以戰略規劃帶動高校發展模式轉型

郭偉　李廣平

摘要：別敦榮，國家人文社科重點研究基地——廈門大學高等教育發展研究中心主任，廈門大學教育研究院副院長、博士生導師；兼任中國高等教育學會院校研究會副理事長、中國高等教育學會高等教育評估研究會常務理事、中國高等教育學會高等教育學專業委員會常務理事、中國高等教育學會高等教育管理研究會副秘書長、中國學位與研究生教育學會學術委員會委員：曾在30多所大學和學院的發展戰略規劃的制定中任專家組組長。為探討中國大學戰略規劃的未來發展趨勢，本刊對別教授進行了專訪。在采訪中，別教授指出，一所高校的生命周期大致有三個階段，分別為創業期、中興期、成熟期，在不同時期，高校有不同的發展任務：戰略規劃要圍繞一定時期內高校發展的戰略問題進行研究和設計，以謀求高校發展的實質性進步；國外高校在編制和實施戰略規劃方面起步較早，經驗值得借鑒；戰略規劃是現代大學獨有的特性，既是一種新型的管理思維，也是一種獨特的管理實踐，因此，科學合理地編制戰略規劃對中國高校來說具有重大意義；戰略規劃和章程建設具有某種相互促進的契合點，對我國現階段高校的發展有特殊的現實意義。

關鍵詞：中國高校；生命周期；發展模式；戰略規劃；章程；轉型

一、高校的生命周期與轉型發展

《世界教育信息》：您在談高校發展轉型的時候特別注重高校的生命周期，請問，應該如何理解高校的生命周期？

別敦榮：萬事萬物，包括我們個人，都有生命周期。同樣，高校是一種生命組織，因而也有生命周期。高校的生命周期是我們在謀劃學校發展的時候必須弄清楚的，只有這樣才能清楚高校該做什么，該有什么樣的發展。

一般來講，一所高校的生命周期大致有三個階段：創業期、中興期、成熟期。但是，就高校本身而言，如果她能夠進入成熟期，一般是沒有衰亡期的，這是因為高校的生命有特殊性。高校生命的特殊性就在于她是一種常新的組織，是一種永恒的組織，是人類永久的需求，是人和社會的基本需求，只要人和社會存在，高校就會繼續存在。一些有幾百年，甚至上千年歷史的高校現在也發展得很好，沒有衰亡的跡象，生機勃勃。因此，從這個角度來講，看清楚了高校發展的特殊性，高校的百年基業、千年基業是值得我們努力的。

《世界教育信息》：那么，高校在生命周期的不同階段應該有什么作為呢？

別敦榮：一般來講，高校創業期有兩大任務。第一，建基立業。建基是指做好基礎設施建設，要把校園建起來，把建筑蓋起來，這是辦學的基本需要；立業是指學科專業建設，要把學科專業組織起來，合理建構學科專業的結構。有了穩定合理的專業結構，學校才能有一個穩定的框架，才能依此規劃人員配備、資源分配、招生，以及人才培養活動等事宜。第二，建章立制，也就是要把學校的規章制度建立起來。實際上，在高校的辦學過程中，這兩大任務往往很難一下子得到全部解決，因為在這個過程中會有內外部許多因素影響高校的辦學。例如，高校的資源獲取能力影響高校的基礎設施建設，而建章立制要受到社會制度的制約，很多高校制度的依據是社會制度，包括領導管理制度、薪酬分配制度、干部任命制度以及教職工的聘任制度等。此外，學科專業建設需要向政府申報，獲得審批。

中興期的主要任務是提高水平、提高質量。中興期是一個累積、跨越發展的時期，就是要把水平、質量都提到比較高的層面，因此，中興期是一所高校最關鍵的發展時期。這個時期需要解決一些根本性的問題，包括明確辦學理念，實現質量和水平的迅速提高等。進入到中興期的初期以后，如果高校能夠在辦學理念、辦學戰略上加以明確，就會有比較快速的發展；如果還能在戰略規劃上做到嚴謹、扎實，并實施到位，學校的發展進程就會得到迅速推進，實現累積性發展。完成中興期的任務，高校就進入成熟期，在這個時期，高校只需要實現辦學常規化，就能作出卓越的貢獻。

