淺析集團建立財務共享服務中心后企業(yè)財務人員的角色轉換

文/史艷利

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淺析集團建立財務共享服務中心后企業(yè)財務人員的角色轉換

文/史艷利

摘要：隨著全球范圍內商業(yè)活動的逐漸活躍，以及現(xiàn)代化信息技術的快速發(fā)展，越來越多的集團企業(yè)為了迅速有效的獲得財務信息，建立財務共享中心成為了必然。財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。那么集團在建立財務共享中心之后，企業(yè)財務人員將從簡單重復的財務核算中解放出來，企業(yè)財務人員未來如何定位自己的角色，成為亟待解決的問題，本文通過分析企業(yè)財務發(fā)展的方向，分析了財務人員將如何完成角色的轉換以供同行各業(yè)參考。

關鍵詞：財務共享；角色定位；角色轉換；成本控制；全面預算

一、財務共享產生的背景

20世紀80年代以來，隨著全球范圍內商業(yè)活動的逐漸活躍，以及現(xiàn)代化信息技術的快速發(fā)展，迅速推動了企業(yè)經營規(guī)模的發(fā)展，伴隨著各國企業(yè)“走出去”或“走進來”的步伐，世界經濟全球化成為一種客觀的歷史潮流，跨國集團公司的發(fā)展也成為一種必然的趨勢，數(shù)量在不斷的大幅增長。跨國集團公司在規(guī)模擴張和分支機構不斷增加的發(fā)展歷程中，面臨的一系列問題也應運而生。首先，成本在不斷加大，每一個分子公司都在重復建設財務部，重復著相同的財務體系工作內容，公司的運營成本在持續(xù)不斷增加；其次，分子公司管控難度增加，分子公司由于區(qū)域性或地域性的差異，面臨的運營環(huán)境也大不相同，集團公司很難實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范與監(jiān)管，從而影響公司規(guī)模發(fā)展的速度以及股東的知情權；第三，經營風險和財務風險不斷增加，由于各分子公司信息系統(tǒng)、核算流程、數(shù)據標準不盡相同，集團在獲取信息時難免出現(xiàn)紕漏或信息不對稱的情況，嚴重影響公司財務分析和經營決策的正確性。

在此背景下，財務共享服務應運而生。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。最早使用這一管理模式的是美國的福特公司，上個世紀80年代福特公司就在歐洲成立了財務服務共享中心，到目前為止，大部分歐美500強都采用“服務共享模式”。在我國，中興通訊是第一家成立共享服務中心的企業(yè)，并運營的非常成功，成為我國集團企業(yè)成立財務共享服務中心學習的楷模。陳東升在中興通訊財務共享經驗分享會時曾經提到，2013年德勤和ACCA對中國企業(yè)的財務共享服務做的調查顯示，在中國有接近70％的企業(yè)正在使用或者是計劃使用財務共享服務。這說明企業(yè)集團發(fā)展到一定階段，具備條件時建立財務共享服務中心是企業(yè)未來必然的選擇。

二、財務共享中心的功能

財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。可以說財務共享是財務領域的一次變革，本質上是觀念、組織、人員、流程、系統(tǒng)的再造。但財務共享中心并不是萬能的，它只能通過信息技術的手段、流程化的手段，把復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情信息化，那么什么樣的業(yè)務可以進行這樣處理呢？在傳統(tǒng)的財務核算領域，根據財務管理需要，將財務活動分為：固定資產模塊、存貸模塊、總賬模塊、財務報告模塊、應收賬款模塊、應付賬款模塊、費用報銷模塊等等。通常情況下，企業(yè)一般選擇業(yè)務較多、重復頻率大、處理過程容易制定標準化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務中心的服務內容，比如說應收賬款模塊、應付賬款模塊、總賬模塊、費用報銷模塊等。這些模塊業(yè)務量多、重復率大、而且占用人力資源也較多，且處理過程容易制定標準化操作流程。所以財務共享中心業(yè)務主要集中在財務核算方面，大量的財務核算業(yè)務轉向財務共享中心，財務共享中心不僅標準化、流程化各個處理流程和操作規(guī)范，同時制定統(tǒng)一的會計政策、統(tǒng)一的會計科目、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)、統(tǒng)一的核算流程和統(tǒng)一的數(shù)據標準。從而保證所有的基礎數(shù)據從產生的源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，大大減少了數(shù)據加工過程中的數(shù)據轉換和數(shù)據假設，使財務報告和經營決策支持在數(shù)據層面得以裨益。

