企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究

王小宇

[摘 要] 企業(yè)集團在進(jìn)行財務(wù)管理模式選擇時，要根據(jù)企業(yè)集團的實際情況和未來的發(fā)展需求來選擇財務(wù)管理模式。目前，企業(yè)集團有集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財務(wù)管理模式三種，各具特點。針對企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，如財務(wù)組織機構(gòu)缺乏合理性建設(shè)，資金管理體制缺乏改革和完善，成本管理的約束機制作用性弱，利益分配機制披露多有待提高，財務(wù)控制機制落后職能作用受限等，推動企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新的對策是：健全法人治理結(jié)構(gòu)來完善財務(wù)管理體系；將“責(zé)任化”引入財務(wù)經(jīng)營的管理中；通過財務(wù)公司實現(xiàn)對資金的集中管理。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團；財務(wù)管理模式；存在問題；創(chuàng)新對策

[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B

一、前言

一般而言，企業(yè)集團指的是多個具有不同業(yè)務(wù)以及在諸多的資金、資本、技術(shù)上具有密切聯(lián)系的公司進(jìn)行業(yè)務(wù)上的溝通、聯(lián)系，具有一定的管理模式的公司管理形式。企業(yè)集團的核心是一個具有強大市場競爭力的大企業(yè)，這個大企業(yè)從一定程度上來說，構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。諸多的企業(yè)圍繞在這個大企業(yè)之間，無論在管理、會計核算、運營等方面都形成了對核心大企業(yè)的“眾星拱月”式的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。從這個角度，企業(yè)集團最核心的在于對財務(wù)的管理控制，只有集團的財務(wù)管理控制真正能夠掌握在集團手中才有助于企業(yè)集團集體制定正確的、科學(xué)的經(jīng)營策略，而這也是企業(yè)集團賴以發(fā)展的根本所在。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的比較分析

（一）集權(quán)式財務(wù)管理模式

對于企業(yè)集團來說，由于是在各個方面具有密切關(guān)聯(lián)的公司所組成的集團，很多企業(yè)集團都選擇了利用集權(quán)式的財務(wù)管理模式。所謂的集權(quán)式的財務(wù)管理模式，公司之間的財務(wù)權(quán)限主要集中于母公司。主要有以下幾個特點：一是集團旗下各個公司或者企業(yè)的財務(wù)管理運作過程，牢牢掌握在集團手中。無論公司的投資決定、經(jīng)營決定等，都屬于集團的財務(wù)權(quán)限。由企業(yè)集團根據(jù)市場規(guī)律以及自身的判斷對公司財務(wù)管理的各個方面進(jìn)行具體安排，子公司的任務(wù)只是執(zhí)行母公司的財務(wù)管理決定。二是有利于發(fā)揮外部競爭的優(yōu)勢，掌握企業(yè)競爭的全局。當(dāng)下的商業(yè)競爭環(huán)境中，很多企業(yè)集團都采用了“集權(quán)式財務(wù)管理”模式，從根本上說乃是因為集權(quán)式財務(wù)管理模式，能夠使得集團站在整體的利益上來考慮各個子公司的可持續(xù)發(fā)展。一個集團能不能以及在多大程度上可以得到良好的發(fā)展，勢必與這個企業(yè)集團本身的重要的經(jīng)營決策有著密切的關(guān)系。集權(quán)式的財務(wù)管理體制，從這個意義上來說，能夠切實地為企業(yè)的經(jīng)營提供具有全局式地、整體式的財務(wù)管理決策。三是有利于商業(yè)資源在集團內(nèi)部合理配置。正是因為集權(quán)式的財務(wù)管理體制能夠站在集團全局以及整體的基礎(chǔ)上來進(jìn)行財務(wù)管理，對于子公司的商業(yè)資源配置也就能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化。最優(yōu)化的商業(yè)資源配置對于集團的各個子公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是大有裨益的。在市場經(jīng)濟中，哪個市場經(jīng)濟競爭者能夠把手中的資源進(jìn)行優(yōu)化處理，使其發(fā)揮最大的市場效益，哪個公司就能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的利益。集權(quán)式的財務(wù)管理體制無疑能夠為企業(yè)集團提供這樣的平臺。

