多元文化情境下的新生代員工激勵問題探究①

摘 要：新生代員工已逐漸成為企業發展的主力軍，新生代的激勵問題引起了國內外學者的廣泛關注，但忽略了國內的文化多元性對新生代員工激勵的影響。 本文構建了新生代員工激勵的模型，對青海省西寧市5家藏藥企業員工樣本的實證研究結果表明，新生代員工受教育程度較高，注重長期職業發展，不喜歡穩定枯燥的工作，不重視人際交往，集體意識淡薄。并且對漢族、藏族、回族員工激勵需求特點的探究，為現代企業管理多元文化的新生代員工提供了理論依據與建議。

關鍵詞：多元文化 新生代員工 激勵因素

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（c）-171-03

在移動互聯網時代，越來越多的組織面臨著文化的多元性。在跨國企業中，東道國文化與母國文化的差異帶來了思維的碰撞，也造成了溝通障礙以及文化沖突。在本國企業中，大多也面臨著這樣的問題，這一情況在多民族企業中尤為明顯。民族之間的差異涵蓋了信仰、價值觀、溝通方式、生活習慣方面的不同，可以說民族多元性就是文化多元性。因此，擺在很多企業面前的新問題是如何管理文化多元性的組織？在企業中，80后出生的新生代員工正在成為企業發展的主力軍和潛力股，與傳統的員工相比，他們有著更多的機會接受教育，多數掌握著更多的專業技能，有著更強的學習能力和創造能力，同時他們在思想上更加多變，自我意識強烈，兼有積極和消極的職業態度。因而，在多元文化的情境下，如何根據文化差異性來有效激勵新生代員工，充分調動其積極性已經成為企業謀求生存發展的重中之重。

1 研究設計

1.1 理論分析

由于不同民族的員工所接受的民族文化有著很大的差異，他們在語言、信仰、思維、生活習慣以及思維和行為方式表現出不同，他們所持有的職業價值觀表現出較大的區別。而研究表明，持有不同職業價值觀的人激勵偏好不同，持有相同職業價值觀的員工的激勵偏好選擇有共性，因此應當根據人員的不同職業價值觀來設計不同的激勵制度（宋聯可，2002）。因此，我們提出以下假設。

H1：來自不同民族的員工在持有的職業價值觀上表現出差異。

H2：對于持有不同的職業價值觀的員工，應該根據其不同的激勵因素加以激勵。

H3：激勵因素對于新生代員工的重要程度與激勵效果顯著相關。

與傳統的員工相比，新生代員工在性格和價值觀上具有鮮明的特點，他們擁有著更多的接受高等教育的機會，享受更多的家庭關注，自我意識更加強烈，人際關系疏離。集體觀念淡薄；同時受到互聯網浪潮的沖擊，擁有著較為多變的思維，強烈的創新意識和動態的職業觀念，追求長期的職業發展。他們還兼具心理承受能力不強以及工作滿意度與忠誠度低的特點。因此，根據H2，我們提出：

H4：新生代員工多是知識型員工，受教育程度高于傳統型員工。

H5：新生代員工在激勵因素上有著顯著的特點。對于長期職業發展的需求更高。

H6：新生代員工對于工作穩定性因素的需求較低。

H7：新生代員工在人際關系上疏離。

美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格在20世紀50年代末期提出了雙因素激勵理論，該理論認為并非所有的傳統激勵因素都能產生積極的激勵。因此他把員工的需求因素分為可以消除員工的不滿但不能帶來滿意的保健因素以及能帶來員工滿意的激勵因素。本研究結合了國內外學者對于激勵因素的觀點，將激勵因素劃分為成長、工作、外部和人際激勵因素，各個因素的概念與解釋如下。

成長激勵因素是指與員工個人成長發展前景緊密相關的需求，反應了員工對于個人成長和事業成就的追求。工作激勵因素是指與工作內容緊密相關的需求，對于員工的工作積極性有著重要的影響。外部激勵因素是指外部設施與組織環境中能激發員工積極性的需求。人際激勵因素反應了組織員工對于組織中與人交流的需求和所處文化環境的需求以及對于精神世界的需求，這類因素的滿足也能夠給員工帶來激勵。

