工廠樣品試制周期改善

摘 要：為了提高企業競爭力并獲得更多訂單，通過工廠內組建專題小組并運用主因分析的方法，縮短制造型企業的新品開發中的樣品試制周期，最終改善了企業的業務流程并具備持續改善的能力。

關鍵詞：新品開發；樣品試制；專題小組；主因分析；交期改善

我國的制造業正處于轉型階段，市場競爭十分激烈，占領市場，新品的研發至關重要，然而困擾各個制造工廠的一個問題是：工作人員已經用盡全力，加班加點，但是客戶還是不斷地抱怨樣品交付的周期太長。基于此問題，本人結合工作中的實例，探討一下如何科學地解決這類問題。

1 案例背景

案例背景時間段在2015年1月至6月，冷成型業務研發部門為25個客戶試制了153款樣品。客戶要求樣品交期平均為13天，而實際交期平均為39天（最多121天）。哪個企業能夠最快地交付合格的樣品，哪個企業就會得到更多的訂單，為了爭取更多的訂單，必須將樣品開發的周期降至13天，對于實際交期將近一兩個月的現狀來說，是個不小的挑戰。如果沒有系統的解決方案，實際上是不可能完成的。

2 解決過程

2.1 組建小組

解決策略是，建立“樣品快速研發”小組，將相關部門的人員配置成一個專題小組，分配各自職能。工廠經理或工廠總監牽頭作為組長；項目部1人負責流程記錄、數據記錄、客戶溝通，各部門協調；生產車間1人負責設備、人員等現場支持；計劃部門1人負責物料的供應，及需求拉動式排程。采購部門1人負責相關供應商的交期、質量。工程部1人負責工藝、各種技術問題的及時解決。質量部1人，負責試制流程以及發貨前的質控，質檢。這樣成立了一個7人小組，有了團隊。

2.2 行動策劃

策劃安排包括分項名稱（What），采用手法（How），地點（Where），目標（Goal），組員（Who）以及日期時間（When）。以及PDCA循環計劃，包括計劃階段（Plan）：（1）主題選定，（2）成員選擇，（3）小組會定期，（4）現狀調查，（5）目標設定，（6）原因分析，（7）主因確定，（8）對策制定；對策實施階段（Do）；效果檢查階段（Check）；制度化階段（Action）。主題及成員已經選定，我們規定每周2次例會，時間地點確定，成員必須參加并匯報進度。

2.3 現狀調查

我們先做業務流程的分析，可參考價值流圖法（VSM），得到一個產品從輸入到輸出的圖，其中反應了各流程占用的時間線。樣品交期的第一天是從客戶提出明確的樣品訂單開始計算，那么各節點及時間需要掌握清楚：節點一，客戶樣品訂單接收，耗時1天。節點二，評估需求，工藝準備，耗時3天至5周。節點三，物料及模具準備，耗時1周至5周不等。節點四，樣品上機試制，耗時3天。節點五，樣品判定（工程論證與客戶溝通），耗時1天至4周不等。節點六，后序處理并終檢，耗時2天至5天。節點七，入庫包裝發貨，耗時1天至2天。整個流程調查清楚后，設定小組的目標是最終將發貨周期降為13天。下一步進行原因分析，當然原因非常多。采用魚骨圖分析法，找出差異如此之大的主要原因，集中解決。先分析工藝準備時間為什么不穩定，主要有四個方面：（1）人員不足（原因1，工程師以前3人，現在2人。原因2，招聘新人進度緩慢。） （2）工程經驗不足（原因1，新人無行業經驗。原因2，樣品對個人經驗依賴度大。）（3）溝通低效（原因1，工程人員和客戶無法進行直接技術溝通，客服人員不懂技術。原因2，樣品開發涉及部門很多，沒有協調機制。）（4）產品變化大（原因1，新品難度不斷增加。原因2，超出目前制造能力的產品增多。原因3，客戶定制異形產品增多。）（5）ERP系統變化（原因1，系統切換升級，工程師對新系統不熟悉。原因2，工程師投入大量精力在BOM的變更上。）其他幾個節點的原因分析方法與此類似，必須建立在對業務流程及現場實際情況的精準把握上，否則后序工作很難開展。