（二）分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式旨在調(diào)動各個子公司財務(wù)管理部門的積極性，與集權(quán)式財務(wù)管理模式相對應(yīng)，分權(quán)式財務(wù)管理模式使公司的財務(wù)管理權(quán)限主要下達(dá)給各個子公司。子公司的財務(wù)管理部門在充分、審慎地考慮本公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，對公司的財務(wù)管理方面的——諸如財務(wù)管理制度的制定、財務(wù)管理程序的制定、財務(wù)管理人員的分配、投資與融資的決定等都具有權(quán)限。分權(quán)式財務(wù)管理模式的特點在于：一是節(jié)約了最高層管理人員的精力，使其能夠把主要精力放在公司的更大的戰(zhàn)略部署上來。作為集團的最高層管理人員，其面對的是各個子公司的經(jīng)營狀況，以及子公司在多大程度上可以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。分權(quán)式財務(wù)管理模式把財務(wù)管理權(quán)限真正地讓渡給了子公司，實現(xiàn)了集團財務(wù)管理權(quán)限地下調(diào)，保證了集團最高層對集團整體的長遠(yuǎn)發(fā)展參與與決策，在總體上有助于實現(xiàn)集團的跨越式發(fā)展。二是分權(quán)式財務(wù)管理模式有助于各個子公司積極地捕捉商業(yè)信息，抓住創(chuàng)利機遇，靈活度更高，更好地實現(xiàn)自身的盈利。分權(quán)式財務(wù)管理模式從這個角度來說，擺脫了集權(quán)式財務(wù)管理模式所帶來的僵化性、保守性的弊端，有利于子公司根據(jù)自身的經(jīng)營狀況進(jìn)行相關(guān)的財務(wù)管理。三是集權(quán)式財務(wù)管理模式實際上使企業(yè)本身難以做到統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮，使集團的經(jīng)營在各個子公司中“各行其道”，難以保證經(jīng)營的統(tǒng)一性與整體性。

（三）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財務(wù)管理模式

集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式的財務(wù)管理模式也成為混合式財務(wù)管理模式，指的是在整個企業(yè)集團中，財務(wù)管理模式既有集權(quán)式財務(wù)管理模式的特征，也有分權(quán)式財務(wù)管理模式的因素。混合式財務(wù)管理體制是一個集分權(quán)適度、權(quán)責(zé)明晰、多方均衡的多層次分級控制系統(tǒng)。可以看出，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式的財務(wù)管理模式既克服了集權(quán)式財務(wù)管理模式的僵化性的特點，也避免了過多牽涉集團最高層的精力的缺點。一是這種混合式財務(wù)管理模式既發(fā)揮了集權(quán)的優(yōu)點，也發(fā)揮了分權(quán)的優(yōu)勢。無論集權(quán)式財務(wù)管理模式還是分權(quán)式財務(wù)管理模式都具有其內(nèi)在的缺點與影響集團經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展的因素，混合式的財務(wù)管理模式的靈活性便顯露無疑了。混合式的財務(wù)管理模式在公司財務(wù)管理權(quán)限的劃分上更加靈活與方便，能夠最大程度地滿足集團經(jīng)營的問題，也最能解決公司財務(wù)管理的科學(xué)性問題。二是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式的財務(wù)管理模式在財務(wù)管理的權(quán)限劃分上，更加具有靈活性與可變性。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式的財務(wù)管理模式并不是一種“單一”的模式，它的管理權(quán)限劃分、管理職責(zé)劃分都是十分靈活多變的，完全可以依據(jù)集團本身的經(jīng)營特點來進(jìn)行。但必須記住，即便集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式的財務(wù)管理模式，它也是在經(jīng)營過程中遵循著最有利于集團整體發(fā)展的原則與規(guī)律。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)組織機構(gòu)缺乏合理性建設(shè)

在企業(yè)集團的財務(wù)管理中，首當(dāng)其沖的一個問題就是如何更好地完成財務(wù)組織機構(gòu)的建設(shè)，只有建立良好的財務(wù)組織機構(gòu)，才能保證企業(yè)集團財務(wù)管理的穩(wěn)健運作。當(dāng)下企業(yè)集團財務(wù)管理組織機構(gòu)的缺陷表現(xiàn)在：首先，財務(wù)管理權(quán)限沒有形成梯級管理體制。所謂的梯級管理體制指的就是在企業(yè)集團財務(wù)管理權(quán)限劃分上，沒有形成應(yīng)有的、具有一定科學(xué)性的權(quán)限劃分。無論哪種財務(wù)管理模式，都會存在集團內(nèi)部的“部門利益的競爭”，部門利益競爭的直接結(jié)果就是導(dǎo)致子公司之間的合作度較差，而集團的各個子公司與企業(yè)不能真正發(fā)揮其協(xié)調(diào)發(fā)展的功能與作用，影響集團的整體進(jìn)步。其次，財務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限混亂。企業(yè)集團無疑是由諸多具有密切關(guān)聯(lián)的各個子公司或者企業(yè)來組成的，這種密切關(guān)聯(lián)既包括業(yè)務(wù)上的、經(jīng)營上的、管理上的，在財務(wù)組織中，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限混亂帶來的直接問題就是各個子公司或者企業(yè)不能充分發(fā)揮自身的積極性與優(yōu)越性，導(dǎo)致集團財務(wù)管理的步履維艱。