《世界教育信息》：應該如何理解發展模式的轉型對于我國高校的意義呢？

別敦榮：考察我國百余年近現代高校發展歷程，很多高校的發展都經歷過以下一種或幾種發展模式。第一，“無目標”發展模式。我國很多高校長期沒有制定明確的發展目標，或者沒有循著一個確定的目標來發展，導致辦學績效和成就并沒有得到有效的累積，難以繼承、保持或者形成辦學傳統。第二，“指令”發展模式。很多高校無法走出“指令”發展模式，依賴上級的政策文件辦學，缺乏自主發展的主動性。第三，“模糊”發展模式。在我國高校辦學中，領導的素質和能力往往對學校發展有著至關重要的影響。有些領導并不能嚴謹地對待高校管理工作，想當然地處理學校發展問題，對學校發展中的深層次問題不深究，對學校發展中的關鍵問題不留意，對學校長遠發展問題不關心，處理問題時主要是憑直覺、靠嘗試、照搬他校的經驗，缺乏清晰的辦學理念、明確的發展戰略，學校發展常常處于一種目標模糊不清的狀態。第四，“紊亂”發展模式。由于政府政策的多變性，高校常常出現“運動式發展”，政府提倡什么、重視什么，高校就迎合什么，在辦學中“追風逐熱”，學校發展始終處于一種紊亂狀態。再加上“一個和尚一套經”，其結果必然是高校的紊亂發展。

長期以來，我國高校的發展沒有能夠擺脫上述四種模式，這也是我國高校難以辦出水平、辦出質量的根本原因所在。發展模式失當與高校長期缺失戰略規劃有很大關系。除極個別高校外，大多數高校都處于一種無戰略發展狀態。戰略缺失導致我國高校對長遠發展缺乏設計，無法形成明確、清晰、持久的發展道路，不能在發展中不斷積累優勢、持續成長。總結國內外高校發展的經驗教訓，轉變發展模式對我國高校有著特殊的意義：第一，有助于我國高校由“模糊辦學”轉變為“明白辦學”；第二，有助于我國高校由無序發展轉變為有序發展；第三，有助于我國高校由被動辦學轉變為自主辦學；第四，有助于我國高校由“千校一面”轉變為個性化辦學。總之，轉變發展模式，走戰略發展道路，有助于使多元文化匯聚的高校構建自主性較強的可持續發展機制，實現科學發展和有效發展，增強核心競爭力。

二、高校發展戰略規劃的基本內容

《世界教育信息》：請您談談有效的高校戰略規劃應包含哪些基本內容？

別敦榮：戰略規劃要圍繞一定時期內高校發展的戰略問題進行研究和設計，以謀求高校發展的實質性進步。也就是說，戰略規劃都有其重大主題。總的來說，大致有三項。第一，謀劃全局。戰略規劃是對高校整體的、系統的設計，是基于高校現實狀態而進行的面向未來一定時期發展狀態的設想。第二，謀劃重點。高校發展面臨的機遇和挑戰很多，千頭萬緒，往往令人在規劃中難以取舍和抉擇。戰略規劃就是要超越各種具體問題，抓住影響高校發展的重大問題、核心問題和關鍵性問題進行重點設計。在高校發展的不同階段，戰略規劃應當解決的重點問題是不同的。第三，謀劃未來。一般而言，涉及十年或更長時期的戰略規劃更具有戰略意義。戰略規劃所關注的是可以預期的未來。現在，信息通信技術越來越發達，預測手段越來越先進，預測和規劃能力不斷提高，可以對高校長遠的發展狀態進行比較準確的預測和設計。

