行業分析在企業價值評估中應用的再探析

余炳文 張君來

一、引言

企業價值評估是資產評估最重要的領域之一，在企業價值評估中涉及到宏觀、中觀和微觀層面的分析，其中中觀層面的分析就是指行業分析，因此對行業分析構成了企業價值評估的重要組成部分。

企業價值評估中的行業分析，其目的是明確企業所處行業發展階段，定性衡量企業的發展前景，判斷被評估企業面臨的市場環境，為企業價值分析提供專業的行業背景信息。行業分析的內容集中在行業的集中度、產品的差異化、同業內企業的競爭程度、行業的技術進步狀況、行業產品的供求狀況、行業的改革、相關的產業政策、行業的經濟周期、行業使用的主要資源等。在《中國資產評估》雜志2014年第8期《行業分析在企業價值評估中的應用探析》一文中曾探討過行業分析在企業價值評估中的應用，該篇文章主要是從產業視角分析行業分析中的問題，以及如何應用常用的行業分析方法。本文將從產業和企業相結合的層面，再對行業分析的其他幾種方法進行探討，以彌補上文中有關分析方法的不足。

二、其他幾種行業分析方法應用的分析

常用的行業分析方法除了五力模型分析法、SWOT分析法、波士頓矩陣分析法和行業周期分析法外，還有SCP分析法、業務鏈分析法、競爭態勢矩陣分析法、3C分析法和鉆石模型分析法，下面將對這些方法進行闡釋，總結歸納這些方法的適用性，以及存在的局限性。

（一）SCP分析法

SCP分析法是20世紀30年代至50年代以梅森和貝恩為代表的哈佛學派提出的行業分析方法，嚴格意義上講，它是一種產業的分析范式，其邏輯遵從市場結構到市場行為、市場行為到市場績效的順序，即市場結構決定市場行為，市場行為決定市場績效，反過來市場績效也會影響市場行為和市場結構，市場行為也會影響市場結構。

市場結構是指某行業中企業之間以及企業與消費者之間在市場中的分布狀況，其核心是競爭和壟斷的關系，可以用赫芬達爾指數、洛倫茲曲線、基尼系數、需求的交叉彈性等指標表示。市場行為是指某行業中企業在充分考慮市場的供求條件和其他企業關系的基礎上，所采取的各種決策行為，包括產品營銷中的定價行為、廣告行為、新產品的研發、產品的分銷等行為，產能改變中的產能擴張與縮縮、行業的進入與退出、企業的收購合并與剝離等行為，縱向整合中的前后向業務鏈整合、企業縱向一體化、簽訂長期購銷合同等行為，內部效率中的成本控制、物流渠道調整、組織效能提高等行為。市場績效是指企業在一定的市場結構下，采取某些行為后使某產業在價格、產量、成本、利潤、產品質量、品種以及技術進步等方面所達到的狀態，包括財務狀況是否得到提升，技術是否得到提高，企業是否創造了價值等，也就是企業是否提高了生產效率、實現了資源配置效率，是否生產滿足社會需要的產品，產品數量是否滿足社會需要等。基本的邏輯如圖1所示。

圖1 SCP分析法的邏輯關系

行業影響的路徑傳導機制是當某行業受到來自外部的沖擊時，其市場結構就會發生改變，進而會影響企業在市場競爭中采取的行為，該行為會產生一系列的后果，進而也就影響了市場績效。外部沖擊可以理解為行業的技術獲得了突破，或者政府的行業政策出現了重大的變化，或者人們的生活方式、習慣發生了較大的變化，導致市場中企業的競爭格局發生變化。如快遞行業引入互聯網技術后，降低了行業壁壘，使市場中其他行業的企業加入該行業，導致市場競爭加劇，這種競爭狀態會隨著市場中企業采取的不同行為逐步改變，由競爭狀態轉向寡頭壟斷的市場結構，行業的集中度會進一步提升，此時將出現幾家大型的快遞公司和為數不多的區域性小型的快遞公司。大公司和小公司采取的市場行為會存在差異，如經營策略、成本控制、組織效能等方面，大公司由于實力雄厚，可以在管理、研究開發方面有較大優勢，可以較大幅度提升技術水平，增強市場勢力。而小公司可能更注重產品的差異化和細分市場，為公司的生存和發展贏得空間，這樣整個行業的財務盈利性得到了保障，技術也獲得了提升，與國外同行相比競爭力得到了增強。

