數字化革新戰略實施路徑與管理框架

趙星　董曉松

摘要：通過梳理數字化革新的實施方式，從數字資源的壟斷程度與功能屬性提出數字化革新的組織形式以及相應的組織管理方式，最終給出數字化革新控制與評估的標準框架，涵蓋用戶導向、價值生成、能力獲得、機遇捕捉四個主要方面。研究結果表明，科學實施數字化革新戰略管理的目標不僅是提供新型數字化產品、革新運營方式，還包括企業在新的數字化網絡環境中捕捉新機遇，獲得可持續發展驅動力。

關鍵詞：數字化革新；戰略管理；實施路徑；評估框架

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.01.05

中圖分類號：F224 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）01-0020-04

Abstract： This paper sorts out the implementation of digital innovation and puts forward the organization form and management mode of digital innovation from the monopoly degree and function attribute of digital resources. And then， it gives the standard framework of digital innovation control and evaluation， which covers four main aspects， such as user orientation， value generation， ability acquirement and opportunity seizure. Results show that， the strategic management implementation of digital innovations not only can help enterprises solve the existing problems， provide new products and reform the way of operation， but also contribute to capturing new opportunities and gaining the sustainable driving force in the new digital network environment.

Key words：digital innovation； strategic management； implementation path； evaluation framework

隨著信息數字化、移動設備普及，以及計算機處理能力提升，一種由實物和數字組合而成的嶄新的創新舞臺正展現在世人面前，面向客戶開發的“純數字產品”與“整套解決方案”已經滲透到企業與外部競爭環境博弈的各個層面，現代的數字化革新已經超出了企業內部范圍，變得迅速，難以預測和控制[1～3]。

現代數字化革新戰略該如何管理，眾多研究認為現代數字化革新難以管理主要在于三個方面的新穎性：產品新、創新過程新、創新管理形式新[4，5]。產品新鮮感和獨特性造成的革新困難會逐漸縮小，但數字化創新組織與過程管理的挑戰不會隨時間的推移而降低，反而會愈加嚴峻。就實業界而言，盡管新數字產品可以拆解，但產品數字化創新過程往往是不能為外人知曉的技術黑箱。同時企業之間不會無保留地傳遞數字化革新管理的相關技巧與訣竅，而是會通過各種方式對關鍵過程和核心人員進行嚴密看護和管制。就理論界而言，數字化革新的探索與研究往往傾向于采用宏觀研究視角，提供高層次戰略觀點，而缺乏實施層面的具體建議。為此，本文將把注意力轉向管理數字化革新的過程，分析實踐中的關鍵節點，幫助企業駕馭數字化革新。

1數字化革新戰略的實施方式

企業數字化革新過程具有獨特性，吸引著越來越多的學者探索其新的價值創造方式。

11數字化革新的核心理念與價值

數字化革新是指利用數字技術，將數字與實物組件進行重新組合創造新產品，以增強和擴大產品和服務的價值，開辟企業發展的新領域，并借此挑戰現有市場格局，最終引起該領域商務模式和生產模式的轉變[6]。數字化革新經歷電氣自動化階段后，已經進入完全數字內容產品與數字智能階段（通過實物產品的動作指揮、位置確認、模式選擇、自我學習以及記憶回溯等數字化技術完成實物產品的人工智能行為）[7]。數字技術支持企業開發和運行多個并行的商業模式，創造企業成長適應性與靈活性的新價值。一方面，數字化革新是通過技術杠桿放大了企業的組織適應性、業務開拓性和技術靈活性；同時模塊化技術與理念打通了數字技術的相互依存關系，實現了自生成擬合的技術突破[8]。另一方面，數字化革新使組織從獨立個體的視角重新審視其在現有數字社會網絡中的空間價值。這一價值倚重企業在數字化商業空間中的位置，企業在數字商業環境中，通過數字化網絡提供新的整套商業解決方案以及尋找全新機遇。

