S集團資金集中管理探究

陳雅瑋

【摘要】隨著中國企業實力的不斷增強，企業集團成為了眾多企業選擇的企業形式。那么，一個具有一定規模的企業集團如何進行資金管理才能保證企業資金鏈的順暢呢，如何才能讓一個企業集團做到大而不亂呢？本文針對這一問題，基于對S集團的資金集中管理模式的研究，從資金池和內部銀行兩種模式進行了分析。一方面探究了S集團實現兩種資金集中管理模式并行的原因，另一方面探究了其模式推廣的可能性。

【關鍵詞】資金集中管理 企業集團 資金池

內部銀行

【中圖分類號】F275

一、S集團企業的資金管理模式

（一）企業背景

S集團成立于1978年，是世界500強企業的重要成員企業。經過30多年的發展，已成為專注于貿易與服務、工程承包、投資發展三大領域的國際化、多元化現代制造服務業集團。

S-ITC公司成立于1999年3月12日，公司是S集團公司下屬6家擁有自營進出口權并通過ISO9002認證的一級子公司之一，是集團體量最大、最重要的子公司。注冊資本22 000萬元，主要股東為S集團公司7 700萬元，占比35%，S集團公司工會委員會9 255萬元，占比42.07% ，其余部分為個人股東。

S集團雖然是江蘇地區規模最大的貿易型公司之一，但與同行業的其他大型公司不同，S集團長期以來專注于主業，股權結構也比較清晰明了，對子公司的控制方式較為集權。

（二）資金池建設的各階段及其變遷

1.資金池模式資金集中管理方式產生的背景

中國的企業逐漸向市場化，規范化的大型公司發展。集團自身發展壯大的內在要求和外部市場競爭對集團的資金管理提出了挑戰。集團企業在追求規模持續擴張和利潤增長的同時，往往忽視了其背后資金管控難題，下屬企業多頭開戶，資金體外循環、周轉慢，使用效率低，投資隨意性大等問題頻發，亟待解決。

同時，在目前已經實施集團資金集中管理的企業中，仍發現運作過程中存在大量問題亟待解決，比如對資金預測不準，資金歸集困難，對監管政策不了解，資金集中管理策略無法配合集團戰略，不能及時保證集團日常資金流順暢等等問題。

2.對現金池的核心理解

所謂現金池（cash pooling）管理是以一種賬戶余額集中的形式來實現資金的集中管理，即子公司將賬戶余額層層上劃至母公司，母公司層層下撥資金至子公司。

主要做法是集團首先設立一個或多個母公司賬戶，每個子公司在母公司賬戶底下設立子賬戶，在每天營業結束后的某一時點，通過系統自動檢查子公司賬戶余額，若子公司賬戶余額不為零，則全額向上一級公司進行劃撥；當子公司有資金需求時，通過上報預算，由母公司向下進行撥款。當子公司用款額與存款額之間發生差額的時候，母公司按此差額對子公司計算存款利息或貸款利息。此種操作模式，充分利用企業內部資金資源，合理二次分配，節省了集團公司整體的利息支出，減少資金的外流，同時，子公司也避免與銀行對接和各種繁雜的銀行業務手續，提高管理運作的效率。

現金池是以資金集中管理為主線，通過企業ERP系統與商業銀行的現金管理服務，對下屬企業資金情況進行統一調度和實時監控一種管理模式。在此種管理方式中，如果子公司有融資需求，也通過集團公司來進行委托貸款，集團公司是委托貸款人，子公司為貸款人，銀行為放款人。通過集團公司進行融資，使得原來分散辦理的業務變得集約化和標準化，方便集團的統一管理。

3.資金池建設的先決條件

S集團成立之初，并未設有旗下各子公司，隨著集團的不斷發展，業務規模的不斷擴大，各子公司陸續成立，而非通過收購等途徑成立，在各個子公司成立之初，就已經確立資金集中管理的原則并加入集團公司資金池。S集團對旗下子公司采取控股制度，有實質上的控制權，同時，全部財務人員采取委派制，歸屬集團公司，委派至子公司工作，因此S集團對下屬公司可以集權控制。另外，S集團的下屬6大子公司，對其下屬三級或四級公司大多為全資控股。而行業內同等規模和類型的公司，則成立、收購了眾多子公司，也多數涉及了其他行業，未專注于傳統貿易行業。因此，S集團是一個股權結構較為簡單、高度集權型的公司，這是資金可以順利層層歸集、資金池制度得以執行的先決條件。

