淺談中小房地產企業成本管理方法

陳星平

摘 要 隨著全球經濟的進一步下行，我國政府對房地產市場的調控進一步加強，房地產企業之間的價格戰也愈演愈烈，許多中小城市的房地產企業以成本價出貨，甚至以低于成本價跳樓清倉，房地產企業對項目成本管理也日益規范和重視。“省錢就是賺錢”，誰在成本管理領域取得領先，誰就在競爭中占據優勢。本文主要通過對中小房產企業項目成本管理中存在問題進行分析，提出和探討房產項目的成本控制方法和措施，從而提高房地產企業利潤。

關鍵詞 房地產企業 成本管理 目標成本

隨著全球經濟的進一步下行，我國政府對房地產市場的調控進一步加強，房地產企業之間的價格戰也愈演愈烈，許多中小城市的房地產企業以成本價出貨，甚至以低于成本價跳樓清倉，房地產企業對項目成本管理也日益規范和重視。雖然房地產行業的競爭早已拉開帷幕，但相關管理人員和決策者的維度和管理水平還處在房地產行業暴利時期，對房地產成本管理的重視程度嚴重不足，管理方法與對應措施有待改進。隨著我國房地產市場的縱深發展及國家房地產調控政策的雙重作用，當前我國房地產行業格局正在發生深刻變化，房地產行業縱橫整合洗牌終將成為必然；品牌化、專業化和規模化成為當前房地產行業的發展趨勢；行業集中趨勢進一步明顯，銀行信貸趨緊和土地出讓方式招標化都在無形中提高了地產行業門檻，特別是中小規模房地產企業面臨重大的生存威脅。這些因素都將促使房地產項目的成本控制成為企業內控中的重中之重。因此，房地產工程成本控制的方法應該是從項目的啟動前期入手，在項目的施工階段進行重點控制，并對項目工程成本全過程實行動態化監控管理。只有加強對項目設計時期到項目建設時期的全程成本動態控制，中小房地產企業才能實現對房地產項目成本控制和管理的總目標。

一、中小房地產開發企業的行業特點

（一）投資和注冊資本金額大

房地產行業由于供求結構不合理，樓房空置率不斷增加，造成資金積壓嚴重，致使我國房地產業對金融業產生了很強的依賴性。房地產企業的投資周期較長，從政府批拿土地、房屋設計、銀行貸款、建筑企業施工到產品銷售整個過程，前后長達幾年。一次性投入金額少則幾百上千萬，多則數十億。中小房地產企業的自有資金往往不能滿足企業日常的大額開支，因而通常銀行借貸方式融資是中小房地產企業的優先選擇。

（二）房地產行業投資風險高

國家宏觀政策對其影響大，房地產企業從拿地到最終建成完工銷售，商品的生產周期長，在商品的生產建造過程中面臨很多不確定性，如合同風險、拆遷風險、資金鏈斷裂風險、施工事故風險、質量風險等，這都導致房地產行業投資風險加大。與此同時，房地產行業的政策性強，政府對房地產行業的宏觀調控，投資政策、產業政策、稅收財政政策、金融政策都對房地產企業的生存和發展都有著非常明顯的影響。

二、中小房地產開發企業的成本構成

房地產開發成本，是指房地產企業為了開發建設一定數量的商業房產所耗費的人力、物力、財力的貨幣表現。房地產開發企業的費用按經濟用途分為直接費用、間接費用以及期間費用。房地產開發企業產品的開發施工成本，主要相當于工業產成品的制造成本，由直接費用和間接費用構成。為了正確計算房地產企業一定會計期間的會計利潤，還要歸集計算房地產開發企業（公司總部）等行政管理部門發生的管理費用、財務費用，以及售樓部為銷售、轉讓、出租開發的房產而產生的銷售費用，這些費用統稱為“期間費用”。直接費用按經濟結構來說，可分為三大部分：土地費用、土建費用和相關生產建造設備費用。這些構成了房地產企業開發成本的直接費用，也是主體成本內容，大致占到房地產總成本的70%～80%。其中最主要的直接費用就是土地費用。房地產企業在決定開發每一個地產項目前，都必須將預算的土地費用與土地面積和容積率進行換算分析，根據結果再作出是否開發的決策，而計算出來的樓板價就是將要開發出的商品房每平方米所分攤的土地成本，以此來對地產項目的可行性進行評估決策。