制定高校發展戰略，首先要弄清楚戰略是什么。戰略主要包括三個要素：一是高校發展的愿景；二是高校發展的目標；三是高校為實現愿景和目標應當采取的重大行動。愿景、目標和行動，三位一體，共同構成一個戰略。愿景是對高校長遠發展形態的期望；目標是對高校在一定的時間節點應當實現的發展狀態的要求；行動則是為了實現發展目標應當開展的工作。三者之間的關系表現為行動指向目標、目標源于愿景。也可以說，愿景引領目標，目標決定行動。

三、高校發展戰略規劃的重要意義

《世界教育信息》：一些高校借助戰略規劃實現了快速發展，成就有目共睹。戰略規劃為何具有如此大的魔力？

別敦榮：戰略規劃是現代大學獨有的特性，它既是一種新型的管理思維，也是一種獨特的管理實踐。成功的高校既有傳統大學，也有現代大學。傳統大學之所以能夠成功，原因在于其在漫漫的歷史長河中，吸收了各個時期的先進學術，保持了先進性，這樣就自然而然地成為成功的大學；現代大學雖然沒有悠久的歷史，或者辦學條件惡劣，但是有高效的內部管理及其所煥發出來的超強的生命力，因此，也取得了成功。現代大學后發的經驗很值得我國高校借鑒。其中，最令人稱道的一點就是卓越的管理，通過改進管理，實施戰略規劃，使資源利用效率達到最高，人員的潛力發揮到最大，才能盡快縮短與其他高校之間的差距。比如，英國的沃里克大學于1965年建校，辦學歷史不長，僅僅花了20年左右的時間就完成了從創業期到中興期的轉變，進入了成熟期。該校成功的經驗就在于戰略選擇得當，這主要體現在以下三點：一是在學科上特別注重應用性；二是注重和工商業建立聯系，不僅在校園建立了產業集團，還建立了科技園；三是走國際化辦學的道路。沃里克大學的發展經驗告訴我們，中興期不需要太長的時間，只要用強有力的戰略規劃來推動辦學的發展，就有可能節約時間，實現跨越式發展。

在我國，部分高校通過實施明確的戰略實現了快速發展。例如，華中科技大學（原華中工學院）從1953年建校到“文革”結束，沒有太大的發展。但是，“文革”結束后，率先確定了發展戰略。第一，要辦成綜合性大學。在全國較早開設了理科和文科專業。第二，要辦研究型大學。1978年就提出“科研要走在教學前面”，教師要做科研，學校要建立研究所。第三，走國際化道路。“文革”結束后的最初幾年里，學校派出國留學的人數、進口的國外書籍都是最多的，也最早對國外大學進行全面研究，主動借鑒國外一流大學辦學的經驗。再如，肇慶學院在2000年升為本科學校，當時跟其他高校在辦學上沒有多少差別。2006年，學校實施戰略規劃。第一，辦成一所應用型的綜合性大學。肇慶學院不能走也走不了傳統的綜合大學辦學模式。第二，學科專業要進行大的調整。學校辦學要重點向應用性的文科和工科拓展，師范教育依然是重點，但它只是重點之一。第三，要研究地方文化，成為地方文化的研究中心。這幾個戰略確定了以后，再加上其他一些辦學舉措，包括人才引進、科研發展等工作的跟進，學校發展狀況越來越好。總之，戰略規劃就要解決高校轉型發展中的“型”和“位”定在什么地方的問題，為高校找到一條高效、節約、優質的發展之路。

