法，計算出各個成本核算對象的總成本和單位成本。做好目標考核與評價，堅持在每月、每季度綜合分析的基礎上，在工程完工后根據施工過程中的計量支付以及變更、索賠等情況，及時匯總各種相關數據，總結其得與失，找出產生偏差的原因，連同所選擇的糾偏措施以及從本項目的投資監控管理中吸取的其他方面的經驗教訓等整理成文字材料及數據庫，作為存檔資料以供今后在工程建設管理中借鑒參考。

參考文獻

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