酒店餐飲成本控制與管理淺析

夏瑤英

【摘要】文章首先對酒店餐飲成本控制的重要性進行分析，然后探討酒店餐飲價值鏈，隨后在價值鏈理論基礎上分析酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題，最后提出行之有效的對策，希望能夠給相關人員提供參考。

【關鍵詞】酒店；餐飲；成本控制；價值鏈結構；采購渠道；庫存環節；加工環節

在我國社會經濟快速發展的新時期，酒店業迅速發展起來，成為了我國國民經濟體系中重要的組成部分。同時，餐飲成本是酒店運營成本中重要的組成部分，加強餐飲成本控制能夠降低酒店運營的成本，提高酒店運營效益，對酒店的發展具有積極的作用。基于此，加強對酒店餐飲成本控制與管理的研究具有十分現實的意義。

一、酒店餐飲成本控制的重要性

酒店餐飲成本控制與管理，有利于酒店整體競爭力的提升。餐飲成本在酒店運營成本中占有很大的比重，強化餐飲成本控制有利于提升酒店整體的經濟效益，對提升酒店成本具有關鍵的作用。

同時，一些成本控制理論認為在酒店領域中，不管餐飲成本如何，都是消費者買單，所以對酒店自身的經營效益不會造成影響。但是我國酒店餐飲業還處于上升的新階段，價格始終都是顧客選擇酒店的重要標準之一。另外，在營業額相等的情況下，餐飲成本較低的酒店將會獲得更大的利潤空間。新時期，酒店業發展勢頭良好，但在市場經濟體制下，我國酒店業競爭越來越激烈，而餐飲部作為酒店的重要組成部分，因此餐飲成本控制與管理是酒店管理中關鍵的內容，必須加強重視，采取有效的手段，盡可能降低酒店餐飲成本，提升酒店競爭力。

二、酒店餐飲價值鏈分析

價值鏈的概念是由波特在《競爭優勢》的書本中提到的，他認為價值鏈主要包括產品的設計、生產、銷售以及發送輔助等環節，因此，減少這些環節中成本的浪費和虛耗，從價值觀角度考慮就是為企業創造價值。酒店作為服務性行業，雖然價值鏈的結構和其他生產型企業有一定的差異，但是在基本原理上是相同的。下面對酒店餐飲價值鏈結構進行分析。

（一）價值鏈結構及內部價值鏈分析

根據基本的價值鏈原理可以發現，價值鏈的結構可以分為基本價值活動和輔助價值活動兩部分。酒店餐飲內部價值鏈作為整個價值鏈的核心部分，產品供應商為餐飲部提供商品的價值活動是餐飲的上游價值活動；餐飲部通過生產、銷售等途徑把商品賣給客戶，并且為客戶提供相應的服務活動是餐飲的下游價值活動，兩者共同組成了餐飲的基本價值活動。輔助價值活動主要包括市場營銷、貨物采購和管理、環境氛圍、提供服務以及人力資源管理等。

（二）外部價值鏈構造分析

通過上文可以看出，酒店餐飲內部價值鏈作為整個價值鏈的核心部分，產品供應商為酒店餐飲部提供的商品的價值活動是餐飲的上游價值活動；餐飲部通過生產、銷售和服務等途徑將商品送到客戶手中，組成了下游價值活動。因此，酒店餐飲價值鏈也就是供應鏈。其中酒店餐飲的價值鏈主要體現在服務上，但是，服務是以產品作為基礎的。因此，服務就是酒店餐飲價值鏈的核心，也就是酒店餐飲的外部價值鏈。

（三）利用價值鏈對酒店餐飲成本控制的必要性

酒店餐飲部的基本價值活動和輔助價值活動有著密切的關系，其實酒店餐飲價值鏈的優化就是將基本價值活動和輔助價值活動兩者有效的結合起來，從而達到酒店餐飲運營成本的有效控制；酒店餐飲的外部價值鏈簡單來說也就是酒店餐飲的供應鏈管理，將餐飲產品供應、銷售以及服務等各個環節有機的融合起來，使市場化管理更加快速高效；此外，酒店餐飲部還可以通過改變成本的核算方法，例如餐飲部原料成本、員工成本等其他成本，從而達到提升酒店收益的目的。

三、酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題

（一）缺乏戰略成本管理指導理念

多數情況下，由于酒店建立時間較短，管理人員對于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理時，所采用的管理措施沒有和酒店持續穩定發展的戰略目標相結合。只是簡單地將目光放在單純某個環節、某個部分、某一段時期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制長期總體規劃。單獨盲目追求某項成本的降低，從而影響了企業的長期穩定發展。傳統的管理方法沒有對酒店餐飲的供應鏈進行考慮，從而導致酒店在餐飲原料采購方面成本一直較高。酒店在進行原料采購時使用廠商合作供應的模式，雖然原料供應比較及時、結構比較簡單，但是采購成本和存儲成本較高。在現代化經濟不斷發展的今天，市場競爭力更加激烈了，因此，只有采用降低價格、提供高質量的服務，才能夠在競爭激烈的市場中占有一席之地。

