家族傳承，識別傳承人格是關鍵

朱麗

兩個兒子，

一個守業，

一個創業。

李嘉誠

根據兒子的

傳承人格類型

制定匹配的

接班方案，

這是他在

經營事業

以外的

又一大智慧。

李嘉誠的

傳承智慧

透露了什么訊息？

家族傳承的

真正內涵

到底是什么？

華人首富李嘉誠，曾經公開評價他的長子李澤鉅：Victor（李澤鉅的英文名）在任何時候都可以頂替我的位置，他是個很負責的人。

進入耄耋之年的李嘉誠，該如何分配好手中的數百億美元財富？2012年，他公布了一個兩全齊美的傳承方案：將家族資產的終極持有公司Li Ka-Shing Unity Holidings Limited（持有李嘉誠旗下22家上市公司股票）1/3的權益轉交給長子李澤鉅。李澤鉅名正言順成為李家生意的接班人。

而作為次子的李澤楷，李嘉誠則給他分配了大量資金，以支持他在外獨立拓展自己的事業。

與其說李嘉誠是在“分家”，不如說他是用分配資產的方式進行家族事業的傳承。

李嘉誠為何用如此方式“分家”？

觀察李家兩兄弟的商業理念、投資策略、生活方式、家庭觀念等特點，不難發現：李澤鉅是穩健型的經營者，李澤楷則是進取型的撮合交易者。這與二人的個性有密切關系。

沒有固守“家和萬事興”的傳統觀念，而是根據子女的傳承人格類型制定匹配的接班方案，這是李嘉誠在經營事業以外的又一大智慧。

“傳承人格”是香港慈善家呂明才家族第三代成員——呂元棟（Jeremy Lu），根據自己家族企業的傳承經驗和多年來研究國內外傳承模式的成果，而創立的傳承理論。在他的新書《傳承人格——哈佛也學不到的傳承力》中，呂元棟對此有深刻的闡述。

選擇接班人，

脫離不開子女的傳承人格

《中外管理》：在中國，關于家族傳承之難，一直流行“富不過三代”的說法。家族企業究竟如何規避可能出現的接班誤區，實現平穩、高效的傳承呢？

呂元棟：中國大陸多數家族企業，發展歷史不超過30年，還處于一代和二代交接班的過渡階段，家族成員數量不多，甚至很多是獨生子女，家族財富以實體企業的形式存在，屬于典型的“小家族、大企業”形式。

對于繼任者，什么樣的人才能適合經營家族企業？這里面大有學問。

在我研究看來，每一位家族成員的個性、愛好、稟賦、才能、投資策略，以及對風險和債務的承受能力，不但影響家庭成員之間的關系，也會深刻影響家族企業治理和家族財富管理。因此，選擇合適的接班人，脫離不開子女的傳承人格。我相信，李嘉誠十分清楚兩個兒子的差異性，并據此做出了針對性的安排。

《中外管理》：識別家族成員的個性特征和差異性，從而理性地選擇接班人，不是所有企業家都能領悟并做到的。用什么辦法讓他們更好地認識自我，順利地完成家族傳承計劃？

呂元棟：過去十余年里，我通過訪問、觀察和研究數百家中國內地、香港、臺灣地區，以及美國、新加坡等海外二代、三代甚至四代接班人的行為模式，進而得出結論：正如不同的人有不同的人格類型，不同的家族成員也存在不同的傳承人格類型。

根據家族成員差異化的傳承表現，我將傳承人格分為五種類型，并用動物作為比喻：魅力型——孔雀，自主型——鷹，挑戰型——狼，托管型——獅子，安逸型——金毛。對于“識別”接班人，傳承人格只是一個參考指標，雖然它不能準確地預測一個人的成功與失敗，但讓接班人能夠更好地認識自己的行為模式和心理狀況對家族企業的影響。

通過公開資料，我發現，李嘉誠的兩個兒子，雖成長在同一個家庭，但個性截然相反。李澤鉅屬于典型的托管型（即獅子），這種傳承人格的人，在商業和投資上偏向穩健增長；而一向非循規蹈矩的李澤楷，選擇接受父親的資助去開創自己的事業，可視為自主型（即鷹）的傳承人格，同時兼有挑戰型（即狼）的附屬傳承人格，因為他更樂意證明自己的能力。