反過來，市場績效也會影響市場行為和市場結構，如果小公司在細分市場具有獨到的優勢，經營業績穩步提升，就會采取差異化的定價策略，擴大市場占有率，從而不斷發展壯大公司的實力，也有可能躋身大公司的行列，從而改變行業中的市場結構。當然小公司也可以采取并購重組、縱向一體化的戰略，迅速擴大市場份額、提升業績，也可能躋身大公司的行列，從而改變市場的結構。

在對企業進行價值評估時，SCP分析法以被評估企業所處的行業為基礎，分析被評估企業在整個行業中所處的地位，通過被評估企業的技術研發實力、產品市場占有率、政府的行業政策、市場規模以及縱向一體化等現狀，來分析企業未來采取的市場策略，進而分析其未來的經營績效。該方法對整個行業和市場做了較為系統的分析，特別是企業在市場中的競爭地位，所采取的行為策略以及可能的績效，對企業的經營狀況可以做出較好的背景分析，應用較為廣泛。

（二）業務鏈分析法

業務鏈分析法是行業內部各企業之間由于產品或者服務形成的技術經濟聯系，通過各個企業在業務鏈所處的位置判斷其競爭力和重要程度，進而預測未來經營績效的方法。該方法需要判斷企業所處的行業整體競爭狀況和企業所處業務鏈的位置，如果行業整體競爭比較激烈，就會導致行業的整體盈利能力出現下降，一部分企業可能轉而依靠科技創新提升實力，另一部分企業則保持原有的經營方式，導致經營業績相對出現下滑，從而行業整體上出現分化。當然企業未來發展的經營績效也與其所處的業務鏈位置相關，如果企業所處的位置位于業務鏈價值創造的高端，即價值鏈的高端，顯示出企業的“瓶頸”效應和競爭優勢，那么企業未來經營就會趨向好的方向發展，反之如果處于價值鏈的低端，則在市場競爭中可能處于不利地位，未來經營績效就存在較大的變數。因此業務鏈分析法既要分析企業在行業中各項業務所處的位置，又要分析該位置中同類企業之間的競爭情況，每個企業屬于縱向業務鏈和橫向同類企業盤面上的“點”，縱向比較和橫向比較之后更能看到企業的未來經營狀況。

以制造業為例，從縱向業務鏈看，行業的業務階段一般包括產品的研發、零部件生產、模塊零部件生產、組裝、銷售和售后服務幾個階段，一般而言兩端的研發和售后服務階段所創造的價值更大，企業獲得的附加值更高。同時，每一個階段又會存在較多的企業競爭，這時需要對同類企業進行橫向比較，比較各類企業在定價策略、廣告行為、銷售渠道、風險防范上的差異，以確定各個企業在市場中的競爭地位，這里可以借助SCP的分析方法分析同類企業的競爭狀況。

業務鏈分析法是以行業內的產品或者服務的業務流程為研究對象，分析企業處于行業業務鏈的位置，以及同業之間的競爭狀況，而對行業之外的影響因素分析較少，有一定的局限性，基本的業務鏈價值如圖2所示。

（三）競爭態勢矩陣分析法

競爭態勢矩陣分析法是分析同類行業內企業之間競爭狀況的有效方法，它是根據行業的性質確定企業之間競爭的若干個關鍵因素，并將這些因素在企業經營中的重要程度列出權重，同時篩選出與評估對象相似的主要競爭對象，逐項按照關鍵因素對競爭對象進行評分，將各項因素得分值與權重相乘加總，得到加總后的企業總分，并根據分值大小確定企業的總體競爭力水平。

圖2 制造業業務鏈

表1 A、B、C和D四企業競爭態勢比較

以某家電行業A企業為例，同類企業有B企業、C企業和D企業，根據對行業的調研和分析，影響該家電行業的主要因素有市場所占份額、價格競爭力、財務狀況、產品質量和用戶忠誠度五個方面，它們對企業的經營績效權重分別為0.15、0.2、0.15、0.3、0.2，為此對這五個方面在四家企業中進行打分比較，總分值為100分，分數越高表示該項在四家企業中越具有優勢，分數越低說明該項在四家企業中越不具有優勢，當然也可以用相對強弱指標表示。具體的打分結果如表1所示，經過分析測算后發現A企業、B企業、C企業和D企業的得分分別為73.75分、70.25分、67.15分和66.75分，說明評估對象A企業在四家企業中有較大的優勢，競爭力較強。