（二）成本管理停留在數據表面

現階段酒店餐飲成本管理只停留在數據表面。酒店成本管理忽略驅動因素分析，未能考慮實際運營成本因素。不能從成本發生的源頭上控制成本，只是從經營的過程中關注成本的變化。成本的管理只停留在數據的表面現象，成本管理往往與實際業務相脫離，導致形式主義的出現，由于傳統的管理方法和酒店餐飲價值鏈嚴重脫節，從而導致成本核算不是對本酒店餐飲部運營成本進行核算。例如，酒店在進行業務擴張時，采用怎樣的推廣手段，不僅可以吸引顧客，而且可以降低運行成本，以及怎樣提升酒店的聲譽等，傳統的管理方法都沒有進行詳細的解釋。因此，為了做到真正對酒店餐飲成本進行核算，就需要改變以往的管理手段。

（三）成本管理方式單一

傳統的管理方法只是對酒店的盈利、虧損等方面進行基本核算，對于服務產品的成本和客戶的成本不能夠進行詳細的核算。例如，酒店對于客房、游泳池等服務類產品進行核算時，沒有對每個客戶的貢獻值進行核算，從而簡單的認為服務類產品的出租率越高越好，忽略了房價有高低之分，導致在進行盈利核算時出現預算較高，但是實際收益較低的情況。酒店忽視對運營全過程以及各環節的成本進行控制管理，例如，餐飲成本管理只注重對采購過程的管理，而忽視了在菜品出品過程中的成本管理，導致成本管理失真。此外，注重對酒店餐飲內部價值鏈的成本管理，而忽視對上游供應商和下游顧客的成本管理；只注重短期的經濟效益，片面追求短期營業利潤的最大化，使成本率過低，損害顧客利益，導致酒店顧客流失，給酒店的長期發展帶來危害。

（四）員工參與成本管理意識低

由于酒店在招收員工時，對于學歷和綜合素質方面的考評標準要求較低，導致員工參與成本管理意識落后，容易存在思想認識上的偏差。員工普遍認為成本管理是財務人員、少數管理人員的職責，與自己無關，從而導致全員成本控制意識淡薄，在無形中增加了酒店的運營成本。

四、加強對酒店餐飲成本控制與管理的有效措施

（一）嚴格控制采購渠道，多方控制、降低采購價格

以往酒店餐飲部在進行原料采購時，都是由財務人員和專門的采購人員進行，由于，這些人員對于原料的價格和質量不夠了解，導致采購成本增加或者原料質量較低。為了避免上述問題的出現，對于價格變動頻繁的鮮活蔬菜等食品，應定期組織由廚師、成本控制人員、采購員參加的市場調查，與供應商確定當期執行價，進貨時按執行價格收貨。

（二）從庫存環節控制成本

對于庫存的蔬菜和其他商品，要定期進行盤存，對于變質的食材要及時進行處理，此外，制定相應的庫存管理制度，在能夠確保酒店實際周轉的情況下，盡可能的減少材料庫存，不僅可以提升食材新鮮程度，還可以避免資金的占壓。

（三）加工環節控制成本

通過制定標準菜單，避免廚師在制作過程中因投料過多或過少而引起的浪費現象出現。使用標準菜單主要有以下優點：（1）可保證菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐飲產品加工過程中原材料的浪費和不足等情況；（2）還可以精確確定菜肴的成本，便于制定菜肴價格，避免菜肴價格過高或者過低；（3）由于標準菜譜列明了各種菜肴需要的原料、輔料和調料以及操作方法，有助于保持質量標準性。

（四）鼓勵員工參與成本控制

在酒店內部制定相應的考核評比制度，對于工作過程中，能夠減少原料浪費的人群給予表揚和相應的資金獎勵，從而提升員工的成本控制意識和積極性；對于出現浪費資源的員工給予一定的說教教育，并且進行相應的處罰，避免同類事件的再次發生。

通過上述分析可知，餐飲成本控制與管理是酒店管理工作中重要的內容，加強餐飲成本控制與管理能夠有效地降低酒店運營的成本，提升其競爭力，對酒店可持續發展具有積極的意義。針對現階段我國酒店餐飲成本控制與管理中存在的問題，基于價值鏈理論，還必須采取行之有效的管控措施，為我國酒店業健康發展做出努力。

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