煤炭企業引入內部市場化之探討

文/陳磊

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煤炭企業引入內部市場化之探討

文/陳磊

摘要：面對復雜的煤炭經濟形勢和日趨惡劣的市場環境，煤礦如何有效地引入內部市場化管理系統？切入點與突破口何在？筆者愿與大家商討。

關鍵詞：內部市場化；內部組織；改革創新

內部市場化管理模式已經不是什么新鮮詞兒，早在2005年濟寧二號煤礦開始實行，由于條件有限，取得效果甚微，2007年聯合上海交大開發了內部市場化管理系統，建立起礦-區隊-班組-個人四級核算機制，降低運營成本，提升礦井經濟效益。但是不可否認的是，實際運行過程中許多問題凸顯出來：

1.結算價格體系不完善。結算價格是內部市場正常運行的基礎和保障。沒有價格就不能進行結算；價格不準確、不合理，也不能進行正常的結算。目前因缺乏專業的定額管理人員，我公司尚未形成切合實際的內部結算價格體系。

2.計量手段不完善。計量是推行市場化管理的一個重要因素，沒有準確的計量，內部市場化管理就是一句空話，毫無意義。

3.未形成內部結算辦法。即：煤礦與區隊、科室，區隊、科室與班組（崗位），班組與個人之間的結算，生產經營不能做到“日清日結”和“班清班結”。

總之，我礦市場化管理的基礎工作尚有欠缺，未形成行之有效的內部市場運行機制。

面對復雜的煤炭經濟形勢，煤礦如何有效地引入內部市場化系統？切入點與突破口何在？筆者對此談談自己的看法。

一、內部市場化必須系統設計

面對能源結構的調整，意味著煤礦需要重新思考和確定新環境下的企業經營模式—商業模式，必須建立完善的現代企業管理制度，嚴格按照上市公司的要求規范運營。商業模式創新要求變更組織結構，進行流程再造，以使煤礦戰略與組織結構相匹配，使組織結構與組織控制體系相適應，所有這些都引發新的管理變革。

二、內部市場化系統必須能夠支撐與推進企業戰略及其實施、提升企業價值

內部市場化管理以價值管理為核心。如果把內部市場化的導入目標看作是企業的增收節支，或者是如何促進企業達成短期利潤目標，肯定過于片面。筆者認為，內部市場化系統必須具備價值創造的功效，這將要求判斷煤礦最大管理“短板”或經營瓶頸是什么，或者說煤礦急需解決的問題是什么，然后設計與導入內部市場化系統要達到的經營目標。但是在內部市場化系統導入初期，這些目標同時達成可能不太現實，要有一個循序漸進的過程。總之，內部市場化系統導入不能為了導入而推進，必須落實到戰略實施落地、促進行政向自主管理的轉變、企業價值提升并獲得明顯成效方面。

三、內部市場化在煤礦企業發揮作用需要信息系統的強有力支持

沒有信息技術的支持，處理海量的數據談何容易？近年來，各種信息化管理工具被植入煤礦企業， 例如：ERP系統，全面預算管理系統，精益化管理系統等，工具的堆積讓管理者和員工眼花繚亂，也造成極大浪費。另外，導入內部市場化信息系統是以企業已經建立起了相對規范的內部流程和管理制度為前提，因此，要兼顧實用與效益原則，應將煤礦各個信息系統進行整合或者進行無縫鏈接，避免出現“信息孤島”現象，實現信息全程共享，貼近企業管理實際，更好地為企業決策提供支持服務。

四、關注內部市場化與企業文化、內部組織流程的匹配

內部市場化系統的開放性和非專業型，要求煤礦企業內部上上下下都有一定的組織認同、價值觀的共識。缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業就會缺乏凝聚力和競爭力。如果煤礦導入一項管理系統遭遇員工或者各級管理者的抵觸，使得這項系統流于形式，究其原因與企業文化的沖突有關。

至于內部組織系統與業務流程的匹配，內部市場化系統不可能建立在一個機構臃腫、組織結構頻繁變革、權責混亂、薪酬平均主義、各種職能決策與管控條塊分割的企業中。濟寧二號煤礦針對機構多、權責不清現象，將“瘦身行動”作為度危求進的切入點，對礦內單位進行調整優化，合并職能，提高了執行力和工作效率。

五、內部市場化是“一把手工程”，需要全員參與

內部市場化不是某個或者幾個部門能夠操作的，而是涉及企業各個組織，需要高層領導的重視與參與，否則，內部市場化系統很難取得預期的效果或者效果不理想。因此，必須加強宣傳和培訓學習，做到實時獎懲。濟寧二號煤礦將宣傳和學習內部市場化管理知識貫穿始終，納入考評，營造了濃厚的節支降耗氛圍。目前，修舊利廢、回收復用均好于以前年度。“浪費的是自己的工資，節約的是自己的收入”的意識逐步深入人心，達到個人利益與煤礦利益的有機統一。

六、內部市場化的作用

內部市場化具有經濟杠桿和競爭機制的作用，使員工個人與基層單位、基層單位與企業之間變單純的行政隸屬關系為行政隸屬和經濟關系有機結合的管理機制，使單位之間及單位與企業之間的協作關系和管理關系轉變為等價交換的經濟往來關系。

內部市場化管理模式，是煤炭企業不斷深化改革、轉換機制、激發活力的產物。這一模式綜合運用了現代管理的理論、方法和手段，解決了計劃經濟體制下企業生產成本高、員工缺乏積極性的問題，是國有煤炭企業改革的新探索。

兗礦集團董事長李希勇在題為《改革創新激活力、轉型升級謀發展》專題發言中，從六個方面介紹了兗礦改革創新、轉型發展的主要做法。一是以開展解放思想大討論為先導，夯實深化改革的思想基礎。二是以機關機構改革和三項制度改革為突破口，建立市場化的管理機制。三是以“大眾創新、全員創效”活動為載體，激發競爭發展新活力。四是以轉變發展方式為主線，加快轉型升級增強發展后勁。五是以“三嚴三實”專題教育為抓手，建設廉潔國企樹立新風正氣。六是以改建國有資本投資公司為契機，謀劃實施新一輪改革創新。

在下一步工作中，我們必須咬緊牙關，堅定信心將內部市場化工作坐實、做細，把內部市場化建設提高到一個新水平，為兗礦的改革發展盡一臂之力。

（作者單位：兗礦集團濟寧二號煤礦）