競爭態勢矩陣分析法存在的不足是影響企業價值的關鍵因素及各個因素所占權重需要評估人員主觀確定，關鍵因素的評分也需要評估人員具有較好的判斷力，同時該方法主要應用于行業內企業競爭力的比較，對于上下游企業之間的供求關系、不同行業之間企業的協作關系則不能反映出來，但該方法能夠較好地比較同類企業的市場競爭力，能夠在較短的時間內判斷企業的市場地位，對分析行業中的企業發展前景具有一定的參考價值。

（四）3C戰略三角形模型分析法

3 C戰略三角形模型分析法是將公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）和競爭對手（Competition）納入一個戰略分析框架中，更注重從公司層面來分析其未來的發展。任何公司在經營過程中，既需要關心公司與客戶的關系，也需要關注競爭對手的變化情況，即公司需要使自己的產品或者服務適應市場的需求，同時，公司也需要關注競爭對象的競爭策略，如果競爭對手能夠提供一個質量更優、價格更低廉的產品或者服務，就會使公司陷入不利的地位。因此一個成功的公司戰略要既能夠使公司的產品或者服務滿足未來消費者的需求，同時使其自身有效地區別于競爭對手。

3C戰略由公司戰略、顧客戰略和競爭者戰略三部分組成，公司戰略的制定和實施目的是創造公司更大的市場競爭優勢，只要公司戰略能夠提升其在某一方面的競爭優勢，能夠對顧客產生足夠大的吸引力，如降低產品成本、整合業務單元等，就屬于可以實施的戰略。顧客戰略中，公司首要考慮的應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力，而且隨著時間的推移，市場中的人口結構、銷售渠道、顧客規模等也會發生變化，這種變化意味著公司必須重新配置其企業資源，以適應客戶的需求。競爭者戰略是指公司除了關注自身的戰略規劃外，還需要關注市場競爭者的研發能力，以及在材料供應、制造、銷售和服務等方面所擁有的資源，探知對方制定戰略的目標和意圖，以便公司能抓住機會占據主動，占據市場的競爭優勢。如果被評估企業是外來的競爭者，則可以制定企業的競爭者戰略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現其目的。當然，這三者之間是處于動態變化中，顧客需求變化和競爭者戰略的變化都會引起公司戰略的變化，需要在動態中檢測它們之間的關系。

3C分析方法可以結合競爭態勢矩陣分析法、SCP分析法來分析被評估企業與競爭者之間的市場競爭優勢和劣勢，而在顧客需求方面，可以通過顧客消費習慣、市場需求變化趨勢制定公司戰略，評估人員應該通過與被評估企業管理層進行溝通，掌握其未來戰略變化的方向，為預測企業未來的盈利能力打下基礎。

（五）波特鉆石模型分析法

圖3 波特鉆石模型

鉆石模型又稱鉆石理論、菱形理論及國家競爭優勢理論，由美國戰略管理學家邁克爾·波特提出，該模型主要用于分析一個國家某種產業在國際上的競爭能力。一個國家某種產業的競爭力取決于生產要素、需求條件、相關產業與支持產業的表現和企業的戰略、結構、競爭對手的表現四個因素，同時外部的機會和政府的政策會成為兩個重要的影響因素，其基本結構如圖3所示。

生產要素一般分為初級生產要素和高級生產要素，初級生產要素主要包括天然資源、氣候、地理位置等，高級生產要素則是指現代通訊、信息、交通等基礎設施，受過高等教育的人力資源、研究機構等。從另一個角度看，生產要素也可被分為一般生產要素和專業生產要素。高級專業人才、專業研究機構、專用的軟硬件設施等被歸入專業生產要素。一個國家如果想通過生產要素建立起產業強大而又持久的優勢，就必須發展高級生產要素和專業生產要素，這兩類生產要素的可獲得性與精致程度也決定了競爭優勢的質量。因此判斷一個產業是否具有競爭優勢，看其使用的生產要素類型就可以初步得知。

