如何用非物質激勵留住員工

許超　付鐵夫　潘星

摘 要：人力資源是組織核心競爭力的第一要素，物質激勵是大多數企業常用的激勵模式，但是在客觀因素中企業的物質激勵無法滿足員工的心理預期，造成員工牢騷抱怨，人才流失，進而影響企業的健康發展，此時非物質激勵的重要性就會進一步的凸現出來，深圳航空有限責任公司北京分公司/維修部在這方面進行了多種探索并取得了良好的成效。

關鍵詞：激勵 非物質激勵 員工 工作

一、激勵的內涵

激勵是指持續地激發人的動機和內在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態中，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的心理過程。企業中比較常見的物質激勵便為薪資，但是鑒于不同企業的實際情況，難免會出現物質激勵與其他企業相差不多甚至比不過其他同行業企業的情況，在這種情況下非物質激勵的重要性在挽留住企業員工的過程中就可以逐漸體現出來了。筆者目前工作的單位是深圳航空有限責任公司北京分公司維修部，處在北京這個民航業高度發達，各個企業競爭激烈的環境當中，北京分公司維修部的薪資水平沒有任何的領先優勢，但是本單位近兩年來一直保持住人員穩定，并且實現了穩定增長的情況，其中在非物質激勵方面一些有益的探索可以值得分析總結一下。

二、非物質激勵的應用

非物質激勵有多種方法，本文以北京分公司/維修部的實際情況，介紹如下幾種方法：

1.讓員工明確了解自己的任務。在很多時候，員工在實際工作當中接受到的指令都是一些泛泛的指令，沒有明確的要求，即所謂目標不明確。明確的目標可以使員工激發出其潛意識內的能量，進而產生推動力，并且在工作的過程中不斷的修正自己的行為，來達到實現目標的目的。同時明確的目標可以使員工產生一種安全感。以北京分公司/維修部執行力專項整頓為例，在工作中發現員工對公文系統的回復一般不夠及時，造成一些文件不能及時的傳達以及反饋，為了解決該問題，北京分公司維修部首先明確的規定了回復時限，確定為3個連續的日歷日，但不包括文件下發給員工的那一天。例如文件為7月1日上午10點下發至公文回復系統，所謂的三天期限從1日的午夜開始算起，到4日的午夜結束。這樣以來，讓員工能夠在一個明確的標準內完成公文的回復，如果沒能按時回復，部門按照規定進行處罰時員工也明白自己錯在哪里，能夠心服口服。這樣以來，該問題得到了很好的解決。

2.給員工適當的授權。有些單位在實際的工作中，往往是領導里里外外一把抓，事無巨細，都要親力親為，這種“諸葛亮式”的管理，最終讓員工產生了依賴性，沒有自己的權限，在內部會議上也會沉默不語，喪失了主動工作的熱情。員工在實際工作中其實需要很多獨立完成工作的機會，正所謂“將在外，軍令有所不受”，同時根據馬斯洛需求層次理論（Maslow），在規則范圍內，給予員工適當的授權，也滿足了員工受到尊重的需求。當然授權并不是無限制的授權，而是考慮到員工的個人能力，以及工作量的大小，以此來選擇授權的對象；授權也不意味著領導將自己不喜歡或者有難度的工作推出去，而是說該項工作交辦給下面的員工來做效果會更好，領導可以抽出更多的精力放到“非我莫屬”的工作上來；以北京分公司維修部成立維修控制中心（MCC）為例，MCC的成員由10年和11年入職的四名員工組成，按照工作年限來講，相同級別的員工在其他的維修分部還在做一些較簡單的重復性維護工作，但是已經積攢了一定的工作經驗，領導授權他們組建MCC，這樣激發了他們的工作熱情，從團隊的組建、到規章的制定、到責任的劃分，在短短的一個月之內便已經開始運行，一方面，維修部的領導可以將自己從工作量統計、未完成工作反饋、工作情況匯報等比較繁瑣的事物中抽離出來，另一方面，這四名得到授權的員工也展示了自己在該項工作上的才干，盡職盡責的工作，以最少的人力取得了最好的效果，同時滿足了這四名員工受到尊重的心里需求，讓他們的工作意愿更加穩定。