而房地產項目相關的配套支出主要是指用水、用電、煤氣、市政和公共建設配套費，如學校、社區醫院、商鋪及便利店、菜市場、停車場等生活服務性設施。房地產開發企業的管理費用和籌資成本一般也很大。房地產開發企業與其他行業相比較，具有建設周期長、投資金額巨大、產生的投資風險點多、稅費重等特點，因此多數房地產開發企業主要是通過向金融機構貸款來解決企業的資金需求問題，這樣房地產企業就會承擔較高的利息支出。如何選擇恰當的融資方式，降低財務費用，這對正確計算房地產企業的開發成本將起著至關重要的作用。

三、中小房地產開發企業成本管理中存在的問題

（一）重成本核算，輕成本管理

中小房地產企業的成本管理意識普遍不強，成本管理工作人員絕大部分是各部門的專業技術人員，這些工程師雖然現場施工經驗較豐富，但是缺乏專業的工程成本管理理論，對工程成本管理知識往往掌握不透，導致成本管理水平都不高，關注度也不夠，因而出現了重視工程質量和工程成本核算、輕視現場成本管理的現象。

（二）全員積極參與成本管理的意識薄弱

中小房地產企業在產品成本管理方面往往全員參與的意識不足，認為成本管理僅是財務人員的主體責任，而成本管理和質量管理、工程管理、開發進度等要求永遠都存在矛盾，而與項目相關的質量管理、工程管理、資金管理、合同管理等部門職員一般認為，除了自己的主責外，成本管理與自己無關，簡單應付一下，便可以置身事外。

（三）缺乏行之有效的成本核算和成本管理系統

多數中小房地產企業并沒能建立有效成本管理體系。大部分中小房地產企業的成本管理水平較低，只處在事后的成本核算和事后成本數據分析階段，而成本管理的全程管理理念，事前預測、事中控制、事后監督的管理職能不能得到體現，從而降低成本。

四、中小房地產企業成本管理的應對措施

（一）成本核算要與成本管理相互融合

中小房地產企業成本核算不能過于煩瑣，也不得過于簡單，要與成本管理過程相結合，從而為成本管理和決策提供有用的數據支撐。成本工作不僅僅是財務部門的職責，更是全員的責任。提高企業全員參與成本管理的意識和積極性，并建立房地產企業集成本預測、成本計劃、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核于一體的成本核算管理體系，最終在房地產企業內部形成準確的成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本評價的管理體系。如何從企業內部挖掘潛力，如何節約費用降低成本以及如何加強房產企業內部管理、實現成本領先戰略，已成為中小房地產業迫切需要解決的問題。而房地產開發項目的成本控制已經作為房產企業的核心競爭力，成本控制是房產企業需要優先解決的問題。只有進一步挖掘房地產企業潛力，才能在日益規范的房地產市場上取得最大的利益。而房地產的成本控制要將成本理念貫穿于整個項目實施過程中，具體包括前期調研、設計階段、施工階段和竣工結算階段。

第一，前期調研準備階段。在房地產工程開發前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性。可行性研究對于一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，調研過程不能流于形式，不能靠感覺，在選項目時必須由專業財務分析人士根據預期收入、成本、利潤和風險對項目進行財務分析。

第二，工程設計階段。降低建筑安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制，把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段。實行方案設計、工程設計的招投標制度，建設單位在委托設計時應通過設計招標來選擇設計單位，通過引進競爭機制來達到控制成本的目的。加強技術溝通、推行限額設計，凡是能進行定量分析的設計內容均要通過計算，由數據說話。加強設計出圖前的審核工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前，因為此時因設計方案的不足或缺陷付出的代價最小。

第三，現場施工階段。施工階段投資成本控制的關鍵應該合理控制工程變更。應建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的權限、分工及職責，確保洽商簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。洽商變更后應根據合同規定及時辦理增減預算，審核應嚴格執行國家定額及有關規定，經辦人員不得隨意變通。預算人員要廣泛掌握建材的市場行情并做好材料限價工作，合理控制材料價差水平，確保工程質優價廉。

第四，工程竣工結算階段。凡結算工程必須按設計圖紙及合同規定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中注明，結算中予以扣除。應做好工程洽商簽證及預算增減賬的清理，重點做好材料價差及竣工調價的審定工作，并認真實行結算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結算質量。

（二）建立目標成本管理和動態成本管理機制。

地產項目進行的每一個階段都應制定相應的目標成本，從而將每一階段的目標成本作為成本控制的方向，并逐步細化完善。特別注重地產項目前期拿地決策、產品設計、項目招標階段的成本控制，落實各階段的控制點和風險點。一般來說房地產項目建設可分為：方案設計、施工圖設計、施工招標、建設實施、竣工驗收、后評估階段等階段。