三、企業(yè)財務人員角色的轉換

財務共享中心這種標準化、流程化的操作將企業(yè)會計人員從基礎的繁重的重復性、簡單性的財務核算工作解放出來，將更多的時間和精力投入到業(yè)務支持和戰(zhàn)略決策支持中，為企業(yè)決策層實現(xiàn)了財務核算類崗位和財務管理類崗位的分離，使財務轉型變革落實到人。那么轉型后的企業(yè)財務人員如何定位自己的角色？如何規(guī)范工作崗位的工作內容？如何有效的融入企業(yè)的經營管理和戰(zhàn)略決策中去？這些問題成為了財務人員必須面對和思考的關鍵所在。

（一）從財務核算轉向財務管理

傳統(tǒng)的財務角色一般都局限在財務核算階段，從費用報銷、現(xiàn)金收支、應收應付核算、固定資產核算、工資核算、財務報表編制等，這些工作項目最終只能給企業(yè)經營管理者提供企業(yè)的經營結果，管理者只能被動的接受這個結果，而不能主動地從事前、事中去控制、導向這個結果。那么現(xiàn)在這些傳統(tǒng)的核算工作轉向財務共享中心后，企業(yè)的財務工作人員在輔助共享中心完成核算工作外，可以將更多的時間轉向財務管理方面的工作。

1.加強成本控制，積極為管理者全員控制成本出謀劃策。在成本控制方面，首先從源頭抓起，參與包括采購部門的競標、詢價、報價、供應商的選擇、采購數(shù)量的控制等各個環(huán)節(jié)，從而起到財務監(jiān)督和成本控制的作用；其次，熟練掌握企業(yè)生產工藝流程和生產組織特點，以及產品特征，積極參與生產經營的各個環(huán)節(jié)，從生產計劃、生產組織、生產投料、車間消耗性物料的耗用、設備的維護與保養(yǎng)等各個方面節(jié)約用料、控制成本；再次，在整個生產環(huán)節(jié)，定期從倉庫、生產車間以及相關部門獲得即時數(shù)據，進行分析比對，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，做好事中控制；最后，根據最終的實際數(shù)據進行分析，總結當前在成本控制方面的優(yōu)劣所在，揚長避短，向管理者進一步提供成本控制目標和策略的相關數(shù)據和資料

2.推行全面預算管理。從事后分析的角色轉換到事前預算、事中控制，有效的達到預期的經營目標；全面預算的推行，是一個公司全員都參與的項目，需要每一個部門和員工積極的配合，并按實現(xiàn)預算目標的相關措施執(zhí)行。在實行過程中，一般情況下，財務部是全面預算編制和執(zhí)行的牽頭人，要求財務人員必須具備專業(yè)的、豐富的編制預算的相關知識以及預算執(zhí)行過程中問題的解決能力，角色的轉換對財務人員專業(yè)知識的儲備和轉換也提出了更高的要求。在預算編制過程前，財務部首先配合管理者根據公司的實際情況選定合理的預算編制方法。一般情況下，企業(yè)的全面預算以年度為基礎進行編制，全面預算包括運營預算和財務預算，運營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算等，運營預算中所包括的預算信息最終會體現(xiàn)在財務預算的損益表中。對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃、市場預測、長遠目標和年度經營目標的制定，首先編制的是銷售預算，也就是說，銷售預算是企業(yè)運營預算、財務預算編制的最基本的驅動因素，是企業(yè)全面預算編制的基礎。在編制銷售預算之后，根據銷售預算編制生產預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金預算等。

