基于戰略地圖的高校預算績效管理分析

邵勝華++胡珍薇

【摘 要】 高校預算績效管理和高校整體發展戰略具有密不可分的關系。文章從戰略管理角度出發，針對A高校的辦學特點和戰略定位，運用戰略地圖管理會計工具對高校戰略預算管理進行研究，對高校績效預算流程進行設計，運用波士頓矩陣法來分析A高校的業務，并對其整體戰略地圖進行描述，同時從戰略發展的角度設計符合自身發展的績效評價指標體系和預算績效管理機制。研究結論顯示，高校需要從戰略地圖視角出發，樹立戰略預算意識，明確辦學定位，充分運用戰略地圖和關鍵指標，實現教育資金投入的增值，更好地發揮社會經濟效益。

【關鍵詞】 戰略地圖； 預算管理； 績效管理

【中圖分類號】 F272 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0080-04

一、引言

隨著高等教育體制改革的不斷深入，高校在經費預算安排上的不確定因素越來越多，甚至要考慮一些市場因素，并需從戰略高度對高校的預算進行管理。以戰略為導向的預算績效管理不僅能促進高校的可持續發展，而且還可以提高辦學競爭力。當前，預算績效管理工作成為政府部門預算改革的主流[ 1 ]。績效管理改革和新績效預算管理模式的推廣運用，讓政府部門從政治、財政、信任危機的陰霾中走出。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展起來的，是對平衡計分卡四個維度的目標進行進一步分解，將每個維度分成更多的要素，并結合戰略規劃，繪制相互之間關系圖的一種管理會計工具[ 2-3 ]。戰略地圖的應用，要綜合考慮人力資本、信息資本和組織資本等學習與成長層面的要素，優化內部流程，促進目標客戶的認同，從而實現價值最大化[ 4 ]。因此，從戰略地圖出發來研究高校的戰略預算績效管理，將極大地促進財務優化，推進高校教育事業的發展。

二、基于戰略地圖的高校績效預算流程設計

制定學校發展戰略，是戰略預算的首要環節。高校要根據國家和地方教育中長期發展規劃，比較所在區域各高校的辦學特色和實力，結合自身特色，制定學校發展戰略。根據既定戰略，運用戰略地圖描述學校在財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度的戰略重點。根據學校中長期發展戰略，確定適應發展戰略的學校組織架構，將戰略目標分解到各責任部門，設定關鍵指標，確定關鍵指標的目標值和權重。責任部門為實現戰略目標和考核指標確定必要的措施。同時結合發展戰略，采用目標引導的規則，編制3—5年的中長期發展戰略。根據戰略預算分配的年度目標，編制年度部門預算。針對相對穩定項目和新增項目分別采用基礎+增量和零基預算的編制方法。但是無論用何種方式編制的預算，業務部門均需對項目的績效目標進行描述和確認。在預算執行過程中財務部門和業務部門及時反饋溝通預算執行情況。對一些不確定性所產生的預算偏差，根據法定程序進行調整或追加、調減。年末對預算績效進行評價，將評價結果與業績考核掛鉤，同時將結果應用于下一年度的預算編制，修正戰略預算。基于戰略地圖的高校績效預算流程如圖1所示。

三、基于戰略地圖的高校預算績效管理的實施

高校預算績效評價工作是一項復雜的系統工程，也是高校預算績效管理的重要內容，涉及辦學的方方面面。一是辦學方面，如辦學規模、辦學層次、隸屬關系、管理水平等；二是財務方面，如資金來源、會計制度、預算管理、預決算口徑等。高校的預算績效評價工作不同于企業，可以用成本、利潤、產出等指標來進行評估核算，需要從教育的數量和質量等方面進行評估。因此，建立一套可操作的、全面的、行之有效的預算績效評價指標體系，有助于全面客觀地了解資金的配置、運行及其效果。運用戰略地圖，A高校可建立一套較全面、動態的預算績效指標體系[ 5-6 ]。

（一）制定學校發展戰略

根據國家中長期發展戰略、地方經濟發展狀況及高校的辦學情況，A高校將發展戰略定位在“服務于地方的，為構建終身學習型社會服務的多元化教育單位”，教育對象主要為在職人員、社區居民和老年人。目前的教育服務產品包括：在職學歷教育、非學歷技能培訓、老年教育、社區教育、成人全日制大中專教育等。在目前這么多的教育類型中，學校辦學該如何選擇呢？

用波士頓矩陣分析A高校的業務（圖2），可以看出A高校在學歷本專科教育的相對市場占有率比較高，但是由于該市場趨于飽和，并且存在市場總量下滑的趨勢，劃分在金牛區。

大專的全日制教育市場相對占有率較低且市場增長率較低，劃在瘦狗區，若從經濟效益角度來看，此項目可以放棄。

非學歷技能培訓項目相對市場占有率較低，但是具有較好的市場增長空間，該項目劃在問題區。

老年教育目前市場增長率較高，相對市場占有率高，屬于明星區。

因此，A高校的發展戰略可以定位在穩住本專科學歷教育，做強做大老年教育，大力開拓非學歷技能培訓。對于大專全日制教育可以選擇放棄。但是，從學校教育的社會效益來分析，全日制教育具有特殊的意義，A高校也可以通過“全日制學歷+技能”的辦學模式，以就業為導向，培育具有創新精神的職業人才。

