基于勝任力的人力資源管理系統研究

侯澤瑋

摘要：在當今知識經濟的時代背景下，人力資源已經成為了企業在全球競爭中獲得優勢的重要資源。而傳統的人力資源管理研究仍有許多缺陷，通過引入勝任力的概念，不僅可以彌補這些缺陷，還可以為人力資源管理的未來發展指明新的方向。本文分析了基于勝任力的人力資源管理的特點，并對其應用做了初步探究。

關鍵詞：勝任力 人力資源管理 勝任力模型

一、勝任力模型概述

勝任力模型，也稱為能力模型，是個體為完成工作、達成組織戰略目標所應具備的可考察、可計量、可引導的一系列不同的勝任力要素構成的組合，它能夠對個體的工作業績以及組織的可持續發展產生重要影響。

（一）勝任力模型的構建方法

構建勝任力模型最基本的原理就是辨別績效優異與績效普通的員工在知識技能等各個方面的差異，其所用方法必須保證構建的勝任力模型科學有效，行為事件訪談就是現在學者普遍認為較為有效的方法。

行為事件訪談是通過分析被訪談者所描述的工作中記憶較為深刻的關鍵性事件，在訪談的過程中，被訪談者會被要求盡可能詳細地描述整個事件的過程，包括起因、經過、結果甚至于這一事件最終產生的影響、被訪談者對這一事件的看法等等。訪談之后會對其內容進行分析以確定其所擁有的勝任特征，并通過對績效優異和績效普通的員工所擁有的勝任特征進行對比，找出勝任某一工作所需的勝任特征，從而構建該工作的勝任力模型。后來，Spencer對勝任力模型的構建方法做出了進一步的完善：

這種方法可以更加有效地保證所搜集到的數據是完整可靠的，所構建的模型是更加有針對性的。這種方法獲得了國內外學者的高度認同，以此建立的模型最為選拔標準，所聘人員不僅表現更加出色而且離職率也有大幅度的降低。

（二）與傳統人力資源管理的區別

勝任力模型的構建作為人力資源管理研究中的一個新的切入點，使企業更加有效的進行人力資源配置，其與傳統的人力資源管理有著以下區別：

1.基礎不同。兩者之中傳統的人力資源管理以崗位為基礎，而另一個則以人員、以勝任力為基礎。

2.適應的組織形式、產生的時代背景不同。基于勝任力的人力資源管理是當今知識經濟時代的產物，相比于傳統的人力資源管理在扁平化的、知識型的組織形式中更加適用。

3.著眼點不同。傳統的人力資源管理著眼于員工是否能夠達到工作資格的要求，而基于勝任力的人力資源管理則更加看重員工業績。

二、勝任力模型在人力資源管理中的應用

勝任力模型為人力資源管理的未來指明了新的方向，也使企業人力資源管理工作的進行可以更加高效。

（一）工作分析

在傳統人力資源管理下的工作分析以崗位為基礎，相對來說比較注重工作的組成要素。而基于勝任力的工作分析則以人員為基礎，通過分析績效優異的員工的勝任力特征及組織變量來確認某一崗位的勝任力模型。即使對于同一崗位在不同的企業之間其勝任力模型也會不盡相同，以此方法進行工作分析可以更好的和企業文化及價值觀相匹配，從而更好的為實現企業發展戰略服務。

（二）人員招聘

在進行人員招聘時傳統的方法關注的更多是應聘者過去的經歷，包括受教育水平、工作經驗以及技能水平等等，但這些因素并不能保證應聘者在工作時可以保持績效的優異。而基于勝任力的人員招聘其更注重的是應聘者所擁有的勝任力特征。這種方式注重對員工深層次特質的評價，提供人才招聘的量化參考，為企業找到的不僅僅是適合某一崗位，更是與企業文化、價值觀，以及企業發展戰略相匹配的員工。

（三）員工培訓

傳統的培訓設計，根據組織需求設計培訓課程，忽略了被培訓人的潛在深層次特質。而勝任力模型由于它的特有優勢，能夠很高效的區分出工作中高績效所應該具有的關鍵因素和基本素質要求，因此它可以成為員工培訓的一個很好的指導，為其指明方向，制定出具體的標準，而且可以確保培訓能夠很有針對性的與組織的發展方向保持一致。

（四）績效評估

傳統的績效評估只重視結果，一般采用的是目標管理，通過不斷地給員工施加壓力來強制性的逼迫員工作出行為上的改變。基于勝任力的績效評估則不同于這樣的做法，而是盡可能的設計更加合理的關鍵績效指標并明確績效評估的標準，通過員工的勝任力表現來科學、合理地評價員工，在更好的引導、鼓勵員工的同時也可以使得員工更加認可企業的發展戰略，提高員工的忠誠度。

（五）薪酬管理

以員工的個人能力為基礎來確定員工的薪酬水平是基于勝任力薪酬管理的主要方向。這種個人能力包括員工的專業技能、敬業度以及對企業價值的認同程度等。

三、結語

本文分析了基于勝任力的人力資源管理的特點并對其在企業中的應用做了初步探究，發現傳統的人力資源管理在面對當今知識經濟的不斷發展時開始顯現出各種弊端，而通過引入勝任力的概念，不僅可以彌補這些缺陷，還可以為人力資源管理的未來發展指明新的方向，幫助企業對人力資源進行合理配置、更加有效地開發和利用人才，提高企業績效。