國有大型企業對下屬控股公司的人力資源管理分析

江東潔

摘 要：隨著我國社會全面改革的逐步推進，國有大型企業作為我國經濟發展中的重要力量，其改革是目前我國社會經濟發展中要解決的重要問題之一。在改革的過程中，國有大型企業不斷創新，通過持有下屬公司股份方式對其進行資本經營和其他經營管理，使其經營方式得到新的轉變，并與時代發展相接軌，為其在社會主義市場經濟條件下的長久發展奠定了基礎。人力資源管理作為企業經營管理的重要內容，國有大型企業應在經營方式改革的基礎上，加強對下屬控股公司的人力資源管理，可提高對下屬控股公司人力資源管理效率，為企業更高的盈利、更好更快地發展提供堅實后盾。

關鍵詞：國有大型企業 下屬控股公司 人力資源管理

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（b）-092-02

隨著全球經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，企業規模不斷擴大，國有大型企業由于其特殊地位，在經濟活動中扮演的角色更加重要。然而，在不斷變化的市場環境中，國有大型企業在經營管理過程中也暴露了一些問題，尤其是人力資源管理問題。在現代知識經濟環境中，人力資源作為推動企業發展力量之一，在某種程度上決定著企業核心競爭力的形成。國有大型企業若要取得長遠發展，必然要做好人力資源管理工作。本文通過對人力資源管理內涵與控制點的分析，結合國有大型企業對下屬控股公司人力資源管理現狀，提出了優化國有大型企業對下屬控股公司人力資源管理的建議。

1 人力資源管理內涵與控制點分析

1.1 人力資源管理內涵

人力資源管理是基于經濟學原理的指導，通過招聘、培訓、人員管理等手段，為滿足組織發展需求，實現組織及其人員利益最大化的一種活動。從已有研究與實踐中可以發現，國有大型企業對下屬控股公司的人力資源管理，實際上就是國有大型企業通過其人力資源管理職能對下屬控股公司進行管控，人力資源作為企業的核心資源，是國有大型企業實施管控的重要手段。

1.2 人力資源管理控制點

人力資源管理控制點主要包括人力資源規劃、人力資源招聘與配置、人力資源培訓與開發、人力資源薪酬及福利、人力資源績效考核與管理五方面。人力資源規劃指的是企業為適應內外環境發展需求，通過對企業人力資源供需現狀調查，制定合理方案，實現企業人力資源供需平衡。人力資源招聘是企業吸納人才的主要途徑，是為企業提供優勢人力資源的保證。企業通過招聘為特定崗位配置相應的人才，以確保企業各項工作的正常運行。不同的國有大型企業管控模式下，國有大型企業對其下屬控股公司的人力資源招聘的控制層次與程度也存在一定差異。人力資源培訓與開發，是實現企業文化建設的重要途徑，同時為企業員工提供更好的學習發展空間。人力資源薪酬與福利管理，是指國有大型企業結合下屬控股公司，提供的勞動負責程度、完成程度、精細程度等，施行薪酬等級劃分，根據相應等級確定其薪酬與福利。薪酬與福利管理需要做好長期延續性系統規劃，綜合考慮市場競爭力、內部保障、平衡與激勵等因素。人力資源績效考核管理，是指以系統、科學的方法和標準為依據，對員工職務行為及工作情況進行評定和測量。績效考核結果與員工薪酬、晉升等切身利益息息相關，績效考核是國有大型企業向下屬控股公司傳遞企業文化的重要方式，通過監測下屬控股公司的戰略和目標執行情況，向國有大型企業提供管理控制信息，既能及時發現下屬控股公司發展中的問題，又能公平合理地對員工進行薪酬評級，實現國有大型企業對下屬控股公司的人力資源管理。

