房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制問題及對策

郭薇　侯文哲

【摘要】在地產(chǎn)微利時代，政府對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控加強，市場競爭日益激烈，考慮到房地產(chǎn)行業(yè)自身的特殊性，房地產(chǎn)企業(yè)要提高市場競爭力，就要加強對項目成本的控制。文章對當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管控進(jìn)行探究，通過成本控制意識，成本管控模式，成本核算，項目全過程四個角度，提出企業(yè)項目成本控制當(dāng)前的問題和解決的對策，希望為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供參考。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn) 項目成本 成本控制

隨著經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展，現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展已經(jīng)具有一定規(guī)模，大中型國有企業(yè)的加入，使房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日益激烈。伴隨持續(xù)走高的房價，我國政府對地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度也逐漸加強。2016年以來各地陸續(xù)出臺限購限貸政策來緩解房價攀升的局勢，由此，房地產(chǎn)泡沫問題又一次成為眾矢之地，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展前景變得撲朔迷離。

一、房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制研究的必要性

彼得杜拉克曾經(jīng)說過：“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。”從宏觀層面上來說，在國家對房地產(chǎn)行業(yè)政策深入改革的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不能單純地依賴于高額的地價和房價來實現(xiàn)整體收入的增加。企業(yè)要在市場上立足，增強競爭力，項目成本控制是十分必要的。從微觀層面上來說，由于房地產(chǎn)企業(yè)項目具有投資金額大，建設(shè)周期長的特點，項目全過程中不可預(yù)見的因素較多，所以在項目進(jìn)程中不可避免地面臨著對成本把控不嚴(yán)的問題。成本控制的好壞對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，所以科學(xué)地做好項目成本控制需要從項目開發(fā)全過程進(jìn)行分析，把握好項目成本各階段和企業(yè)收益之間的關(guān)系，保證企業(yè)項目實現(xiàn)價值的最大化。

二、房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制存在的問題

（一）成本控制認(rèn)識不到位

隨著房地產(chǎn)市場競爭日益激烈，房地產(chǎn)企業(yè)為了自身的生存和利益，疏忽成本的管控，把盈利集中在企業(yè)的銷售上，希望通過快銷，多銷獲取更多的資金。管理人員在實際工作過程中，與其他項目人員聯(lián)系不緊密。除成本管控人員外，其他員工對成本控制的認(rèn)識不到位。大部分企業(yè)在項目進(jìn)行過程中缺少對整個項目進(jìn)行目標(biāo)成本的分解，對相關(guān)責(zé)任劃分不明確，造成項目成本的浪費。

（二）項目全過程控制缺乏科學(xué)性，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營水平是由企業(yè)項目的成本控制程度決定的

房地產(chǎn)項目各階段都對成本控制有影響，大部分房地產(chǎn)企業(yè)在項目進(jìn)行過程中過于注重對施工階段所耗材料、人工和機械費用的控制，缺乏對項目流程科學(xué)地把控。部分房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)之前，對項目的可行性研究不足且不重視項目設(shè)計，在決策階段沒有全面地對房地產(chǎn)市場進(jìn)行考察，對項目各階段所需的成本預(yù)估不全面，盲目的進(jìn)行投資。在設(shè)計階段設(shè)計人員與成本控制聯(lián)系不緊密，造成后期設(shè)計變更引起成本的浪費。在項目施工階段，房地產(chǎn)企業(yè)對合同管理重視度低，忽視合同履行和成本的關(guān)系，部分企業(yè)在出現(xiàn)紛爭時，存在不履行合同條款，私下找關(guān)系解決問題的現(xiàn)象，導(dǎo)致決算階段成本費用遠(yuǎn)超出目標(biāo)成本。

（三）成本核算缺乏規(guī)范性

大部分房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算科目以“開發(fā)成本”為一級科目，把下設(shè)的二級科目“土建費用”等作為“開發(fā)成本”的末級科目。科目設(shè)置不細(xì)致，對成本費用的核算籠統(tǒng)，在項目進(jìn)程中無法對具體的投資金額進(jìn)行明確的分析。

（四）制度流程過于形式化，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式中，制度流程的實施受到人治的影響

流程制度在監(jiān)督力不強的情況下容易流于形式。并且企業(yè)內(nèi)部的成本控制責(zé)任形式化，具體責(zé)任落實不到位，致使各階段成本控制缺乏嚴(yán)格管控。