項目拿地前應根據標準成本數據，仔細進行項目的成本測算分析，以此科學決定拍地的底價、何時拿地、何處拿地、如何規劃、如何設計，了解地產項目環境和項目地質狀況。項目方案完成后，就應根據方案進行目標成本測算，進一步分解控制目標，以此成本數據為依據測算出項目的目標成本，并逐步在各階段編制、完善和分解目標成本，并作為項目標準成本的控制依據。同時，在項目進行的各階段都要實時將實際成本與標準成本比對，求差額，實時調整，形成項目當前各階段的動態標準成本。對于跨會計年度的地產項目，應將目標成本分解為年度和月度，及時反饋和控制。

（三）建立全員參與責任成本體系，確定各責任成本主體和績效考核制度。

責任成本體系的確立能明確相關專業職能部門的成本職責，借助技術和相關的經濟指標，反饋、考核評價其成本職責履行情況。責任成本就是要確立在成本管理業務中的具體職責。房地產開發過程中的每一個階段，參與人員都與成本控制相關聯。確立全體成員的成本控制意識，并將目標成本分解到各具體的責任主體，確保項目成本都能找到相關的責任主體。責任成本體系主要由四大要素組成，即責任范圍、責任部門、評價部門、評價指標。只有建立起責任成本體系的基本框架，才能落實成本責任到崗位，落實成本責任到人，減少目標與執行脫鉤現象的出現，做到權責明晰，有據可依。制定目標成本，明確責任體系，對項目業務全程進行實時的追蹤與管控，最后對相關的成本業績進行合理評估。將項目最終的動態成本與目標成本進行對比，從而評價整個項目的成本控制水平。將執行過程“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，就可以很好地對部門或崗位在成本控制方面的業績進行評估，并真正做到依據數據“優獎劣罰”。

（四）與時俱進，快速提高地產項目成本管理水平和措施

當前全球經濟形勢惡化，房地產行業的發展和變化越來越大，政策形勢越來越嚴峻，“房子是用來住的”，政府越來越強調房產的使用價值，而壓制其投資價值，擠壓房產泡沫，穩定國家金融安全，實現經濟軟著陸。因此中小房地產企業必須不斷完善和提升房地產項目成本的管理水平和措施。當前多數中小房產公司已實行跨地區集團化管理，項目成本控制工作也演變為跨部門、跨公司、跨地區管理，傳統的成本管理模式已經滯后。因此，適當引入新型的企業管理工具及合適的成本管理軟件，已經成為當前房地產企業提升管理水平不可或缺的一個環節，有效地提高了成本管理的效率。

低效、不透明及高成本的傳統采購模式，已不能很好地滿足企業高效運行的需求。針對房地產企業的采購成本控制，企業可以積極參與電商行業，引入產業鏈“互聯網+采購平臺”，引入專供產品的概念，將符合標準的定制型號產品或廣泛應用的典型產品導入采購平臺庫，采購平臺可以保證優惠價格。質量和供貨量都能得到保證，中小房企可以聯合采購從而降低成本。“互聯網+”計劃的提出和使用，預示著房地產行業的社會生產、采購以及銷售等領域將發生巨變。電商模式可以極大提高采購效率并簡化供應鏈環節，將產品流通環節的利潤節省下來留給生產企業和終端用戶。電商平臺集中了大量的市場供求信息，真正實現公平、公開、公正的交易。只有公開透明的采購才能有效阻斷灰色交易。通過互聯網大數據的整合，中小房企能夠快速建立產業鏈誠信檔案、優質產品檔案及成本數據庫。成本數據庫的建立主要應用于業績評估，作為參考值可對整個房地產項目生命周期中的成本控制進行績效評價，并與房地產項目的目標成本數據及動態成本數據一起進行歸類，通過專用管理軟件對大數據進行分析從而提煉出與自己相關的關鍵成本指標，并最終形成自己公司所特有的“成本數據庫”。數據庫的建立將使以后地產項目的關鍵成本數據被當作標準成本保存下來，將使房地產企業的成本管理工作再上新的臺階。

“省錢就是賺錢”，誰在成本管理領域取得領先，誰就能在競爭中占據優勢。要對房地產企業成本管理進行全面性評估，樹立全過程成本控制的理念，實行分階段重點控制，同時各建設階段引入相應的目標成本進行管理，按期進行預算控制，實時動態反饋成本，輔以科學的管理方法應對差額，做好技術與經濟相結合的績效管理，最終實行全員成本控制，配合科學的考評方法獎優罰劣，并實時順勢調整思路和手段，那么中小房地產企業的項目成本管理水平一定有飛躍性的提高

（作者單位為湖北工業大學經濟與管理學院）

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