從內部控制視角看大眾“尾氣門事件”

【摘要】大眾汽車“尾氣門事件“在全球范圍內引起了軒然大波，企業面臨嚴峻的財務和發展困境。本文從內部控制的視角對其進行解讀和分析，并從建立科學的戰略管理體系，完善公司治理結構、強化內部溝通與監督，營造誠信的企業文化、注重企業社會責任方面提出了一系列看法。

【關鍵詞】內部控制 大眾“尾氣門事件”

一、“尾氣門事件”的產生及影響

2015年9月份，全球最大的汽車生產商德國大眾（Volkswagen）利用“作弊軟件”通過美國尾氣排放監測的事件成為該企業成立78年以來最大丑聞，被稱為“尾氣門事件”。隨著該事件的持續發酵，美國、巴西、韓國、印度等多個國家相繼對大眾罰款近140億歐元，與此同時大眾股價的暴跌導致其市值縮水300億歐元，加上大眾汽車將在全球范圍內召回和整改車輛的費用，以及消費者和投資者可能要求的索賠，其損失總額據估計高達650億歐元。由于“尾氣門事件”的直接影響，2015年第三季度，大眾集團出現了119.5億元人民幣的凈虧損，同比下跌159.7%，落至8大車企的最后一名，這是大眾十年來首次出現虧損。雪上加霜的是2015年12月份標準普爾下調了對大眾的信用評級，在此之前大眾集團已經向歐洲13家銀行貸款超過200億歐元，這無疑將使大眾集團的銀行展期更加困難，從資本市場發債和借貸的成本都將上升。大眾集團此前已向銀行承諾，若到期未能找到其他還款方式，將會出售集團的資產進行上市交易，考慮出售的品牌包括超豪華品牌賓利、蘭博基尼或者摩托車品牌杜卡迪。大眾面臨著比重建客戶信心更為緊迫的財務困境。

“尾氣門事件”究竟如何產生？何以給大眾汽車帶來如此大的影響？相對于中國人來說，愛運動好旅游的歐美人對馬力大，外形酷的柴油汽車情有獨鐘。但柴油車尾氣中含大量氮氧化物，為達到環保標準，需要采用噴射尿素溶液的方法，將有毒的氮氧化物還原為無污染的氮氣和水蒸氣，不過尿素溶液一旦用完，就要到修車廠填充，麻煩又費錢。噴射尿素處理尾氣對汽車性能也有一定影響。為贏得客戶芳心，大眾違規在其生產的柴油車上安裝了特殊軟件，正常行駛狀態并不會開啟尾氣處理系統，但一旦該軟件識別到車輛正在接受尾氣檢測，即可噴射尿素獲得理想的檢測效果。檢測結束后，柴油車回歸常態，氮氧化物排放量最高可達美國排放標準的40倍。而車主并無法打開或關閉這一軟件。大眾汽車就是利用這種方法在2009年到2015年間在全球市場上銷售了1100萬輛安裝了排放測試作弊軟件的柴油車，其中歐盟地區800萬輛，美國48.2萬輛，涉及品牌包括捷達、甲殼蟲、奧迪、高爾夫、帕薩特等。所幸的是由于中國政府不鼓勵柴油車，大眾全球最大的銷售市場中國并未受此牽連。

二、“尾氣門”事件的原因分析

（一）盲目的戰略擴張導致攀升的成本壓力

企業要想求得長期生存和持續發展，關鍵在于制定并有效實施適應外部環境變化和自身實際情況的發展戰略。戰略管理應該了解企業所處的環境和相對競爭地位，制定、評價和選擇合適的戰略，然后采取措施使戰略發揮應有的作用。戰略的不合理是大眾汽車在“尾氣門事件”中如此短視的原因之一。據公開資料顯示，大眾汽車早在2007年時提出了到2018年銷量達到1000萬輛的目標，而此計劃在2014年就提前完成。高歌猛進的擴張背后，是成本的持續上漲。而為了應對上漲的成本和維持高銷售額，大眾汽車選擇鋌而走險，為通過尾氣排放檢測而使用違法軟件。事實表明，這種欺騙的手段雖然使大眾在一段時間內獲得了可觀的利潤，最終卻為此付出了慘痛的代價，得不償失。罪魁禍首就是大眾集團為其訂立了并不完全合理的低成本戰略和盲目擴張戰略而使企業走上了兩難的境地。