12數字化革新的一般策略與特征

數字化革新經歷了一個由簡入繁、日漸豐益的過程。究其本質，可簡化為兩種策略：數字嵌入策略和完全數字策略。

數字嵌入策略是指將嵌入式數字組件植入實物產品或者機械系統，使產品升級為智能實物產品，同時利用數據的在線和移動服務，不斷改善產品或服務品質[8]。如日常生活中微智能技術（自動掃地機、智能電視等）在家電領域中的應用，具有客戶競爭報價功能與實時呼叫系統的新型出租車企業等。而在工業生產中，嵌入式數字產品讓實時監控和預測替代了傳統的計劃式生產，滲入到從產品設計到大規模產量的各個環節中，如定制生產技術、3D打印技術、實時倉儲技術、機器人技術等。

完全數字策略是指在電子終端設備中將信息產品以完全數字式的模擬形式呈現在用戶面前，如電子圖書、地圖導航、股市監測等，此類產品也稱為數字內容產品[9]。隨著Pad、CD、MP3等數字終端設備的不斷出現，數字內容產品已經成為大眾的重要消費構成。在以信息產品為基礎的媒體行業中，紙質報紙、磁帶等信息載體被新的電子媒介逐漸取代。此外，大型電器零售和百貨零售企業紛紛收縮實體門店，轉型經營在線市場，說明完全數字化驅使著大量傳統行業進入了顛覆性革新期[10]。數字行業的顛覆性革新導致行業層面的巨大轉變，這種轉變也伴隨著企業個體的組織管理形式發生改變。

2數字化革新戰略的組織形式

分析數字化革新的組織形式可以從兩個維度入手。一個維度是從創新的關鍵數字資源和知識的集中度。該維度下的一種極端形式是高度集權、垂直管理的數字化系統或企業，擁有專利、品牌或核心技術的唯一所有權，通過自上而下的創新管理過程，以低成本獲得高質量的創新[11]。而另一種極端形式出現在一個治理關系高度離散的商業市場中，既沒有一個正式的層次結構，也沒有一家企業掌握所有的核心資源，所有的參與者均是一個共同利益體，雖各自創新、快速學習，但創新的成果不斷相互疊加、嫁接，最終形成多元復合新數字產品。

另一個維度是相關資源的功能屬性，即數字技術是連接性資源還是融合性資源。數字技術作為連接性資源，擴大了創新的應用范圍，克服了時間與社會邊界的限制。體現在新的組織形式，如虛擬團隊、開放型創新或眾籌外包的業務模式，這些數字化模式可以提升流程效率和協作能力，實現多個專業組織的知識或資源的協同[12]。與連接性資源相對應，數字化革新還能創造另一種融合性資源。嵌入式數字產品可以通過融合性操作轉化為新產品，從而創造新的功能[6]。無需依賴任何外來資源與組織，模塊化和嵌入式數字技術賦予實物產品內生的自我創新能力，這種數字化過程被稱為數字融合[13]。數字融合在技術創新層面幾乎不需要外部創新網絡的支持，同時又可以使傳統產品具備可操縱性與智能性，是數字產品創新的顯著特征。

根據上述兩種維度，數字化革新可以區分為項目型（Project）、氏族型（Clan）、聯邦型（Federated）和混沌型（Anarchic）四種組織與管理形式（見表1）[14，15]。

這四種形式的革新網絡中，項目型與氏族型組織方式適合既定目標的產品創新，而聯邦型與混沌型組織方式適合隨機（Ardour）創新[16]，后者可以改造一個行業，甚至創造新的產業，對此本文將逐一闡釋。

21項目型數字化革新管理

項目型多發生在一個企業內部，由企業調動自有資源，通過官僚結構管理體系，實施目標明確的數字化革新。衡量此類數字化革新績效通常用能力成熟度模型、全面質量管理或ISO9000等相關常規標準。這種管理形式較為常見，本文不再累述。

22氏族型數字化革新管理

氏族型是“一個共同利益驅動的群體”，其成員的地理位置高度離散，但各成員之間知識體系相似、聯系密切，出于共同利益產生協作生產。氏族型創新團隊的成員（可以是組織或個人）使用相近且通用的開發工具，使用同一套專業話語體系和知識體系來闡釋他們的產品理念。氏族型并不依賴傳統官僚結構分層控制，而是依靠技術社區平臺中公認的精英領袖控制并左右預期的創新方向與質量[17]。在氏族型革新中，少數核心領袖和外圍追隨者共同參與，核心領袖主要負責規范工作流程、制定參與規則，外圍追隨者根據自己的興趣與特長自愿選擇工作任務[18]。氏族型與項目型最大的區別在于，共同的技術或社區平臺可以動員離散分布的志愿者分享他們的知識資源，敦促他們貢獻各自的專長，而無需訴諸于官僚結構。