1.2 研究工具

本文采取了訪談與問卷調查的研究方法。首先，在激勵因素的提煉和選取上，一方面參考了赫茨伯格的雙因素理論以及已有文獻對于激勵因素的設計；另一方面，通過對15名來自不同行業的的新生代員工和在大學生的結構化訪談，根據提名次數篩選出了24個激勵需求的題項。在此基礎上，將各激勵需求分別歸類到相應的激勵因素中。激勵需求及所屬激勵因素類別如表1所示。

在數據收集方面，采取了問卷調查的方式。以篩選出的24個題項為基礎，設計了新生代員工激勵因素的調查問卷。問卷分為兩個部分。第一部分主要了解受訪者的基本信息，主要包括受訪者的性別、年齡、民族以及學歷；第二部分主要了解激勵因素對于受訪者的重要程度，是一個根據24個激勵因素設計的Likert五級量表，要求受訪者對于每一個激勵因素在不重要、不太重要、一般、比較重要、非常重要五個選項中選擇一項，分別代表1～5分。對于問卷采集的數據使用SPSS19.0進行分析。

1.3 研究對象

本研究在青海省西寧市的5家藏藥企業內進行了抽樣調查，調查對象既包括新生代員工，也包括傳統型員工。一方面，青海是我國多民族聚居的地區之一，世居青海的民族主要有藏族、回族、土族、撒拉族和蒙古族，而西寧是典型的移民城市，多民族聚集、多宗教并存，是青藏高原人口唯一超過百萬的中心城市，移民人口達100萬之多，為研究多元文化下的新生代員工提供了很好的樣本；另一方面，藏藥企業大多是典型的多民族型企業，是理想的研究對象。因此，本研究的抽樣范圍能夠很好地為研究問題提供支持。由于本研究既要聚焦于多元文化，又希望于關注新生代員工的特點，因此在選取研究對象中，設置了一定數量的傳統型員工作為參照組。

本研究共向183位員工發放了問卷，回收問卷176份，結果篩選后的有效問卷共162份，有效問卷回收率為88.5%。在回收的162位有效問卷的受訪者中，男性88人，占比54.3%，女性74人，占比45.7%；新生代員工118人，占比72.8%，傳統型員工44人，占比27.2%；在民族構成上，漢族80人，占比49.4%，藏族51人，占比31.5%，回族24人，占比14.8%，哈薩克族2人，占比1.2%，蒙古族5人，占比3.1%；在162份有效問卷中，擁有本科及以上學歷的22人，占比13.6%，高中學歷的80人，占比49.4%，初中及以下學歷的60人，占比37.0%。

2 實證結果與分析

2.1 關于新生代員工的實證分析

2.1.1 描述性分析

研究得出了新生代員工所有激勵因素的均值、標準差、偏度與峰度，得到了激勵因素重要程度的排序結果，在這里截取了排名前5的激勵需求部分。對于新生代員工而言，重要性排名前五的因素分別為薪酬福利、職位晉升、工作條件、能力發揮和工作興趣。從偏度來看，這五個激勵因素都出現了一定程度的左偏，表明多數新生代員工對于它們的需求程度在均值以上；從峰度來看，除了薪酬福利這一項為正值，其余四個題項的峰態系數都為負值，表明除了對于薪酬福利的需求比較集中為最高之外，排名2～5的因素有多元化的趨勢。在參照組中得到了對于傳統型員工而言所有激勵因素的均值、標準差、偏度與峰度。表明對于傳統型員工而言，排名前五的激勵因素分別為薪酬福利、工作穩定性、工作保障、能力發揮與管理制度。

由表2、表3可以看出，不管是新生代員工還是傳統型員工，都把薪酬福利、職位晉升與能力發揮列入到最為重要的激勵因素中，傳統型員工對于工作穩定性與管理制度的認同度要高于新生代員工，可以看出他們渴望穩定而有保障的工作以及科學完善的管理制度；而新生代員工對于工作穩定性的認同度較低，相反，他們的職業價值觀更加基于興趣，對參與公司管理以及參加培訓學習的需求度極高。