（二）監事會形同虛設以及內部信息溝通不暢

企業董事會負責內部控制的建立健全和有效實施，監事會應對董事會建立與實施內部控制進行監督。同時，信息溝通也在內部控制中扮演著關鍵作用。信息溝通是企業高效有序運行的前提，也是管理的基礎，任何組織的任何管理工作都離不開信息溝通。大眾公司兩年前就知道美方對測試數據起疑，因為當時已有研究表明其實驗室數據同實際測試的數據存在差距。2014年5月，該事件已經有案可查，當年12月，在美國已有汽車為此而召回檢修，盡管如此，直到“尾氣門事件”被曝光后，監事會成員還都聲稱無人對該事的細節知曉。法蘭克福報這樣形容前大眾監事會主席皮埃希和董事會主席溫特科恩，“在兩位老主管對每個新車型進行試車前，連一貫自豪的開發工程師們都一個個哆嗦不止”，“他們像封建主一樣統治著這家國際公司。而監事會不僅對此聽之任之，而且還陷入對其的依賴。”大眾集團的監事會形同虛設，并未發揮其應有的作用。此外，發動機研發過程相當復雜，需要程序員、發動機和齒輪箱研發人員以及熟悉官方測試流程的人員相互協調溝通，造假事件在如此復雜的環節下得以發生，而高層管理人員竟然都聲稱毫不知情，如果屬實，可以看出大眾集團的內部控制制度設計存在很多問題，其內部監督和信息溝通也存在嚴重缺陷。而另一方面，汽車專家杜登霍夫也指出，溫德恩曾擔任技術開發的主管，而大眾每個新型發動機都必須由技術開發部批準放行后才投放到世界各地，因此，首席執行官稱對特意安裝的軟件不知情難以想象。如果是這樣，那么大眾集團就可能存在內部人控制，管理層凌駕于內部控制之上的重大問題。

（三）高壓下的企業文化以及企業社會責任的缺失

企業文化是企業的靈魂，對企業員工和企業經營業績有巨大的影響和作用。作為一個國際企業，必須注重企業形象，在自身盈利的同時，也要為社會的發展做出貢獻，大眾汽車的尾氣排放造假事件，與保護環境的大潮流背道而馳，沒有履行企業應盡的社會責任義務，極大地傷害了消費者對企業的信任，使企業的“信譽資本”急速縮水。“信譽資本”做為企業真正的無形資產，包含在企業的市值當中，是企業未來發展的支柱。承擔社會責任與企業的盈利目標從來都不是矛盾和對立的，越來越多的企業實踐證明，積極履行社會責任，重視利益相關者的訴求，企業的“信譽資本”會更為深厚，發展會更加健康。大眾“尾氣門事件”深刻地闡明了企業社會責任缺失的巨大風險和嚴重后果。據英國品牌財務咨詢公司的調查，德國已經喪失了信譽最佳國的地位，其品牌價值相比2014年下跌了1910億美元（約合人民幣1.2萬億元），跌幅約4%。

大眾“尾氣門事件”敗露前，68歲的溫特科恩（Martin Winterkorn）已從2007年開始連續擔任大眾集團全球首席執行官長達8年，雖然技術開發主管出身的溫特科恩給大眾帶來了繁榮與發展，但也同時給大眾帶來了沉重的業績壓力，在近乎恐嚇的工作氛圍里，作弊和耍花招的手段便應運而生，更不用談對企業社會責任的考慮。就在“尾氣門事件”暴露前，前溫特科恩的引咎離職，并不是因為他身為公司總裁卻對丑聞毫不知情，也不是因為每個董事會成員理應承擔的“政治責任”，而是因為他多年來作為公司的最高管理者創造了一種滋生欺騙的企業文化。正是這歪曲的企業文化的和缺失的企業社會責任意識最終導致了大眾“尾氣門事件”的爆發。

三、“尾氣門”之后的反思

（一）建立科學的戰略管理體系

發展戰略是指企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發展目標和戰略規劃。大眾管理者僅注重眼前利益，關注如何降低成本，在競爭中勝出，不惜違背道德準則，忽視了企業長遠的發展。企業應在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展戰略。在制定目標過程中，大眾應充分了解宏觀背景與企業戰略的適應性，合理確定之前的擴張戰略與低成本戰略可能給企業帶來的風險，結合企業在實際發展過程中可能遇到的問題，建立一套科學的戰略管理體系，并且有計劃性和針對性的實施，同時還要保證根據環境的變化及時調整戰略，實現動態的戰略管理。

具體來說，在目前的財務困境下，大眾想要加速恢復到之前的盈利水平，首先必須調整戰略結構，大力促進核心品牌的生產能力，振興銷售量最大的乘用車部門，以減弱現在大眾對豪華品牌的依賴。從以往銷售數據來看，大眾汽車豪華品牌和大眾品牌各約占集團總利潤的30%，而商用品牌和其他附屬品牌則約占20%。豪華品牌和大眾品牌在大眾集團盈利中占據主要部分，而在“尾氣門事件”后，隨著大眾高層的變動以及戰略部署的調整，大眾的各品牌利潤占比發生了變化。2016年第一季度，相對豪華品牌營業利潤增長的緩慢，大眾旗下斯柯達營業利潤率增長1.7%，西雅特營業利潤率增長1.1%，兩品牌在大眾汽車整體營業利潤率增長中占有相當大的比例，勢必成為大眾集團的利潤突破點和戰略結構調整的側重點。其次，大眾集團應繼續延緩投資、合理降低成本。“尾氣門事件”之后，大眾首先在一些地區放緩了生產速度，停止招聘新員工，停止銷售2015年大眾品牌車型和奧迪品牌柴油發動機車型的剩余產品，也撤銷推出2016年新柴油車的計劃。大眾乘用車品牌將在原來減支基礎上每年再削減10億歐元成本，未來還將繼續降低采購成本。與此同時大眾對已制定好的投資項目全部重新進行評估，其中就包括與中國合資企業相關的項目，工廠設備和設施投資首當其沖。如在目前已定的項目中，大眾決定推遲增持中國合資企業一汽大眾的股份，以節省50億歐元的開支。這些戰略的調整對此階段的大眾集團可謂至關重要，將產生積極作用。