2 國有大型企業對下屬控股公司人力資源管理現狀

2.1 管理體制落后

目前，多數國有大型企業在下屬控股公司設立人力資源部門，主要是為了更好地配合企業其他部門工作，而并非是將下屬控股公司的人力資源管理融入到企業整個發展戰略中，造成其人力資源管理不能真正服務于企業全面、綜合性發展的現象。雖然在國有企業體制改革的推動下，其人力資源管理工作方式也在不斷創新，但大型國有企業對下屬控股公司的人力資源管理，依舊受限于舊體制下落后的管理理念束縛。只有將人力資源管理工作整合到企業全局規劃中，才可真正發揮其在企業管理中的價值，而人力資源管理與企業整體規劃的脫離，必將增加人力資源管理過程的不必要成本，且不利于企業的長遠發展。

2.2 管理效果不顯著

在國有大型企業對下屬控股公司進行人力資源管理的過程中，主要需要解決的是人才管理效率提升問題、人才資源利用合理性等問題。一方面是人才選拔機制不合理，導致人力資源管理管理效果不顯著，主要表現為任人唯親現象非常嚴重。一般是由領導提出候選人，在相關考察研究之后，由人事部門任命，這種人才選拔流程下，容易埋沒真正有才能的人才，也容易出現人才任用上的不公平、不公開現象。另一方面，國有大型企業對下屬控股公司的員工培訓不科學，導致人力資源管理效果不顯著，主要表現為培訓課程的設置單純針對崗位技能，而忽視了員工自身特點，不能充分挖掘人才潛能，從而無法最大限度地利用人才為企業創造更大價值。

3 優化國有大型企業人力資源管理的路徑

3.1 轉變管理理念

轉變舊的管理觀念，擺脫舊體制下落后的管理理念束縛，是國有大型企業對下屬控股公司進行人力資源管理要解決的首要問題。國有大型企業應充分認識到人才在企業生存與發展中的重要作用，形成以人為本的人力資源管理理念，將對下屬控股公司的人力資源管理融入到企業的整體戰略發展規劃中去，將員工的個人發展與企業成長放到同等重要位置。具體到實踐中，國有大型企業應結合當前市場經濟發展狀況及下屬控股公司自身特點，在全面綜合考慮人力資源管理各要點的基礎上，制定科學合理的人力資源發展計劃與管理制度，并逐步形成完善的人力資源管理系統。在國有大型企業經營中，對下屬控股公司的人力資源管理是實現企業價值的途徑之一，因此，應將企業人力資源管理工作納入到企業整體規劃中，而并非將其簡單地看作是為企業發展而服務，通過轉變企業管理理念，實現企業發展與人力資源管理的協調統一，加強人力資源管理在企業發展中的適應性。

3.2 提高管理效率

為了提高國有大型企業對下屬控股公司的人力資源管理效率，本文認為應結合人力資源管理的五個控制點進行有針對性的制定優化措施。一是在人力資源規劃管理方面，可建立規劃實施結果評估機制，以6個月或12個月為周期，國有大型企業結合內外部環境變化及人才供需情況等，對下屬控股公司人員規劃進行評估，并針對于不合理之處提出改進建議，適時調整。還可建立網絡化的互動交流平臺，定期組織會議，分享各下屬控股公司的規劃及人力資源管理成功經驗，競爭力后作為企業人力資源規劃的方法論。二是在人力資源招聘與配置方面，國有大型企業應對下屬控股公司主導產業招聘計劃進行審批，對招聘計劃中專業人才的素質提出相應要求，并進行入職審批，提高下屬控股公司人才隊伍素質及公司整體競爭力。三是在人力資源培訓與開發方面，國有大型企業應對下屬控股公司的人才培訓預算進行有效控制，以達到開源節流中節流的目的，并制定相應的培訓計劃，針對產業差異，人員層次差異的培訓計劃進行適度控制，提高下屬控股公司人力資源管理的自主能動性。四是在人力資源薪酬與福利管理方面，國有大型企業應對下屬控股公司的人力資源薪酬與福利，制定基薪標準及績效標準，加大對全體員工的管控力度，使每位員工都能套入合適的級別并按照相應通道上升。五是在績效管理方面，國有大型企業應對下屬控股公司人力資源制定KPI指標，執行績效考核，讓員工績效與其薪酬福利掛鉤，提高員工工作積極性及企業歸屬感，提升人力資源管理效率。

參考文獻

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