要發揮戰略規劃的作用，高校自身應當有所作為。首先，不僅領導要轉變觀念，而且要轉變領導的方式。領導轉變觀念是指領導主動轉變觀念，主動學習，主動接受新事物。與此同時，高校規劃部門要重視轉變領導的方式，包括提出合理化建議、建設性的意見，給領導提供有關的材料等，而不只是一味地、被動地服從于領導。其次，轉變干部和教師的觀念。一些干部、教師有思維惰性，要讓他們認識到規劃的作用和價值。高校規劃部門不只是一個編制規劃、實施規劃的部門，還應承擔教育的責任，要善于營造氛圍，走群眾路線，在干部、教師中加強對戰略規劃的宣傳和學習，加深大家對戰略規劃的理解，把全校干部、教師發動起來了，落實戰略規劃的力量就強大了。再次，提高戰略規劃的專業化水平。戰略規劃應該是專業的、高水平的、高質量的，這樣才能指導學校工作。制定規劃不能隨意拼湊幾個人，也不能照搬過去的規劃文本或其他學校的版本。最后，善于利用外部專業智力資源的影響力。利用外部智力資源還有助于增強學校發展戰略規劃的權威性，這一點非常重要。制定和實施戰略規劃，內外結合，有助于集思廣益，提高其認可度。

四、國外高校編制和實施戰略規劃的經驗

《世界教育信息》：據了解，美國和歐洲高校也非常重視發展戰略規劃。請您介紹一下國外高校的情況，有什么值得我們借鑒的經驗？

別敦榮：戰略規劃是一種目的明確、面向未來的高校治理方式。美國高校較早注意到了戰略規劃的重要作用，20世紀30年代就有高校開始制定戰略規劃，指導學校辦學與發展。到20世紀70年代，更多的美國高校主動運用戰略規劃，謀求在瞬息萬變的環境中實現更好更快的發展。二戰結束以后，美國高等教育發展迎來了前所未有的“黃金時期”。從1955年到1974年，美國18-24歲年齡段學生注冊攻讀學位人數的比例由17.8%上升到33.5%，高校學生人數從250萬增加到880萬。但是，從20世紀70年代后期開始，受人口出生率持續下降的影響，高等教育生源急劇減少，與此同時，石油危機所引發的經濟危機對高等教育造成了嚴重沖擊，許多高校遭遇了嚴重的財政困難，以至于“衰落和破產的幽靈籠罩著高等教育”。在這種背景下，戰略規劃成為很多高校的“救命稻草”。

卡內基梅隆大學（Carnegie Mellon University）可能是美國最早運用戰略規劃解決發展問題的高校，也是制定和實施戰略規劃最有成效的高校。這所高校創建于1900年，當時名為卡內基技術學校，創建的目的是“為匹茲堡的工人階級子女提供良好的職業培訓”。1912年，更名為卡內基技術學院。20世紀30年代后期，卡內基技術學院制定了自己的第一個戰略規劃《卡內基專業教育規劃》，大力推進工程教育與人文社科教育的融合，發展研究生教育，加強科學研究。1972年，時任校長西爾特向全校主要管理人員說：“這所大學需要有明確的發展目標和實現目標的戰略。”1974年，西爾特帶領相關人員制定了學校20年發展戰略規劃，將卡內基梅隆大學帶人戰略規劃的新時代。20世紀90年代中期，在梅拉比安校長的領導下，學校制定了本科生教育發展戰略規劃，將完善本科生教育作為學校發展的中心任務。1998年和2008年，卡內基梅隆大學分別制定了10年戰略規劃，后者目前正在實施中。2002年，加德·L·柯亨（Jared L.Cohon）校長在第一屆中外大學校長論壇上指出：“我們的大學有很多目標，它們都很重要，但是我們的錢不夠，能力也有限，因此，大學必須進行戰略選擇和規劃，發展其比較優勢。卡內基梅隆大學規模并不大，但能成為當今世界有影響的大學，在很大程度上是實施戰略規劃的結果。”柯亨校長的觀點說明了戰略規劃對美國高校發展所發揮的巨大促進作用。

事實上，不只是美國，很多國家高校都十分重視戰略規劃。比如，2004年，牛津大學副校長麥克米倫（McMillen）在第二屆中外大學校長論壇上介紹了牛津大學的發展戰略規劃，指出戰略規劃的目的在于“繼續保持世界一流大學的地位，并在2020年使牛津大學成為真正區別于其他精英學校的大學，使牛津在本科生教育、學科建設、科研和社會服務方面創造出與眾不同的特點。”