23聯邦型數字化革新管理

聯邦型是指在一個系統管理的數字化革新聯合體內部（如企業協約聯盟），跨多個不同的行業領域，以科層管理為組織結構，成員使用不同學科的資源與知識，聯合開發一個新數字產品。此類創新工作的知識來自跨多個學科的知識社群，創新聯合體可以控制創新的關鍵要素，可以自由調動匯集在一些數字或知識平臺上的資源。這些知識社群的資源受到所在企業的嚴格控制，必須以企業協約聯盟的形式才能進入創新聯盟的數字化革新平臺。一旦進入創新聯盟，各個專業知識社群就會嚴格定義與規定標準化模塊化，開發有助于聯邦型數字化革新的組件和接口，最終集成為一個新的巨型創新產品。聯邦型數字化革新發揮作用的關鍵是內部信息交互的激勵機制，必須能夠鼓勵相關創新者將最新的知識資源報告并傳遞給創新聯盟的決策者[19]。然而，每個企業都有利用核心技術獲取經濟租金的強烈動機，這往往與整個聯盟獲取最大利益相悖。因此，創新聯盟需要建立平臺粘性與激勵機制，既可以保護各個成員單位的利益，又能敦促創新者樂于在平臺中提供最新成果。

24混沌型數字化革新管理

混沌型主要服務于跨行業邊界的數字化革新，其主要特征是組織成員的知識與專業背景迥異且高度動態流動，組織沒有官僚層級，松散管理，創新的路徑和成果具有高度的隨機性，并在創新過程中相互交織，使每個創新參與體都受到影響和沖擊[20]。該類型在移動服務市場中表現尤為明顯，無數成員（手機運營商、軟件公司、內容提供商、硬件設備制造商、廣告公司等）在沒有明確的組織者與組織機構情況下，一起創造新的市場機會、商業模式和技術標準。與聯邦型數字化革新類似，在如此松散的組織體系中，幾乎無法建立一種人人滿意的資源分享激勵機制[21]。由于創新過程涉及太多的不同知識資源與行業背景，同時新成員的涌入，大量知識與理念的更新，使得創新過程的復雜程度將成幾何級數增長[22]，混沌型數字化革新需要注意如何調和成員間的利益沖突，協調不同企業文化和知識背景成員之間的良性溝通，建立一個約束性、靈活性和開放性高速動態統一的管理機制[19]。

3數字化革新戰略的控制與評估框架

為從全局層面控制數字化革新的進展和質量，基于數字化革新的自治、松散耦合和兼容等特性，本文構建了如圖1所示的框架，以分析數字化革新的控制和評估。該框架從產品、組織和商業網絡三個層面，分別通過產品定位、價值傳遞、能力培養、機會捕捉來評判數字化革新的效果，展示了數字化革新的結構體系、關鍵活動以及生成過程。

31產品發揮數字化價值

對企業數字化革新而言，數字產品帶給消費者的技術前沿性與適用性極為重要，為達成上述兩點，企業需要通過產品精準定位來找到細分市場，通過增加客戶體驗來實現數字價值傳遞。

311數字產品定位

在大工業時代，占主導地位的企業提供了產品標準，使得產品標準化和統一定價成為可能。然而在數字時代，產品的功能與定位越來越模糊、跨界、易變，企業越來越傾向于創造更多的可塑型技術資產，以便發掘到客戶新的需求時可以快速重新配置[23]。具體而言，數字化產品定位價值可以通過兩個方面進行評估。首先是滿足客戶的細分需求。根據客戶的屬性、行為、需求、偏好以及價值等因素對客戶進行分類，進而可以提供有針對性的產品[23]。例如，新聞網站推出的允許付費用戶瀏覽部分網站內容，智能手機用戶可以通過付費來略過廣告時間等。客戶細分使得企業對數字產品價格和服務的精準定位得以實現。其二是企業需要制定更加精細的收益組合策略。針對有不同需求的客戶群，企業需要決定產品的區分與捆綁，免費產品與付費產品的具體組合方式，以及廣告在每一種產品或服務中的作用等精細化收益策略[24]。總的說來，如何創造與獲取數字產品的價值定位，積極融入到數字生態系統，是評估企業成功實現數字化革新管理的第一個關鍵層面。