自我認知，構建兩代人的關系

《中外管理》：目前在中國，有很多獨生子女家庭控制的家族企業，父輩經過多年打拼積累下來的基業，渴望子女能夠順利接手。但面臨的一個棘手難題是，子女不愿繼承父業，或者拒絕回歸家族企業工作。該如何處理？

呂元棟：子女不愿接班，因為他們想要自由——這種說法或許只是一種托詞，但背后還有更深層的根源。應當引起注意的一個核心觀點是，接不接班不是重點，兩代人的關系才是關鍵所在。

由于缺乏有效的溝通，造成兩代人之間的不理解，通常以隔閡方式呈現。但是，子女不愿回歸家族企業效力，往往有不愿言明的隱憂，比如：

“不想生活在父親的陰影里”；

“不喜歡家族企業內的獨裁領導作風和一言堂的管理風格”；

“父母總是偏心，我感覺不到愛”……

誤會、不喜歡、不信任，以及過去的“創傷”，這些都會成為他們接班的障礙。

不過在我研究看來，很重要的一點就是，父母和成年子女的傳承人格類型不同，或者同樣具有強勢性格，兩代人之間的沖突可能加劇。在中國，父母強勢的領導作風和專制的管教模式較為常見，這往往導致溝通不暢，子女容易形成消極、負面的行為模式。如果得不到正確的處理，這種模式很可能會傳遞給下一代，對下一代子女缺乏尊重，即使是他們到了40歲也不例外。

這需要對癥下藥，消除隔閡，理順家庭關系。關系理順后，其他問題便會迎刃而解。

家族傳承是一個雙向過程。下一代家族成員需要了解自己的個性特征，評估自己的傳承人格類型。然而，第一代（父母）需要明確自身性格和行為特征也尤為必要。因為父母的性格和行為直接影響他們和子女的溝通，進而決定傳承過程中采用什么方式可以提高傳承概率。

《中外管理》：那么，怎樣判斷子女是否能夠勝任接班？

呂元棟：根據我的觀察，中國很多家族企業在業務結構上，通常有一個核心業務，另外還有一些外圍業務，比如房地產、投資等。我的建議是，根據子女的傳承人格類型，決定他（她）是否負責或者繼承家族企業的某一塊業務，以及是否引進職業經理人團隊。

家族傳承是愛的傳承，

資產分配是愛的分配

《中外管理》：在您看來，家族傳承的意義是什么？最需要解決的核心問題是什么？

呂元棟：在多年的家族企業傳承咨詢經歷中，我由衷地認為，家族傳承是愛的傳承，資產分配是愛的分配，其他都只是傳承的工具。因為人們懂得愛，使家族治理變得可能，但也因為人們不懂得愛，使家族治理變得必要。

作為“愛的分配”的表現形式，無論是父母對子女基因的遺傳、價值觀的建立，還是家族企業領導權、所有權的傳承，家族財富的分配，都需要父母的愛和肯定。如果子女感受不到父母的愛，那么父母也不太容易要求子女承接家族企業。財富可以傳承，但企業傳承則無疑很難。

《中外管理》：如果下一代子女追求自己感興趣的事業，希望發揮自身的天賦和能力，家族應不應該支持？用什么方式支持？

呂元棟：舉個真實的例子，一位事業有成的企業家，他的獨生子從小喜愛繪畫且極具天賦，打算進修美院實現自己的夢想。但是這位父親希望兒子去國外留學，將來進入家族企業接班，于是還將兒子拿到的美院錄取通知書撕掉。這由此導致父子二人關系緊張，但最后，兒子還是在父親強迫下回到家族企業工作。事實上，兒子表面上接受了父親的意志，但內心仍然很不情愿。

如果僅僅將傳承作為一個目標，全然不顧子女的夢想和他本人是否具有經商的天賦和才能，最后的結果往往不如人意。對于上述案例，兒子一定會產生負面情緒，進而對家族企業的持續經營產生不利影響。

這讓我聯想到一個十分重要的問題，如何捕捉一只蝴蝶？是用手直接捕捉，還是用網和籠子？或許還有更好的方法：建造一座美麗的花園，吸引蝴蝶，讓蝴蝶不愿意離開。所以，與其強求，不如創建一座花園，讓子女樂意為家族企業效力。這座花園取決于兩代之間的家庭關系，以及企業本身可以讓子女發展的空間。

但是，如果下一代是一只自主型的鷹，那么他需要的不是美麗的花園，而是讓他能夠展翅高飛的自由天空。李嘉誠的二兒子李澤楷，不就是很好的佐證嗎？管理

責任編輯：馬小琳