4.資金池模式圖解

一般來說，資金池分為資金集中監控和收支兩條線模式。收支兩條線模式是指通過銀企互聯，資金劃撥在集團與銀行間同步，對下屬子公司事前監控，事中控制和事后分析，適用于有異地下屬公司的國內集團或跨國公司。資金集中監控模式是指監控下屬子公司所有銀行賬戶的資金數據，能歸集下屬單位ERP系統、直接從銀行獲取信息，適用于多元化經營或比較早形成的橫向經濟集團。S集團選用收支兩條線的資金池管理模式（圖1）。

5.資金池管理的步驟

（1）銀行賬戶管理

資金管理的第一步就是清理母公司及下屬子公司的銀行賬戶。企業集團下屬子公司往往會開設眾多銀行賬戶，而其中大部分賬戶均是不常用賬戶，對此類賬戶，需要進行清理銷戶，保留參與資金池的協作銀行賬戶。一般來說，會根據企業的規模大小選定協作銀行的數量。S集團選定中國銀行、建設銀行、交通銀行、工商銀行、中信等國有股份制銀行和全國性股份制銀行作為協作銀行。這類銀行都具有規模大、覆蓋廣、分支機構多的特點，方便全國各地的下屬子公司開立賬戶。下屬子公司在非協作銀行的賬戶不予使用或予以銷戶。

（2）資金預算管理

資金預算管理是保障資金在集團公司各成員單位之間順利流動的關鍵。根據企業實際情況，母公司與下屬子公司協定上報資金預算的時點，一般選定的時間節點為每周、每月、每季度、每年。S集團在母公司設立了專職的資金管理崗位，負責資金管理中心，主要從事集團公司的資金預算管理以及每日的資金調度工作。下屬子公司每周向資金管理專員上報次日資金計劃，母公司根據子公司資金計劃下撥資金。預算外資金需單獨逐筆審核、下撥。除周報外，還需上報月報、滾動半年報、年報，年報級別的資金預算需通過董事會審核。

（3）資金劃撥管理

資金的劃撥管理分為資金上撥和資金下撥。

①上劃資金。下屬子公司于每日約定結算時間（結算時間一般定在每日營業結束后）將賬戶上所有資金上劃至集團資金池賬戶，劃撥后子公司賬戶余額為零。劃撥行為由系統自動完成，下屬公司不需人工參與。所有上劃資金，當日到賬。

②資金下撥。分為日常性資金下撥和非日常性資金下撥。對于成員單位的日常性資金需求，資金管理中心根據下屬子公司提交的資金預算計劃，在每個預算周期第一天撥付到各成員單位賬戶；對于下屬子公司的非日常性資金，即成員單位提出預算外資金需求時，母公司資金管理中心會對需求進行單筆審核，審批通過后方予以下撥資金。

為適應貿易型企業資金量大、資金需求變化快的特點，S集團非常重視資金上撥和下撥的效率，不斷改進流程，現已達到不論資金上撥還是下撥，經過審批核準后，均可以實時到賬。

（4）借還款管理

借還款管理分為借款管理和還款管理。

①借款管理

當下屬子公司資金需求量超過自有資金量時，可以向集團資金管理中心提出借款申請。集團公司對借款申請進行審核。借款申請通過審核后，集團公司將資金轉入下屬子公司賬戶，并計算借款利息。

②還款管理

當下屬子公司內部存款大于正常資金需求量，有富余資金時，可以選擇提前還借款或者到期還借款。還款申請經由內部資金管理中心批準后，可按照確認的還款金額自動減少下屬子公司的內部借款余額和內部存款余額。

（5）資金占用費管理

資金集中管理有一條重要的核心原則就是資金有償占用，因此，母公司可以對資金池成員單位計算、收取內部資金占用費用，同時給予成員單位內部存款利息。內部存貸利息，按協定的周期結算。目前，S集團遵循利息結算精確到日，每月出具的結算明細。