（二）描述戰略地圖

A高校根據學校中長期發展戰略，確定適應發展戰略的學校組織架構，根據教學業務類型可以調整組織結構，將業務部門分為：學歷教育中心、職業技能培訓中心、老年教育中心，三個部門均為收支責任中心，各自的目標客戶不同，需求不同，業務流程不同。學校從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度，描述戰略重點，將戰略目標分解到各責任部門，形成戰略地圖（表1）。

（三）設定戰略指標、目標值及權重

A高校戰略指標設置的時候因為戰略要求不同，因此在指標的選擇上側重不同。即使采用相同的指標，一些指標的比重也不同，指標權重相對較大的，在績效評價中比重越高，越需要投入更多的精力去做。A高校對不同的教育類型設定不同的戰略目標，以學歷教育為例，可作設計如表2。

四、基于戰略地圖的高校預算績效管理的保障

（一）組織結構設計

組織結構的本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，并根據組織的重大戰略調整而調整。在實現組織目標時，必須對組織結構的管理工作進行分工，形成職務范圍、責任、權利等方面的分工協作結構體系，并遵循相應的組織結構原則，如任務目標原則、專業分工原則、責權利相結合原則、內部控制原則、精簡機構原則等。高校戰略預算的實施必須在一定的組織結構體系下進行，通過分工協作來實現高校的戰略預決算管理目標。

（二）預算全過程管理

預算是一種治理機制，通過表格化、數據化和程序化的形式協調各種利益關系。高校應結合自身的發展戰略，健全預算編制規則，采用目標引導規則和業務驅動規則來編制戰略預算和年度預算。預算編制過程中引入績效預算，對基本支出可以采取定額基數的方法，對項目支出可以采用績效預算的方法，加強項目可行性研究和預期績效目標的編制。對于重大項目，要建立專家論證制，必須進行科學、合理的論證分析，才能上報預算。預算“二下”下達后，不得隨意調整項目內容、縮減投資規模、拖延實施時間。加強項目的過程管理和績效跟蹤，采取有效的方式及時掌握項目實施的進度、支出執行的進度和績效目標的完成情況。未經規定程序報財政部門批準，不得變更項目內容或調整預算。財務部門對項目支出進度偏慢的項目或資金支出不合理的項目及時提出意見，上報相關領導，及時采取措施予以糾正。

（三）信息一體化建設

隨著“互聯網+”及大數據時代的到來，高校財務、業務、技術一體化建設更加迫切。高校戰略預算需要在一定的信息化基礎上實施，在績效評價中，評價指標的選擇、評價內容的確定、評價標準的界定，都必須以一定的數據信息為依據。因此需要建立相應的信息管理平臺，將各部門相關的信息，如項目信息、項目評審、資金預算等信息有機結合，實現學校各部門的信息系統聯網，資源共享。高校要加強會計信息化建設，加強財務人員隊伍建設，深化財務管理職能，更好地發揮財務參與決策的職能。

（四）績效考評與考核機制

建立一套基于戰略的、適合單位長期發展的績效評價指標體系尤為重要。將考評結果與預算編制、執行相對接，將部門預算資金與其上年度績效評價結果相掛鉤，將考評結果作為校內部門申請以后年度撥款、編制下年預算的重要依據，切實發揮預算績效評價的應有作用。學校建立預算績效評價小組，依據一定的標準對各院系、部門進行評價，根據評價結果確定部門的績優或績差等級，以此為據對下年度的預算進行分配和調整。

綜上所述，高校需要樹立戰略預算意識，嘗試編制適合自身發展的滾動預算，從戰略發展的角度設計符合自身發展的績效評價指標體系和預算績效管理機制，從而更好地實現高等教育資金投入的增值，實現經濟、社會效益。對于一些正處于轉型發展中的高校而言，通過對其辦學定位的分析，運用戰略地圖和關鍵指標相結合的方法進行分析研究，建立基于戰略的高校預算績效管理體系尤其必要。

【參考文獻】

[1] 許云.預算管理研究：歷史、本質與預算松弛[D].廈門大學博士學位論文，2006.

[2] 羅伯特·卡普拉，大衛·諾頓.平衡計分卡：化戰略為行動[M].劉俊勇，孫薇，譯.廣州：廣東經濟出版社，2004：1-259.

[3] 方振邦，鮑春雷.績效管理工具的發展演變[J].現代管理，2010（4）：204-206.

[4] 張堃，劉蕾.戰略地圖：高校績效管理的基石[J].經營與管理，2010（9）：94-95.

[5] 阮平南，邵亞平.基于戰略地圖的戰略性績效管理研究：以GW公司為例[J].北京行政學院學報，2010（2）：74-76.

[6] 張思銘.戰略地圖在南方航空公司戰略預算管理中的應用研究[D].西北大學碩士學位論文，2015.

【作者簡介】 邵勝華（1964— ），女，浙江富陽人，高級會計師，浙江廣播電視大學財務處副處長，研究方向：管理會計；胡珍薇（1979— ），女，浙江溫州人，高級會計師，溫州城市大學經管學院副院長，研究方向：會計制度設計