2.1.2 獨立樣本檢驗

分別對新生代員工和傳統型員工的學歷、長期職業發展、工作穩定性與人際關系變量進行獨立樣本t檢驗，結果如表4、表5所示。

新生代員工的最高學歷均值為1.84，傳統型員工的最高學歷均值為1.57，p值為0.022<0.05，表明新生代員工的受教育程度顯著高于傳統型員工，H5得到支持。

新生代員工的長期職業發展均分為3.90，高于傳統型員工的均值3.31，p值為0.000<0.05，表明新生代員工對于長期職業發展的需求顯著高于傳統型員工，H6得到支持。

新生代員工的工作穩定性需求的均值為3.21，低于傳統型員工的均值4.17，p值為0.000<0.05，表明新生代員工對于工作穩定性的需求低于傳統型員工，H7得到支持。

新生代員工的人際關系需求均分為2.86，低于傳統型員工的均值3.50，p值為0.000<0.05，表明新生代員工對于人際關系的需求低于傳統型員工，H8得到支持。

2.2 關于文化多元性的實證分析

由于蒙古族的員工6名與哈薩克族員工2名的樣本量太小，對154名漢族、藏族和回族的新生代員工進行分析，結果如表6所示。

數據表明，不同文化的新生代員工的激勵需求有較大的差異。漢族新生代員工排名最高的三個激勵因素是薪酬福利、職位晉升和參與管理；藏族新生代員工排名最高的三個激勵因素分別為薪酬福利、工作興趣與合理的工作量；回族新生代員工排名最高的三個激勵因素分別是工作成就感、職位晉升和工作興趣。同時不同文化在相應激勵因素類別上也表現出較大的差異。

3 研究結論與啟示

本文基于文化維度理論和雙因素激勵理論，構建了一個新生代員工的激勵模型，在青海省西寧市5家藏藥企業樣本的檢驗結果基本驗證了關于新生代員工以及多元性文化的假設。通過實證分析得出了以下結論與啟示。

（1）新生代員工的激勵因素有著與傳統型員工迥然不同的特點。與傳統型員工相比，新生代員工大多是知識型員工，受教育程度較高，對于個人長期職業發展的需求大，不喜歡穩定枯燥的工作，不重視人際交往，集體意識淡薄。

（2）不同民族文化的新生代員工的激勵偏好也不同。盡管新生代員工有著鮮明的特點，在其內部，不同文化的激勵因素也呈現出多元化。漢族員工表現為關注短期與長期利益，相對看重人際方面，重視團隊合作與領導信任，而在工作內容方面的專注度不高；藏族員工更加專注于工作本身而非外部的文化與人文環境；回族員工趨于追求長期的個人職業發展，薪酬福利對他們的誘惑沒有漢族與藏族員工那么大。

（3）加薪升職是“靈丹妙藥”。盡管新生代員工對于工作的穩定性需求不高，但薪酬福利與職位晉升占據了新生代員工需求的榜首。制定合理的薪酬體制與員工的長期發展規劃對于這一批潛力股來說至關重要。

（4）激勵不僅要因“時”制宜，還要因“地”制宜。激勵措施不應是一成不變的，反而以多元化為宜。一個優秀的激勵制度應該首先弄清員工想要什么，也就是了解他們的激勵因素需求。企業既要了解員工所屬的“類別”，又要了解他們的文化價值觀。對于新生代員工，工作激勵因素需求高的，可增強工作的吸引力或增加其權限；成長激勵因素需求高的，可制定多樣化的學習培訓模式；對于需求人際因素的，可多加關懷與信任。唯此，方可全面激發員工的創造力，實現員工與企業全面發展，共同進步。

參考文獻

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[4] 張術霞，范琳潔，王冰.我國企業知識型員工激勵因素的實證研究[J].科學學與科學技術管理，2011（05）.

①基金項目：國家社會科學基金項目（15BGL009）。

作者簡介：羅舜予，男，江蘇無錫人，青海大學財經學院在讀碩士研究生，主要從事企業管理戰略管理方面的研究。