三、房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制的措施

（一）加強項目成本控制的意識，引入目標(biāo)成本對項目進(jìn)行全方位控制

企業(yè)要樹立良好的成本控制觀念，在項目前期設(shè)置項目目標(biāo)成本，對目標(biāo)成本進(jìn)行組織的橫向分解和全過程的縱向分解。橫向分解確定員工的項目責(zé)任成本，調(diào)動員工成本控制積極性，把責(zé)任和成本管理更好的結(jié)合起來。縱向分解通過對項目全過程各階段的嚴(yán)密控制，確保各階段成本不存在浪費現(xiàn)象。

（二）優(yōu)化項目全過程控制體系

企業(yè)要充分認(rèn)識到項目各環(huán)節(jié)對成本控制的影響，房地產(chǎn)企業(yè)項目可劃分為項目決策階段，項目設(shè)計階段，項目招標(biāo)階段，項目施工階段。首先，項目決策階段是項目實施的基礎(chǔ)，強化項目可行性研究的設(shè)計，充分評估該項目所在地的市場環(huán)境。尤其要加強對該階段所涉及到的人員進(jìn)行監(jiān)督，提高項目估算的準(zhǔn)確率。其次項目設(shè)計階段，強調(diào)程序流程化，開展設(shè)計人員，技術(shù)人員，銷售人員對該項目的設(shè)計方案進(jìn)行全方位的討論，可以借鑒頭腦風(fēng)暴法與經(jīng)濟評審分析法結(jié)合運用的策略，制定科學(xué)的設(shè)計方案，對目標(biāo)成本進(jìn)行合理的規(guī)劃。

在項目招標(biāo)階段，企業(yè)可以采用戰(zhàn)略式采購方式進(jìn)行大宗材料采購，挖掘有潛力的戰(zhàn)略供應(yīng)商，并且與其建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。及時對戰(zhàn)略合作狀態(tài)追蹤，引入信息技術(shù)對合作伙伴進(jìn)行評級管理。評級管理可以根據(jù)供應(yīng)商的自身的規(guī)模和提供材料的數(shù)量，速度以及質(zhì)量方面進(jìn)行管理，開展積分制度，制定評級區(qū)間，對級別較高的供應(yīng)商提供項目優(yōu)惠，加強雙方的戰(zhàn)略合作。

在項目施工階段，企業(yè)應(yīng)該引進(jìn)高素質(zhì)合同管理人才，對合同進(jìn)行全方位多時段的動態(tài)管理，針對合同變更審批和合同索賠等問題進(jìn)行及時把控，防止出現(xiàn)施工單位肆意定價的現(xiàn)象，加強對合同中不明晰條款的及時修訂。

（三）完善項目成本核算內(nèi)容。為滿足房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營需要，應(yīng)在“開發(fā)成本”下設(shè)三級科目

其中，“土建費用”可以根據(jù)合同管理進(jìn)行三級細(xì)化。“土地征用和拆遷補償費”可以按根據(jù)樓棟，分為一號樓，二號樓。定期按各樓區(qū)的實際占地面積計算比例分?jǐn)偖?dāng)期所發(fā)生的費用，其他費用也以此設(shè)置三級明細(xì)，以明確各項目成本的實際分配情況。隨著營改增的推進(jìn)，房地產(chǎn)企業(yè)要及時轉(zhuǎn)變思維，針對由于稅種的改變而造成成本費用核定額發(fā)生變化的情況，企業(yè)要嚴(yán)格控制相關(guān)成本費用消耗的實際情況進(jìn)行核定。在增值稅實行的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)要對進(jìn)項稅額抵扣問題進(jìn)行嚴(yán)格把控，防止出現(xiàn)錯誤操作造成無法抵扣和抵扣錯誤而引發(fā)罰款的問題。

（四）優(yōu)企業(yè)管控模式

為保證房地產(chǎn)項目成本控制的科學(xué)性和有效性，房地產(chǎn)企業(yè)必須要根據(jù)不同的項目階段完善項目組織結(jié)構(gòu)，加強對項目流程的監(jiān)督和審查，提高項目的工作效率。另外要完善成本控制考核機制，從項目全過程和項目崗位職責(zé)兩個方面對實際消耗和目標(biāo)成本進(jìn)行對比，設(shè)立獎懲機制，提高員工的成本控制意識，改善項目階段中存在的不足，為房地產(chǎn)企業(yè)后期項目開展提供經(jīng)驗。

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作者簡介：郭薇（1993-），女，漢族，山東，哈爾濱商業(yè)大學(xué)，研究生，研究方向：財務(wù)會計理論與方法；侯文哲（1967-），女，黑龍江哈爾濱人，副教授，碩士，研究生導(dǎo)師，研究方向：財務(wù)會計理論與方法。