需求條件主要是指國內市場的需求條件，國內市場的需求是產業發展的動力，國內市場與國際市場的不同之處在于企業可以及時發現國內市場的客戶需求，這是國外競爭對手所不具備的優勢。一方面如果國內市場的客戶需求處于領先地位，他們的需求如果得到滿足，就可以根據國內市場需求情況推測其他地方的需求狀況，另一方面國內市場需求滿足后，就會激發挑剔客戶的心理反應，客觀上激勵企業的創造力和服務能力，促成國內產品質量的提升，增強行業參與國際競爭的能力。

相關產業與支持產業的表現是指與企業所在行業相關的產業的發展狀況，對形成競爭優勢的產業而言，相關和支持性產業與所研究的行業密切相關。我國很多地方形成的專業鎮——產業集群現象，就說明一個優勢產業的存在不是獨立的，而是與國內相關優勢產業密切相關。本國提供某種產品的供應商也是產業創新和升級過程中不可缺少的一環，這也是它最大的優點所在，因為產業要形成競爭優勢，就不能缺少一流的供應商，也不能缺少上下游產業的密切合作。我國現階段正在發展高端裝備制造業，其上游的鋼鐵產業、電子技術等產業發展就會形成支持產業，同時，如果高端裝備制造業形成了國際競爭力，本國與之相關的產業的競爭力也會得到提升。

企業的戰略、結構、競爭對手的表現指國內某行業中支持企業創建、組織和管理的各種條件，以及國內企業之間的競爭狀況。企業的戰略、結構是指在不同國家或者區域形成的特有的管理文化和戰略設想，這些差異會造成國家產業競爭力的差異。例如在德國企業中，工程師背景的人在最高管理層占據重要的支配地位，而在許多美國企業中，有財務管理背景的人在最高管理層占據重要的支配地位，這就導致了美國企業對短期財務回報最大化的過分強調和追求，而缺乏對改進加工制造過程和產品設計的關注，所以在以工程技術為基礎、加工制造和產品設計至關重要的行業中，美國企業的競爭力相對喪失。同時，國內競爭與該行業保持競爭優勢兩者之間存在密切的聯系，激烈的國內競爭會引導企業努力尋求提高生產經營效率的途徑，反過來促使它們成為更好的國際競爭企業。國內競爭給企業帶來創新、改進質量、降低成本、提升高級生產要素等一系列壓力，這些有助于產生具有世界競爭力的企業。

機會和政府會對產業的競爭力形成重要影響，機會的出現具有隨機性，可以影響四大要素發生變化，可能的機會包括基礎科技的發明創造、傳統技術出現斷層、外部因素導致生產成本突然提高、金融市場匯率重大變化、市場需求大幅度增加以及戰爭等，機會往往會造成新的競爭者獲得優勢，原有的競爭者喪失優勢。政府的影響是通過行業政策體現出來，如政府行業補貼、資金市場政策、教育政策等會影響到資源與人才流動，通過制訂國內產品標準以及規范購買者需求的法規，政府可以培育國內需求的發展潛力，通過政策和法令，政府可以影響某個行業的關聯和輔助性行業。通過資金市場法規、稅收政策和反托拉斯法等手段，可以影響行業企業之間的競爭。

波特模型中行業競爭力與四個核心因素密切相關，它們之間存在相互影響、相互作用的關系。可利用的生產要素會影響企業戰略、行業競爭、市場需求和相關支持產業的發展；企業戰略、行業競爭也會導致利用的生產要素發生變化、市場需求發生改變以及相關支持產業的變化；市場需求的變化會促使生產要素利用的調整、相關支持產業的變化和企業之間關系發生改變；當然相關產業技術提升等變化也會通過本產業的技術變化影響到生產要素改變、企業戰略和行業競爭改變以及市場需求數量質量變化等。機會和政府只是對四個核心因素起到影響作用。

鉆石模型主要用于一國產業參與國際競爭需要具備的要素條件，同樣也適用于不同區域行業之間的競爭，該模型可以和SWOT模型結合起來分析行業的競爭力，對分析企業的行業背景提供了較好的分析工具。鉆石模型為資產評估中行業的國際競爭提供了較好的分析視角，可以借助該方法分析企業所面臨的競爭環境，對判斷企業未來的經營趨勢起到了較好的作用。