（二）資金管理體制缺乏改革和完善

財務(wù)管理的中心就是企業(yè)集團對于資金的管理體制。集團的資金怎么用，如何用，始終是集團最為關(guān)心也是最為突出的問題，也在更大程度上關(guān)系著集團的長遠(yuǎn)發(fā)展。健全的資金管理體制有助于集團的整體經(jīng)營。當(dāng)下的資金管理體制的缺乏改革與完善主要體現(xiàn)在：一是對市場的把控度不夠，過于保守與僵化。資金管理體制的健全離不開對市場運作的恰當(dāng)了解，只有真正認(rèn)知到市場上的欠缺性，才能使資金管理體制符合市場運作規(guī)律。二是缺乏明確的程序性要求。資金管理體制的正常運作過程中，如何使資金管理體制能夠真正實現(xiàn)科學(xué)、理性與正常，在很大程度上依賴于有效的程序保證。

（三）成本管理的約束機制作用性弱

從市場經(jīng)濟學(xué)上來說，市場競爭者都抱有對市場的盈利心態(tài)，逐利性是市場競爭者的真實寫照，也符合市場競爭者的本質(zhì)。對于企業(yè)經(jīng)營成本的約束機制關(guān)系著企業(yè)的盈利狀態(tài)，在根本上也關(guān)系著企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展。在當(dāng)前的企業(yè)集團的發(fā)展模式之下，無論集權(quán)式的財務(wù)管理模式、分權(quán)式的財務(wù)管理模式還是混合式的財務(wù)管理模式都對成本的約束機制重視不夠。一方面，各個子公司無論在哪種類型的財務(wù)管理模式之下，總是要追求本公司的利益最大化，這種利益最大化使各個子公司在進(jìn)行前期投資過程中，不能理性控制投資陳本，造成投資虛化；另一方面，很多公司對于投資虛化的行為沒有制定相應(yīng)的、可執(zhí)行的投資責(zé)任問題，這就造成對于一些放任公司成本，對公司經(jīng)營造成負(fù)面影響的投資行為不能進(jìn)行有效規(guī)制。

（四）利益分配機制披露多有待提高

良好的利益分配機制是保證企業(yè)集團進(jìn)行公平、公正競爭的前提，也是保證各個子公司進(jìn)行正當(dāng)利益分配的保證。從目前的企業(yè)集團的利益分配機制來看，存在的問題主要在于：第一、企業(yè)集團的盈利歸屬不合理。作為企業(yè)集團是由眾多的子公司以及母公司的共同努力之下來達(dá)到一定的經(jīng)營效果的，實現(xiàn)大財團運作的前提實際上就是要保證利益分配得到良好運作。為了鼓勵具有市場潛力的子公司，企業(yè)集團進(jìn)行營利分配的時候，往往不能照顧市場弱勢的競爭者，顯然造成了在子公司之間“強者愈強，弱者愈弱”的局面。第二、利益分配的相關(guān)信息披露存在不合理性。對于一個企業(yè)集團的經(jīng)營來說，最大的問題在于如何保證利益分配信息最佳地傳達(dá)給各個子公司，在子公司之間形成既有助于發(fā)揮市場作用較大的公司的經(jīng)營，也有助于照顧到較弱的市場競爭者。現(xiàn)階段來看，企業(yè)集團的利益分配機制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到這一步。

（五）財務(wù)控制機制落后職能作用受限

財務(wù)控制機制指的是企業(yè)集團在多大程度上可以實現(xiàn)對企業(yè)集團財務(wù)的控制以及這種控制能否真正有利于企業(yè)的財務(wù)管理模式。財務(wù)控制機制落后就使財務(wù)管理機制功能發(fā)揮受到極大的限制。首先，財務(wù)控制機制落后使集團的財務(wù)管理作用不能真正發(fā)揮。基于部門利益的矛盾性，很多子公司為了實現(xiàn)自身的利益，不得不對財務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行“明爭暗斗”，使集團不能在集團發(fā)展戰(zhàn)略決策上起到應(yīng)有的作用。其次，財務(wù)控制機制落后也顯然造成企業(yè)集團不能及時對市場信息作出應(yīng)有的反映，造成了企業(yè)集團發(fā)展步伐的受限。易言之，不能對資金的投入、產(chǎn)出、盈利從全局考慮，就把企業(yè)集團的財務(wù)控制實質(zhì)上架空了。