五、高校戰略規劃的方法和策略

《世界教育信息》：如您所說，高校戰略規劃的制定是一項專業性很強的工作，您參與過許多高校的戰略規劃制定，請您談談高校戰略規劃制定的方法和策略。

別敦榮：編制戰略規劃不是簡單地寫文本，掌握戰略規劃的方法對科學合理地編制高校發展戰略規劃非常必要。

首先，要認識并克服戰略規劃制定的幾個誤區：一是把戰略規劃看作向政府部門匯報的行政文書或公文；二是將戰略規劃看作學校領導的“面子工程”；三是將戰略規劃看作規劃年的事情；四是將規劃看作規劃部門的事情，或是規劃部門工作人員的事情。

其次，要充分研究并處理好戰略規劃制定中涉及的各種關系。編制戰略規劃，不僅要掌握信息采集技術、形勢分析技術、預測和模式設計技術，以及發展路徑的設計與最優化技術等，還應當理清編制戰略規劃所涉及的各種關系，明確它關注的重點和要解決的主要問題。一是要研究并處理好編制規劃文本和規劃學校發展行動的關系。規劃文本的成稿只是邁出了戰略規劃的一小步，其實際執行還要經歷一個很長的時期。因此，一份規劃文本不僅具有形式上的意義，還具有實質的意義。編制高校發展戰略規劃，既要重視文本形式，更要重視內容實質。二是要研究并處理好回避矛盾和超越矛盾的關系。高校領導之間、院系之間、部門之間、教師和行政人員之間、教師和學生之間、學生和學校之間都存在諸多矛盾，有時還有很激烈的利益沖突。戰略規劃需要協調各種矛盾和利益訴求，在保證重點和優先領域與項目的前提下，適度兼顧有關方面正當的需要。三是要研究并處理好描繪藍圖和解決問題的關系。高校發展要解決的問題很多，各種各樣的問題都需要予以重視，但戰略規劃不可能解決高校發展面臨的所有問題，在編制戰略規劃時，對于要解決的問題必須進行周詳的研究，區別問題的性質和輕重緩急，根據高校發展的條件和可能，作出謹慎的選擇。四是要研究并處理好領導意志和教職工愿望的關系。缺少教職工參與的規劃，是領導的規劃，不是高校的規劃，這種規劃的實施也是難以推動的。只有讓全體教職工參與進來，將領導意志與教職工愿望結合起來，高校發展戰略規劃才有群眾基礎，才能得到廣大教職工的認同。

此外，高校戰略規劃制訂人員應當掌握一些基本的方法和技術。一般來講，戰略規劃的方法和技術主要包括以下五點。

第一，戰略思維方法。戰略思維的主要要求如下：一是宏觀思維，能夠超越自己所處的高校，宏觀地考慮發展問題，關注國內外高等教育事業的發展，關注其他學校的發展；二是整體思維，學校各方面的問題都是密切聯系、高度相關的，要能夠從學校整體來思考各方面的問題；三是關鍵思維，要善于研究影響或制約學校發展的關鍵問題，將那些影響廣泛、重大的問題找出來，弄清來龍去脈，對癥下藥，設計有效的解決方案；四是前瞻思維，要能夠超越現實來考慮學校發展，考慮到現在發展的未來影響。

第二，環境研究方法。環境研究主要包括宏觀環境研究和微觀環境研究。宏觀環境涉及的范圍很廣，高校發展戰略規劃的宏觀環境范圍要根據學校的性質、整體辦學的水平和層次來確定，也就是根據學校社會影響的范圍和程度來把握。微觀環境主要是指高校內部的狀況，包括歷史和現實的各種影響因素。環境研究可以做定性研究，也可以做定量研究。在戰略規劃研究中，要善于將定性研究和定量研究結合起來。做定性研究要盡可能地掌握全面、系統、關鍵的事實，能對影響學校發展的氛圍、人際關系等做出準確的判斷。做定量研究要善于搜集各種數據，善于解釋和分析數據，也就是“數據挖掘”。這些都有具體的技術，規劃人員必須掌握。環境研究的目的在于總結成績和經驗，甄別劣勢、發現差距、發掘潛力，找出能夠激勵和凝聚人心的目標和機遇。