312數字價值傳遞

除了數字化技術前沿性外，數字產品還需注重產品價值的數字化傳遞方式，即客戶體驗。自20世紀90年代末以來，消費者越來越多地接觸各種類型的數字產品，除價格外，他們還考慮“體驗”層面的三個重要因素：便捷性、參與性、美學性。其一，產品使用的便捷性。數字產品龐雜的種類和強大的功能，很有可能使消費者因為信息過載或操作過于復雜而無所適從。所以，企業開發數字產品時必須通過篩選導航、步驟優化等方式方便消費者通過有限的操作快速達到目的。其二，使用過程中的參與性，即互動與參與的涉入體驗。為此，大量智能手機應用程序通過將實物產品的體驗虛擬化、互動化，極大地提升了用戶的涉入度，如美食搜索網站請客戶在線評分并分享用餐經歷。其三，用戶體驗中的美學屬性。用戶會被精美的設計所影響，形式美化可以產生積極的情緒反應[25]。因而，為了激勵和跟蹤企業的數字化革新，企業需要重視涉及數字產品和服務的便捷性、涉入度和美學等用戶體驗。

32組織掌握數字化能力

數字化革新要求組織具備一系列相關的能力，這是數字化革新的組織挑戰。在評估企業組織方面的數字化革新效果時，應從如下兩個方面考慮。首先，傳統企業可以從數字化革新的醞釀與模仿過程中儲備和尋求革新能力。此類企業在運營過程中需采取支持和促進組織學習的方式，借助新的數字技術不斷探索，創造專有的數字化革新能力。為了使組織整體獲得數字化技能，企業首先應當建立員工聘用、選拔、培訓和激勵機制，為企業未來發展目標提供專業的數字技術人才，最終實現可持續的數字化革新管理。其次，數字化革新不僅是個別人員的問題，而是整個企業組織的數字化再造，涉及多個部門，甚至是跨國企業所在的多個國家，需要進行企業整體的結構與機構、系統與流程、資源與技能的跨界重塑[26]。針對專門的數字化革新項目，需要大規模的改進管理核心層及其團隊，重新組織數字化管理層，給予相應資源，以確保快速高效展開數字化革新。

33網絡擁有數字化機遇

數字技術的本質決定了數字化革新可以通過“網絡重組”或“模塊組合”的快捷形式實現[27]。因而，企業可以通過對數字化商業環境的監控捕捉新機遇，實現企業革新目標。首先，由于數字化革新以重組的形式層出不窮地出現，企業應不斷利用現有的組件創建新的數字產品和服務。為此，企業需要關注并分析最新的數字技術和相關的使用模式的進展。收集最新投入市場的硬件設備的信息，包括如內存、處理器、芯片和設備等部件，以及如電腦、智能手機和平板電腦等設備。前者幫助企業尋找傳統產品的數字化升級方式，而后者不斷增加新數字產品的處理能力。其次，數字化商業環境的發展使銷售和分銷渠道多樣化。公司應借助日漸豐富的移動操作系統、社交媒體網站和應用程序商店來定位和整合自己的產品和服務。再者，數字化商業環境相較于傳統商業環境，孕育了更多的合作方式與模式，企業應精細協調商業伙伴的利益，創造新的合作空間，為數字商業網絡中的多方增加收益。最后，在大數據商業網絡環境下，企業能通過分析各種消費者行為數據，實時預測消費行為與消費潮流變化趨勢。

4結論與展望

數字技術已成為當今社會發展中不可或缺的一個重要元素，數字化革新的實施及其效果是一個重要研究議題。本文闡釋數字化革新的核心理念，構建其戰略管理理論框架，探索實施路徑及績效評估標準，以支撐企業完成新型的數字化革新過程，并為進一步開展相關研究提供借鑒。在此領域，未來的研究工作可在基本理論和實證支持方面進行擴展，以期動態地驗證和修正數字化革新戰略管理的本質機理、組織形態、激勵機制以及發展趨勢。

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（責任編輯：張勇）