2.4 主因分析

經過上面的分析，似乎全都是問題，沒有頭緒。接下來，我們要抽絲撥繭，找到對節點時間影響最大、最主要的原因：（1）工藝準備時間長（主因是新人行業經驗不足）；（2）物料等待周期長（主因是沒有專門的樣品物料庫存。注：樣品研發不是大規模生產，供應鏈管理相當系統且龐大，是以后要做的工作）；（3）模具交期長（主因是模具供應商交期長）；（4）后處理時間長（主因是樣品和產品沒有分開，而且產品的優先級比樣品高）；（5）樣品判定時間長（主因是現場精力放在量產上，對于樣品優先級不夠）。

2.5 對策制定及實施

（1）工藝準備時間長的解決對策：專人負責樣品工藝，有樣品研發任務時全程跟蹤樣品的開發，并直接和客戶的技術部門進行溝通。改善目標為2天。

（2）物料等待時間長的解決對策：將常見樣品規格分類為幾大產品族，按照產品族建立生產物料的專用庫，保證及時快速的物料取用，客戶要求確定后可立即開始材料加工，改善目標為5天。

（3）模具交期長的解決對策：為樣品的幾大產品族預制模具，采用柔性制造，樣品信息確認后，再進行精加工。改善目標為3天，且可與備料時間同時進行。

（4）樣品后處理時間長的解決對策：增加一臺微型的后處理設備，單獨進行樣品的后處理，既便于工程師跟蹤樣品狀態，也解決了樣品量很小卻占用大型設備的矛盾，降低了產能浪費。

（5）樣品判定時間長的解決對策：抽調一個QC專員，對于樣品過程的質量全程記錄并控制，有問題及時通知工程技術人員，直接反饋給客戶。通過溝通及時優化工藝要求，這樣客戶也參與進來的判定結果客戶也容易認可。客戶不會無緣無故為難制造商，他一定需要更專業的支持，如果產品試制的全過程都及時分享進度并做技術溝通，積極了解客戶的需求，他們會更加信任我們，避免了很多事后的信息錯位以及很多不愉快的投訴。

對策制定完了，還需要一份詳盡的實施計劃表，這個表中清楚地列出需要做的具體事情，怎么做，目標，負責人，還有實施的時間起止日期。當然這個過程是需要一定的耐心而且需要極大的定力的，因為事情做起來會有很多沒有想到的新問題出現。如果有比較難以推動的問題，可以建立新的專題項目進行攻關，只要按照科學的解決方法及有效的團隊管理，所有的問題都是可以改善的。

2.6 效果驗證

實施計劃半年后，2015年的7月至12月的樣品交期統計數據為：新開發139款樣品，試制成功135款，平均交期15天（相比原來39天下降了61.5%）。樣品發貨及時率OTD達到98.75%（之前樣品OTD為72.35%）。

3 結束語

雖然效果很明顯，但畢竟是第一次實施管理改善，由于可改善的問題很突出，所以效果比較明顯；隨著管理水平不斷提升，改善幅度會越來越小，但持續改進仍是企業不斷進步的必要條件。交期明顯下降但仍然沒有達到預設13天的目標，原因是各行動計劃的實施周期較長，變化是逐步的，實際改善水平還不穩定，需要不斷鞏固。即使日后達到了標準，仍需總結鞏固以及制定更高的標準進行下一個PDCA循環，開展后續課題，不能止步不前，這也是PDCA的精髓。現今，中國制造處于轉型的關鍵階段，唯有管理制度及技術創新，才能持續提升市場競爭力。

參考文獻

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