第三，目標參照研究方法。研究和編制戰略規劃可以借鑒成功高校的經驗，即可以選擇1～2所成功的高校，作為目標參照來進行研究。目標參照研究既包括選擇目標高校的方法，也包括研究目標高校的方法。目標高校可以在國內找，也可以在國外找，主要是要找到具有相似性和可比性的高校，且其成功的經驗可以為自己所借鑒。研究目標高校，要將其發展階段和路徑梳理清楚，將其發展的戰略措施和經驗教訓總結出來。研究目標高校，重在掌握關鍵的人、事、時間節點、發展進程以及實質性變化的動因等。只要把這些要素研究透徹了，就能對目標高校的經驗進行提煉和挖掘。

第四，功能結構設計方法。高校的功能主要表現在人才培養、科學研究和社會服務方面，戰略規劃就是要使高校在教學、科研、社會服務等方面通過理性選擇發展方式和路徑，實現功能更強大的發展目標。也就是說，戰略規劃主要包括兩方面的設計：一是功能設計；二是路徑設計。從系統論的角度看，功能是由結構決定的，有什么樣的結構，就有什么樣的功能。反過來，就是說為了達到什么樣的功能，就要建立什么樣的結構。在戰略規劃中，功能設計就是對高校發展的愿景和目標的設計，路徑設計就是對高校組織結構改革與調整的設計。功能設計重在對高校發展愿景和階段性發展目標的整體設計，做好高校發展定位，尤其要解決好不同發展階段目標轉換與升級的問題。結構設計與功能設計相匹配，是圍繞發展愿景和目標要求，對高校發展中要解決的組織問題進行的改革設計。結構設計重在解決行動問題，也就是高校為實現發展目標在規劃周期應當采取的戰略行動，既包括組織改革行動，又包括相關的支持性、輔助性和保障性行動。

第五，重點設計方法。編制戰略規劃有如畫龍，龍頭、龍骨都畫好了，還需要有點睛之筆，規劃的點睛之筆就是重點設計。重點設計可能在功能上，也可能在結構上，具體要根據不同高校的實際情況來決定。有的人在編制戰略規劃的時候，拷貝一些同類院校的文本，不重視本校發展的戰略研究，這是不可能有重點設計的。重點設計是戰略規劃的亮點所在，因此，要著力做好。重點設計的關鍵在于找到需要或值得重點設計的發展項目，并對其進行更加嚴謹、周密的設計。

六、章程建設與高校發展戰略規劃

《世界教育信息》：請您談談如何理解高校章程建設與發展戰略規劃之間的關系？

別敦榮：高校戰略規劃是指向未來的行動指南。目前，我國大多數高校還都處于從創業期向中興期的過渡中，因此，編制高校戰略規劃一定要注意章程的建設問題。政府出臺政策推動高校制定章程是好事，但實際上，許多高校都是被動地依照政策進行章程制定工作。從這個意義上說，戰略規劃和章程建設具有某種相互促進的契合點，對我國現階段高校的發展具有特殊的現實意義。

在現階段，我國高校章程制定的流程大致如下：第一，領導牽頭；第二，組建行政起草班子；第三，領導研究定案；第四，教職工代表大會評議或審議；第五，校長辦公會和黨委會（常委會）審定；第六，提交教育部公示核準。由此可以看出，高校章程制定主要采取的是行政化手段，是在大學領導的主持下由部分行政職能部門人員直接參與完成的。從高校章程制定動議到政府核準過程可以看出，章程制定采取的是一種政府委托代理模式，即由政府行政機關委托，高校單方面起草，委托機關核準。從已核準的高校章程的內容看，它們基本不涉及高校的合法性（即法人地位）問題，高校的宏觀管理關系問題，高校黨委書記和校長治校職權劃分問題，高校領導層權力集中問題，教授治學權與書記、校長治校權的分割與協調問題，較少涉及教師和學生權益被侵犯的救助問題。很顯然，這種狀況的出現與制定高校章程的策略有著密切的關系。用行政的思維制定高校章程，其結果只能產生行政化的文本。