（二）完善公司治理結構 強化內部溝通與監督

完善的公司治理結構是有效內部控制與風險管理的基礎。企業應當明確董事會、監事會和經理層的職責權限，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。企業還應對機構職能進行科學合理的分解，明確各機構的職責權限，避免職能交叉或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。同時企業應當將內部控制相關信息在企業內部各管理層級、責任單位、業務環節、以及監管部門等有關方面之間進行溝通和反饋，重要信息應及時傳遞給董事會、監事會，及早解決信息溝通中出現的問題。企業還應建立反舞弊機制，做好日常監督和專項監督。只有做到這些，大眾的內部控制制度才能得到充分保障和運行。

“尾氣門事件”后，集團委任首席財務官潘師出任監事會主席，力求通過財務管理來為目前的困境尋找突破口，并且推選出了信任的首席執行官。大眾還重新任命了研發、銷售、設計、生產以及產品與模塊化架構五大部門的總監，集團層面的高管將掌管旗下大眾、斯柯達、西雅特以及奧迪、保時捷、賓利等所有品牌。大眾表示，本次人事調整就是為了使公司內部結構更加精簡，加快決策流程，降低復雜性以及提高效率，調整后直接向CEO馬蒂亞斯·穆倫匯報工作的高管人數幾乎減半。顯然這一系列的變化都致力于公司治理結構的完善。此外，大眾集團還應優化內部控制制度的設計，加強內部信息溝通與監督。一方面，在平時要積極識別企業運營之中潛在的風險，制定合理的內部控制制度，更好地運用授權審批機制，做到不相容職務相分離等，同時要時刻保持暢通的信息溝通渠道，有問題必須及時反映給決策層。另一方面，監事會要充分發揮自身作用，把對董事會的監督制約作用落到實處。總之，雖然已經做出了一系列調整，大眾集團未來還要繼續完善公司治理結構，重點加強內部溝通與監督，從而降低“尾氣門事件”再度發生的風險。

（三）營造誠信的企業文化 注重企業社會責任

良好的企業文化能激發員工的積極性，提高員工的忠誠度，有助于構建企業的核心競爭力，促進技術創新和質量的提升。同時，強烈的企業社會責任感能夠督促企業不斷進取，幫助企業樹立良好的社會形象，有利于企業開拓市場和建立公眾信心。因此，無論是企業文化的需要還是社會責任的要求，管理層都要以身作則，恪守道德標準和職業操守，并做到上行下效，感染到企業中的每一位員工。只有正確認識到企業社會責任的重要性，強調員工的道德素質，營造誠信的企業文化，重拾品牌價值，才能給大眾集團帶來更好的盈利和發展空間。

大眾集團作為世界500強企業，全球雇員最多的公司之一，遍布于世界五大洲的43個工作地點，在全球范圍內都具有極大的影響力。總結其近80年來的發展成就，源于在企業文化建設中堅持“倡導并激勵創新管理、致力于發展技術先進、質量優異、面向廣大消費者的、具有最佳性能價格比的產品，構建和提升企業核心競爭力”，這一理念成為企業發展的不竭動力。然而“尾氣門事件”打破了“大眾神話”、顛覆了大眾的形象。大眾所需做的就是在未來重拾曾經給其帶來繁榮發展的企業文化、以誠信為本，不斷創新，同時在保護環境和擴大就業等方面發揮更加積極的作用，切實履行企業社會責任，從而重新贏得客戶、合作伙伴、投資者以及社會公眾的信賴和認可。

四、結語

總而言之，大眾汽車集團“尾氣門事件”對于所有企業都是一個警示，尤其是對于正走向世界的中國企業。企業管理者要從中吸取經驗和教訓，完善企業的內部控制機制，建立科學的戰略管理體系，強化公司治理結構和內部溝通與監督，營造良好的企業文化和社會責任感，避免重蹈大眾的覆轍。同時，大眾集團作為全球最大的汽車生廠商，相信“尾氣門事件”雖然在短期內對其造成沉重壓力，但大眾定能將這次危轉化為改革的機遇，將壓力轉化為動力，迎來未來更好的發展前景。

參考文獻

[1]張繼德.企業內部控制基本規范實務與操作[M].經濟科學出版社，2009年7月.

[2]中國注冊會計師協會.公司戰略與風險管理[M].經濟科學出版社，2015年3月.

作者簡介：馮佳美（1992-），女，山西運城人，西南民族大學管理學院會計學碩士研究生，研究方向：財務會計理論與實務。