3.給員工歸屬感。人終歸是一種感情動物，員工經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內化為員工的歸屬感。一旦有了歸屬感，那么員工在實際的工作當中會產生一種自發的工作熱情，也會讓自己對企業有一種責任感，在沒有監督的情況下也會將工作完成，簡單來說，就像個人對待家庭的態度一樣，每個正常人對家庭不會因為沒有監督就不好好工作，完成使命，不會因為沒有監督就肆意的破壞家里的財務，不會因為收入的減少就遠離家庭而去。如何培養員工的歸屬感，北京分公司維修部進行了很多有益的探索，日常工作中，涉及到員工利益的規章制度的制定，維修部都會召開全員會議，積極的傾聽基層員工的意見，化被動為主動的關心與溝通，對員工關切的問題能夠給予及時的回應；部門盡自己最大的努力，給員工的辦公室購置了綠色植物，整理出了一間休息室，給員工一個舒適的工作環境；各項工作，領導干部放下身段，以身作則，與基層員工同甘共苦；把握住每一個值得稱贊的行為，以共同分享喜悅的態度，及時的當眾給予員工肯定；員工犯錯誤的時候不翻舊賬，也不一竿子打死，以肯定過去、責備現在、期待未來的方法來教育員工；在節假日當中給員工的家屬寄去慰問賀卡，對的理解支持家屬表示感謝等等。這些行為在潛移默化中，逐步的培養起了員工的歸屬感，因此受到的效果也是顯著的，人員的穩定性進一步增強，員工的工作主動性也有了顯著的提高。

4.工作中形成閉環管理。在實際的工作中，部分單位存在著各項工作不能閉環管理，往往是領導提出了問題，或者工作計劃，交辦給相關人員處理，但是最終沒有了下文，一方面這樣使得很多工作出現虎頭蛇尾的情況，工作無法正常的開展；另一方面，讓員工感到管理缺失，給自己一種干好干壞都和自己無關的心里暗示。北京分公司維修部在這方面一直強調各項工作要做到閉環管理，問題發生之后也要得到有效解決之后才能夠將工作項進行關閉，不允許出現互相推諉最后事件不了了之的情況發生，以北京分公司/維修部的風險管理為例，如下。

全體員工風險識別 → 質量接口人整理提交→質量領班審核提交

↑ ↓

質量代表措施驗證 ← 質量領班發布執行 ← 部門經理審核批準

北京分公司維修部風險管理流程圖。

在風險管理的過程中，由工作主體——全體員工來進行風險識別工作，工作終究是由員工來完成的，因此員工對工作中的風險是最敏感的，也是最細致和全面的，由員工提交上來的風險清單交由各個維修分隊設置質量接口人來專門負責，有了專人負責，員工的意見就有了去處，質量接口人收到員工提交的風險源之后交由部門授權的質量領班來進行審核處理，質量領班在整理過程中根據專業知識，剔除一些重復性的，以及部分不適用的風險之后，將管控措施一并提交給部門經理進行審批，經過審批的文件再次交由質量領班進行發布執行，并且由部門的質量代表來進行效果驗證，驗證的主體還是全體員工。這樣以來工作有始有終，員工也能切實的感覺到自己處在這樣的工作環境中，自己的行為是被約束的，自己的意見也是被關注的，長期的積累，自然而然的提高工作效率，讓員工工作起來更加的有積極性，在這種有序的環境下工作，對員工的穩定性也有了進一步的保障。就這樣按照以法制人、以利誘人、以情動人加上制度化的完善這種理念，充分發掘非物質激勵的潛力，北京分公司維修部在薪資水平未有顯著提高的前提下，從2015年至今未出現一起員工離職現象，并且分兩批次從總部和其他維修分部申請調入北京維修分部25人，占目前北京維修分部總人數的39.6%。為北京維修分部的進一步發展打下了堅實的基礎。

參考文獻：

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