內部借款和內部存款的利息計算公式如下：

①內部借款。資金管理中心收取的內部資金占用費=∑[計息期內每筆內部借款數額×實際占用天數×日貸款利率]

②內部存款。資金管理中心支付的內部資金占用費=∑[計息期內內部存款每天余額×日存款利率]

內部銀行存貸費率的確定主要考慮同期銀行基準利率、內部存款比和內部政策導向三個因素。為調動下屬企業的積極性，鼓勵下屬企業積極參與集團資金池管理，可以適當上浮內部存款的資金占用費率，適當下調內部借款的資金占用費率，不把存貸利差留在集團母公司，而是讓利于所有成員單位。S集團近兩年來隨著利率政策的變化，多次調整內部存貸利息，目前內部存貸執行利率為：存款年化利率4.5%，貸款年化利率4.8%。

（三）內部銀行模式建設的各階段及其變遷

1.傳統內部銀行特點

傳統的內部銀行具有結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心職能。內部銀行成員設立內部結算賬戶，通過內部銀行辦理往來結算。同時具有發放內部貸款，進行銀行化管理，實行有償存貸制度，可強化企業集團的風險管理。另外，內部銀行兼具統一籌措資金、二次分配資源的功能。

2.阿米巴的扁平化運作模式

日本京瓷公司創始人稻盛和夫獨創了一種小集體獨立核算的制度，稱之為阿米巴運營制度。在這種運營制度下，按照不同職能，將整個公司劃分為許多的小型組織，每個組織都是一個阿米巴。例如，每一個銷售小組，都可以一個或多個阿米巴，每個阿米巴都可以成為一個獨立的利潤中心。

阿米巴經營方式是由以單位時間核算為基礎的管理會計制度而形成的。面對多變的經營環境，阿米巴組織伸縮自如，變化自主，它的形成基礎并不是事業部制組織，而是以職能制組織為基礎的生產線核算組織。單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。阿米巴經營方式，就是把經營管理的工作做到企業的每個人身上，讓每個職工、每個班組，都知道企業在干什么，本月、本年的生產目標是什么，都知道自己應當干什么，怎樣干和為什么干。S-ITC公司基于這種扁平化的整體運作模式，每一個業務員，都是一個利潤中心，也可以作為一個內部銀行的核算中心。

3.S-ITC公司信息系統的不斷完善

由于內部虛擬銀行系統對企業的ERP系統要求較高：對外，需要企業與商業銀行數據對接準確；對內，需要精細化核算到每個業務員，每種商品，每個合同號。因此，S-ITC公司一直在不斷的完善ERP系統，利用用友公司開發的NC系統，完成了銀企直聯的建設工作，保證了商業銀行流水的準確性，從而確保了內部銀行計息的準確性。同時，要求財務部門在核算業務利潤時精細化到每個人員、商品、合同，保證業務利潤準確。

4.S-ITC公司對內部銀行模式的創新運用

所謂企業內部銀行，簡單說來就是將商業銀行的信貸與結算職能和方式運于企業內部。一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑融通運用，通過吸納企業下屬成員的閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，與企業內部經濟責任制有機結合，并監督、考核、控制和管理的辦法。

S集團子公司S-ITC，是鋼鐵貿易為主，大宗、機電設備貿易為輔助的貿易型公司。這類企業的特點為：1.業務周期短，資金流轉快，一般3個月為一個周期。2.公司提供平臺服務，業務員的業務量主要依靠個人銷售能力，每一個業務員都是一個利潤核算中心。3.屬于薄利行業，在業務發生過程中的金融收益是公司收入來源的重要組成部分。

在此基礎上，為了對業務員的考核更貼合公司運行模式，因此，對于業務人員的績效考核，不再以單一的業務利潤作為唯一標準，在考核業務利潤的基礎上，對業務員進行內部銀行計息，即：每筆業務下收到或者支付貨款，都同銀行存款或銀行貸款，按時間及內部定價計算利息，形成一個虛擬的內部銀行。業務員的最終考核標準為業務利潤+內部銀行利息模式。

5.內部銀行計息規則設計

（1）內部銀行的利率

內部銀行利率的決定，主要參考商業銀行基礎利率，并隨著利率政策的變化而調整。另外，與商業銀行利率不同，公司內部銀行利率還是調整公司業務發展方向的主要手段，會隨著公司業務發展方向而制定相應的內部利率以促進業務發展。當公司希望促進某一類業務的發展時，可以給予優惠的貸款利率或適當提高存款利率，以調動業務員開展此類業務的積極性。