從而，財務人員在推動全面預算的過程當中，必須全程參與企業(yè)的銷售預算，以及以銷售預算為基礎編制的其它相關的生產預算、費用預算等，最后財務根據以上預算匯總編制綜合性的預算利潤表。在所有運營預算與預計利潤表完成之后，財務還需相應編制財務預算，財務預算包括資本預算、現(xiàn)金預算、預計資產負債表等，這些都是據以確定支持企業(yè)實現(xiàn)運營目標所需要的資產和資本的數(shù)據。

在預算執(zhí)行過程中，財務也需全力協(xié)助管理者，配合各預算執(zhí)行部門，做好運營預算與財務預算的控制，以及預算考核。預算控制中，應力求克服以下幾個問題：（1）各責任中心控制重點不明確；（2）預算流于形式；（3）過于強調成本費用控制；（4）貨款回籠問題重視不夠；（5）成本費用控制不均衡，核算不準確；（6）預算不能基于市場變化而即時調整等。預算考核中，財務應能夠及時有效的為管理者提供財務與非財務的相關考核指標，以及支持這些指標的原始數(shù)據，以便管理者據以做出合理的考核和業(yè)績評價。

（二）從經濟業(yè)務主體核算向業(yè)務輔助管理轉換

財務共享實現(xiàn)后，企業(yè)財務人員從經濟業(yè)務的主體核算中脫離出來，但也不能完全做“甩手掌柜”，應逐漸向業(yè)務輔助管理這個角色轉換。畢竟所有的經濟業(yè)務發(fā)生的主體還在企業(yè)，他們面臨的各種問題通過財務共享中心并不能完全解決，這個時候企業(yè)財務應起到穿線搭橋和就地解決的作用，為企業(yè)整個運行節(jié)約時間，提高效率。

在這個過程當中，財務共享中心與企業(yè)財務應做到分工明確、職責清楚，尤其是企業(yè)財務不能以地利因素圖方便、快捷而越俎代庖。譬如在年終審計或者其它審計時，如果審計師駐廠，企業(yè)財務應向審計師提供財務共享中心相關責任人的聯(lián)系方式，審計師收集審計資料時除了由企業(yè)存檔的紙質資料外，其它資料和數(shù)據應向財務共享中心索取，企業(yè)財務不能因為具備查詢相關資料的權限而向審計師提供數(shù)據資料和作相關口頭或書面的任何說明。

當然，集團企業(yè)實現(xiàn)財務共享后，對于企業(yè)財務人員來講，可能有兩種情況：一是擁有報表最終解釋權，二是只負責提供原始憑證和相關信息資料，對報表僅僅擁有查看權。第一種情形，說明財務共享只是轉移了經濟業(yè)務的核算部分，企業(yè)最終經營結果的核算，還是由企業(yè)財務人員負責，也就是說集團企業(yè)的財務共享還沒有最終完成，或者說基于地域原因或者其它特殊原因，報表的編制還暫時保留在企業(yè)；第二種情形，說明集團企業(yè)已經較理想全面完成財務共享。不管是哪種情形，集團企業(yè)在完成全面的財務共享之后，企業(yè)財務最終都會將報表的編制和解釋權轉移給共享中心，那么企業(yè)的財務人員就真正過渡到了輔助管理財務核算的角色。對任何需要與企業(yè)員工和其它部門需要溝通或實地作業(yè)的部分，企業(yè)財務人員應協(xié)助、配合共享中心順利完成。

綜上，我們可以看出，集團企業(yè)實現(xiàn)財務共享之后，對于企業(yè)財務人員來講，不管是哪個角色的轉換和定位，都是一個很大的挑戰(zhàn)，這不僅關系到企業(yè)財務人員生存的問題，也關系到企業(yè)財務未來發(fā)展方向的問題，企業(yè)財務人員在深刻認識到這個問題的同時，應緊緊的團結在企業(yè)管理者周圍，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產經營等緊密聯(lián)系起來，積極參與到企業(yè)的經營決策和戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃中，做好華麗的轉身，完成角色轉換和定位。

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（作者單位：廣東科學技術職業(yè)學院）