四、推動企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新的對策

（一）健全法人治理結(jié)構(gòu)來完善財務(wù)管理體系

法人治理結(jié)構(gòu)的完善是保證財務(wù)管理體系正常運作的前提。一是明確各個子公司之間法人的財務(wù)管理權(quán)限。在子公司之間最容易產(chǎn)生財務(wù)管理權(quán)限劃分的問題，究竟哪些子公司要掌握哪些財務(wù)權(quán)限，以及怎么掌握權(quán)限，需要企業(yè)集團從全局出發(fā)來制定科學(xué)的權(quán)限劃分。二是子公司與母公司之間財務(wù)管理權(quán)限的劃分也要符合市場規(guī)律。子公司負(fù)責(zé)的財務(wù)管理權(quán)限要僅僅限于本公司經(jīng)營范圍內(nèi)的事項，而母公司則要從全局考慮財務(wù)管理權(quán)限的分配，使各個子公司能夠協(xié)調(diào)互適、相互配合運轉(zhuǎn)。

（二）將“責(zé)任化”引入財務(wù)經(jīng)營的管理中

責(zé)任的明確是財務(wù)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，任何情況下都要密切注重責(zé)任對于財務(wù)經(jīng)營管理的規(guī)范作用。第一、責(zé)任與權(quán)力相掛鉤。財務(wù)管理本身就是一種用權(quán)行為，對于這種用權(quán)行為必須以相應(yīng)的責(zé)任來作為其后盾。這樣才能保證權(quán)力的使用更加規(guī)范化，實現(xiàn)權(quán)力使用的真正目的。第二、“責(zé)任化”的財務(wù)經(jīng)營管理思路，也是實現(xiàn)財務(wù)管理科學(xué)的邏輯前提。財務(wù)管理者有著越強的責(zé)任意識，則就使得其對財務(wù)管理權(quán)限的使用更加謹(jǐn)慎，達(dá)到財務(wù)管理權(quán)限對于企業(yè)集團發(fā)展的提升作用。

（三）通過財務(wù)公司實現(xiàn)對資金的集中管理

資金的集中管理是保證對公司實現(xiàn)集中經(jīng)營與統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)的當(dāng)然邏輯前提。很多企業(yè)集團目前實行了通過財務(wù)公司實現(xiàn)對資金進(jìn)行集中管理的策略，這是因為這種模式可以為企業(yè)集團的運作帶來顯而易見的優(yōu)勢：首先，只有企業(yè)集團從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，制定相應(yīng)的財務(wù)管理策略，并把公司的重大投資決策、融資決策真正掌握到公司的經(jīng)營權(quán)中，才能真正建立資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。其次，集團對財務(wù)的集中管理是保證集團整體長遠(yuǎn)發(fā)展的前提。作為眾多具有密切關(guān)聯(lián)性的各個子公司所組成的企業(yè)集團，勢必需要對公司的財務(wù)進(jìn)行管理權(quán)限進(jìn)行最大限度地發(fā)揮其市場價值，這也是通過財務(wù)公司實現(xiàn)對資金集中管理的路徑。

五、結(jié)束語

對于企業(yè)集團財務(wù)管理模式的分析，應(yīng)當(dāng)立足在企業(yè)集團的發(fā)展特點與發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上。一方面要根據(jù)企業(yè)集團的競爭特點選擇合適的財務(wù)管理模式，另一方面也要具體地根據(jù)市場競爭的大環(huán)境來制定相應(yīng)的財務(wù)管理策略，以實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展。

[參 考 文 獻(xiàn)]

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[2]劉玉愛.財務(wù)共享模式在企業(yè)集團財務(wù)管理中的應(yīng)用分析[J].中國市場，2016（3）

[3]王衛(wèi)平.現(xiàn)代管理形勢下企業(yè)集團財務(wù)管理模式分析[J].生產(chǎn)力研究，2016（4）

[4]李倩.我國企業(yè)集團財務(wù)管理體制問題與對策研究[J].財會學(xué)習(xí)，2016（20）

[責(zé)任編輯：王鳳娟]