從2009年起，在過去的7年內，S-ITC公司參考銀行基準利率，變更了數次內部銀行利率，并根據公司不同階段的目標，對不同種類的業務制定了不同的存貸款利率。目前公司存款利率均為月息0.3%，內貿、進口業務貸款月息0.55%，出口業務貸款月息0.45%。

（2）內部銀行的計息規則

①現金類

現金類業務分為收付匯和結售匯。

收外匯：外匯入賬時，資金確認要選擇資金性質，分為外商賠款、國內原幣劃轉（客戶來現匯）、退匯等幾個類別；進口項下外匯入賬，內部銀行都不算資金收入。外商賠款如需結匯退客戶，則業務需在退款申請單注明當時收到賠款金額，此筆退款內部銀行不再作為資金支出。國內原幣劃轉（客戶來現匯）需在付匯時進行關聯，內部銀行按收到客戶金額扣減付匯。退匯：因合同不履行，外商退預付貨款，操作與外商賠款相同。

遠期售匯交割和提前買匯當天，內部銀行作為支出，實際付匯時，如業務將此筆售匯和付匯相關聯，扣減相應金額的付匯支出。

②票據類

銀行承兌匯票買斷：業務提交買斷申請，內部銀行在買斷當天將扣減買斷利息后的資金作為收款，同時記錄買斷利息金額，月末買斷利息和內部銀行利息合并編制憑證。買斷利率為當天票據網公布的參考貼現價格。

向供應商支付銀票：1.新開銀票當日，按票面金額的20%作為支出，剩下的80%在銀票到期時作為支出。2.使用公司票據池銀票，當日按10%作為支出，剩下的90%在銀票到期時作為支出。3.輪轉業務和同一合同號使用客戶交來銀票支付給供應商，全額按銀票到期日作為支出。

開具國內信用證：如銀行向S-ITC收取開證保證金，則相應作為內部銀行資金支出。

國內信用證買斷操作同銀行承兌匯票，利率采用貼現當日市場價格。

③融資類

押匯：1.自營押匯，當日作為內部銀行支出，牌價為當日內部結算價；押匯到期時銀行收取的押匯利息、匯差由公司綜合承擔。2.業務人員發起押匯，押匯到期時作為內部銀行資金支出，銀行收取的押匯利息、匯差計入相應的業務員或者客戶名下。

資金管理組要及時確認業務付款（現款、銀票）；匯率錄入人員注意我司日元都是以“元”為計量單位，而銀行報價多以百元為單位，需特別注意。

年末內部銀行資金余額確定方法：1.在目前所有合同號中剔除財務已歸檔合同。2.余下的合同如有已經結算的需減去已結算的含稅利潤：a.代理費收入×1.056；b.原木、原毛×1.13；c.其他商品×1.17。日常工作中，應收賬款和應付賬款科目都已結平的合同，核算小組需及時做財務歸檔。

（四）延伸：S集團跨境資金池的建設

除了積極建設內部銀行與資金池，S集團還建設了跨境資金池，將境內子公司及境外子公司一同納入了跨境資金池，實現了境內外資金聯動，抓住市場機會，實現全球化布局。

1.建立跨境資金池的背景

人民銀行貨幣政策司于2014年發布《跨國企業集團跨境人民幣資金集中運營管理辦法》，允許境內企業境外直接放款，鼓勵銀行及一批符合要求的跨國企業集團開展跨境人民幣資金集中運營管理，并簡化了跨境人民幣結算手續。

隨著人民幣國際化趨勢及匯率改革的進一步深化，銀行間即期外匯市場人民幣兌美元交易價浮動幅度由1%擴大至2%，人民幣匯率雙向波動加劇。因此國內跨國企業集團跨境結算及內部核算匯率風險加劇，跨國企業集團更傾向于使用人民幣作為跨境交易計價貨幣，來應對匯率市場雙向波動，便于境內總部靈活調配全球人民幣資金。