之所以會如此，根源在于我國高校缺乏自主辦學的機制和能力。高校章程是根據高校組織屬性所制定的關于高校組織體系及其運行規范的基本制度。現階段，我國高校主要依照黨和政府的政策辦學。很顯然，在高校缺乏自主辦學能力和機制的情況下，高校制定的章程只具有形式上的意義。我國有著悠久的集權社會政治文化傳統，政府對高等教育一直實行集權管理。雖然改革開放后政府開始下放部分辦學自主權，但實際上政府集權管理仍然過細，政府管的太多，高校辦學的自主權還很不充分。此外，高校沒有建立自主辦學機制，因此，政府下放的權力基本上都落到了高校領導手中，領導幾乎成為了政府的代言人或受托人，代表政府對高校進行全面管理。從這個意義上說，制定高校章程的意義遠遠超出了章程本身，其現實的目的主要在于促進高校建立自主辦學機制，提高自主辦學能力。

從這個意義上來看，高校發展戰略規劃和章程建設是相契合的。戰略規劃本身就是一項自主性行動，是高校通過戰略研究找到自身存在的問題和優勢，運用戰略思維自主設計目標行動的行為。戰略思維本質上是一種主體性思維，不拘泥于文件，形成高校自身的主張和追求。

此外，戰略規劃關注的重大問題和章程關注的重大問題相契合。戰略規劃的根本是要解決高校在發展中存在的問題，不能僅僅成為規劃文本和口號。這些問題還不能是一般的日常工作問題，而應是全局性、長遠性、關鍵性的問題。同樣，高校章程的制定也是要解決辦學中存在的重大制度性問題。如果不能明確我國高校章程應當解決什么問題、能夠解決什么問題，所制定的章程可能就只具有形式上的意義，不可能發揮應有的作用。概括起來，我國高校章程應當在以下5個方面發揮關鍵性作用：一是高校作為外部黨政組織附屬機構的問題；二是高校內部過度行政化的問題；三是高校內部各辦學主體職責權限配置不合理的問題；四是高校學術自由缺乏制度保障的問題；五是高校利益相關者的權益救濟問題。制定高校章程，不能繞開這些問題，應當正面回應，在可能的情況下采取積極的、建設性的舉措，促成這些問題的合理解決。整體上而言，戰略規劃和章程都重點關注那些制約我國高校辦學水平的學術組織體制機制和管理組織體制機制的問題。

然而，就現實的環境、條件而言，我國高校章程在涉及與外部黨政組織關系的問題上，能夠發揮作用的空間不大，但在內部管理與治理結構問題的解決上，卻是可以有所作為的。制定高校章程，應當著力研究和解決內部管理和治理結構問題，理順內部管理和治理關系，建立合理的制度規范，以解放學術生產力，增強辦學能力，提高辦學效率、水平和質量。很顯然，要讓高校在這些問題的解決上有所作為，運用戰略規劃是一個不錯的選擇。要解決這些問題，首先要意識到問題，其次要有解決問題的動力。戰略規劃所具有的動員作用能夠動員全校師生員工共同發現辦學中存在的重大問題。戰略規劃具有的凝聚作用則體現在能把全校師生員工的思想和力量統一起來，一心一意共同解決這些問題，全身心投入到工作中。因此，在現實條件下，實施發展戰略規劃，運用戰略規劃思維指導辦學，對高校章程建設的合理性和科學性是大有裨益的。

總之，對現階段我國高校而言，無論是戰略規劃還是章程建設，其最終指向都是盡量將高校的功能最大化，提高高校的自主辦學能力，促使高校更好地實現其職能和使命。高校應當在辦學中充分重視這兩項工作的研究和實踐。

編輯 呂伊雯