三、不同行業分析方法的適用性分析

本文介紹了行業分析中的SCP分析法、業務鏈分析法、競爭態勢矩陣分析法、3C戰略三角形模型分析法和波特鉆石模型分析法，這些方法從不同的側面分析了行業甚至企業在市場中的競爭關系，為企業價值評估提供了較好的預測基礎，但是這些方法也有一定的適用條件。

1. SCP分析法主要應用于行業內部市場中企業之間的競爭關系，遵從結構到行為到績效的分析范式，該方法在資產評估運用中，是以現有的市場結構為基礎，即企業在市場中的地位是已經存在的狀態，以既定的市場結構狀態分析行業或者企業未來的發展，靜態分析視角較為明顯，沒有動態地考察企業在變化市場中的反應，對特定企業和產業的動態觀察不夠。同時，該分析范式過于強調市場結構對市場行為的決定作用，并且不能對策略性行為的邏輯做出清晰的解釋，有的市場影響因素如信息、交易費用等沒有納入分析框架中。該范式只能反映出某一個時期既有行業結構下的行為和績效之間的特定關系，不能說明該結構的形成原因以及未來發展趨勢。

2. 業務鏈分析法主要用于上下游產業之間，以及企業所處的業務鏈位置的行業分析，該方法以產品或者服務的業務順序為基礎進行分析，可以深入地分析上下游產業發展對本行業以及企業的影響，但產業或者企業影響因素較多，單一的業務鏈分析顯示出行業分析的廣度不夠，對上下游產業以外的影響因素如宏觀經濟變化、國際匯率影響等沒有反應出來，需要結合其他方法使用。

3. 競爭態勢矩陣分析法在分析行業內相似企業之間的競爭力方面具有較大的優勢，能夠在較短的時間內對相似企業做出大致的判斷和分析，顯示出在比較企業之間競爭力方面的優勢，但該方法只能選取幾個關鍵因素在幾家同類企業之間比較，只能比較出企業之間的比較優勢，并不能反映出行業整體的競爭狀況，也不能說明被評估企業在整個行業中的競爭地位，屬于靜態分析方法，使用時有一定的局限性。

4. 3C戰略三角形框架內，從三者之間的動態關系中制定最為適宜和有效的戰略規劃單位，進而擴展公司的相對優勢，并通過市場檢驗公司戰略制定的狀況。這種方法從自身的戰略來檢驗與顧客未來需求的適應性，以及與競爭對手相對的優勢，針對性較強，但該方法僅從顧客需求與競爭對手方面來檢驗公司戰略的適應性和可行性，分析面過于狹窄，忽視了其他因素的影響。

5. 波特鉆石模型分析法是分析行業參與國際競爭所具備的有力工具之一，其強調了四個關鍵因素的作用，以及重要的機會和政府影響因素。該方法對于分析產業的國際競爭有較強的作用，也可以作為區域產業競爭的分析方法，而且該方法分析的因素較多，比較全面；但該方法對小國經濟和缺乏足夠市場容量的行業分析要慎重，因沒有足夠的市場容量容易導致相關產業和支持產業過小，國內市場需求不夠旺盛，形成不了有效競爭的局面，以及生產要素需求量不大等情況，當然參與國際競爭的能力也不夠強。

四、總結

企業價值評估中行業的分析方法較多，本文列舉了SCP分析法、業務鏈分析法、競爭態勢矩陣分析法、3C戰略三角形模型分析法和波特鉆石模型分析法行業的分析方法，這些方法都有自身的研究視角和分析的內在邏輯，都是從某一個角度分析行業和企業在市場中的競爭關系，對預測企業未來發展和成長空間有較大的幫助，當然這也需要評估師在實際工作中，體會各種方法的適用條件和范圍，這樣才能更準確地把握各種分析方法的實質，為科學合理評估企業的價值打下良好的基礎。

[1]邁克爾·波特, 著. 李明軒, 邱如美, 譯. 國家競爭優勢. 中信出版社, 2012年.

[2]楊公樸, 夏大慰, 龔仰軍, 主編. 產業經濟學. 上海財經大學出版社, 2008年.

[3]王新利, 著. 基于價值鏈的企業價值評估. 知識產權出版社, 2013年.