2.跨境資金池的模式設計

見圖2。跨境資金凈流入額上限=境內成員公司上年度所有者權益×宏觀審慎政策系數

3.跨境資金池建設及管理運營的效果

2016 年1月12日，離岸人民幣市場的異動吸引了所有市場交易者的目光：香港銀行同行業拆借利率（Hibor）突漲，其中隔夜Hibor最高暴漲至66.8%。此次Hibor突漲是由于離岸市場人民幣流動性緊張，做空人民幣的成本大大上升，對境外做空人民幣的力量形成了巨大壓力。

正是由于S集團前期搭建的跨境資金池平臺，使s集團能夠抓住市場機遇，及時調動資金，賺取境內外利率差，獲得了較高的收益。

（五）企業集團實施資金池式集中管理應注意的問題

1.保障網絡系統安全。

資金集中管理，是通過銀企直聯網絡以及ERP系統的共同作用實現的，因此，網絡的安全問題是保障資金管理安全的基石，在建設任何資金集中管理方案之前，都必須先保障網絡的安全。

2.加強內部風險防范。

雖然參與企業資金集中管理的都是下屬子公司，但如果沒有規范的資金回收制度，內部拖欠本息的現象將會很嚴重，影響企業集團的資金運轉。因此有必要引入銀行信貸管理機制，防止內部風險，確保資金安全。

3.資金監控重在基層。

對于一些規模較大，股權結構復雜，控制不夠集權的集團公司而言，往往會有一些子公司會在小集團利益驅動下，試圖擺脫企業集團的資金監控，消極執行資金調度指令。因此，將資金管理的重點放在基層，才能強化對內部資金的監控。

4.完善資金管理信息體系。

企業集團的融資計劃目的是為了給下屬子公司提供充足的運營資金，但是如果融資沒有與所有子公司需求完全匹配，會造成資金閑置或資金缺口，加大財務費用。因此要完善資金管理的信息系統，切實掌握了解業務動態，掌握最準確的需求信息。

5.參照金融機構。

資金管理中心為控制貸款風險，可以參照商業銀行的信貸管理制度，實行信用評級制度，為內部成員單位評定信用等級。根據成員公司信用等級，開展內部貸款業務，對信用評級高的下屬單位給予綜合授信，對信用評級比較低的成員單位貸款要求擔保。

6.重視人才培養。

不論是哪一種企業集團資金集中管理的模式，其前提都是要有一批懂管理、有經驗的財務人員。如果對財務新技術新經驗的學習和推廣不夠，那再有效的管理辦法也形同虛設。因此，在公司上下均應定時培訓，推廣先進的財務管理理念，并大力發展內部信息系統的建設，完善資金集中管理體系，為企業集團實施資金集中管理和有效監控提供有力的保障。

二、資金集中管理的效果

（一）對企業財務成本的影響：報表數據

1.優化利息、加強流動性管理、增加收益

現金池安排中，通過集團現金的二次分配，賬戶盈余的成員單位現金自動轉移給現金不足的其他成員單位，減少現金不足成員單位外部融資的需求，降低集團利息費用。多余的資金被集中起來，可形成規模效應，在進行投資理財時更有談判的話語權。

2.提高現金透明度、加強控制

資金池的集中管理模式中，由于各個子公司都簽訂協議加入銀企直聯，因此母公司能夠及時了解各個子賬戶現金流量的情況，明確內部控制責任、加強內部控制效力，方便管理。

3.報表數據分析

通過S集團近三年來審計報告中截取的部分數據分析可以發現，S集團是一個發展穩健，營業收入逐年提高的公司。而伴隨著公司營業收入的提高，公司的財務費用卻成一個逐年下降的態勢，這其中的原因，除去匯兌損益的影響，主要原因就是由于S集團資金池管理運營的進一步成熟，通過內部資金的拆借，減少外部借貸，大大降低利息支出；另外，由于沉淀資金的層層歸集，聚沙成塔，形成規模效應，與商業銀行合作時可以提高議價能力，大大提高利息收入。

（二）對員工績效考核的影響：人員利潤的考核

選取有效的績效考核指標，要從激勵員工和企業管理兩個角度著手，考慮指標的可執行性、指標的科學性。單一的績效考評指標已經不能滿足大多數企業的需要，現代企業往往選取兩個或者多個績效考評指標。S-ITC公司對員工的績效考核采用的是業務利潤與金融收益并行的雙指標模式。在當月業務利潤相近的情況下，由于內部銀行資金占用情況不同，分別產生了存款利息和占款利息，即S-ITC公司內部虛擬金融收益，最終利潤上體現較大差距。由于人員績效考核標準的反向促進作用，業務員在有資金占用的意識，更愿意在洽談業務的同時，有意識提高資金沉淀時間，在為自己提高績效的同時，為公司賺取寶貴的低成本資金資源。

三、探究兩種模式并行的原因

（一）內部銀行、資金池兩種模式的比較

通過表2比較分析可以發現，資金池模式和內部銀行模式存在很多共同點和互補點。首先，在與集團的關系、組織形式、技術支持等環節上，這兩種模式保持了一致性；其次，在權利安排、與銀行關系等方面兩者模式并不沖突；更重要的是，兩種模式在效果、特點等方面，加以合理安排，可以相互促進，是企業資金得到更有效的安排與合理高效的利用。

資金集中管理是財務管理的核心，資金池最大的特點是其只對集團成員的貨幣資金進行管理，并不涉及其他方面的管理，相對而言更有針對性。這一特點能適應企業集團多法人的現實，因此可以與其他模式共同使用，實現有效統一調撥集團的全部資金，最大限度地降低集團持有頭寸的管理目的。

（二）企業集團的多層次需要

企業集團的內部組織結構具有多層次性，處在各層次上的成員企業都是獨立的法人，而不是分公司。企業集團實際上是一個既存在獨立又有著統一的有機體，這種特征就決定了企業集團與各集團成員單位在財務關系上的特殊性。各個成員單位需求不同，對應的財務管理政策也不可以一概而論，需要根據各成員單位的實際情況在不違背母公司財務管理大原則的前提下做適當調整，以適應成員單位的實際業務情況。

采用兩種模式并行，既能夠刺激各集團成員單位發揮出最大的經濟潛能，又能有效的管理控制資金，節約成本，創造利潤，激勵人員，符合集團母公司的管理需求，也滿足子公司的業務需求。

（三）并行的必要性

資金池模式針對的是企業資金的余額管理，借助于商業銀行及ERP系統的專業管理，在下屬企業層層上撥及下劃資金的過程中，實現了企業集團資金的“零余額管理”，既可以增強對現金流入和流出的控制，減少閑置現金，同時又便于將多余現金集中起來形成大額資金，進行那些收益較高，但要求較大的最低購買額的短期投資。

內部銀行模式在S企業下屬集團S-ITC公司進行了變形的創新運用，兼具現金管理意義的同時，更多是承擔了人員績效考核的任務，對業務人員的積極性有極大的促進作用。

四、S集團資金管理模式的推廣探究

（一）適用公司的類型及行業

S集團資金池與內部銀行并行的資金管理模式，適合具備以下4個特征的企業：

1.該企業集團必須是一個集權可控的企業，可以將下屬子公司納入資金池管理范圍。2.該企業集團所在行業，對資金的需求有一定的要求，能夠保證資金流的量。3.該企業集團信息化必須達到一定的程度，財務系統、ERP系統的建設，可以達到資金集中管理的最基本需求。4.如欲借鑒S-ITC的內部銀行模式，公司需具有業務人員的業務能力直接影響公司利潤的特點。

滿足以上四個基本特征的企業，稍加變化運用即可成為合適本企業的資金管理模式。

（二）應用該模式需注意的問題

S集團雙模式并行的模式并不復雜，但在借鑒應運是仍需注意以下幾個問題：

1.內部銀行計息，一定要確保計息的準確性。在公司流水量很大的時候，內部銀行計息會經常出現不準確或有錯誤的情況，如發生這類情況，會引起業務員對內部銀行計息結果的懷疑，以致反復查詢，不僅加大工作量，也起不到促進業務人員積極性的作用。

2.不論是資金池還是內部銀行，其主要意圖都并不是賺取息差，只是在進行資金集中管理的同時，提高資金周轉效率，增強員工資金成本意識，節省企業財務成本，加速業務運營效率。而過高的存貸息差，會造成管理本末倒置。因此，存貸利息的設定，都應考慮實際情況，不建議設定較大的存貸息差。

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