集團企業適度集權財務管控模式的探討

馬成

摘要：集團公司是現代企業發展到一定程度形成的具有更大規模的公司形式，不僅有更大的經營項目，更多的員工、更廣闊的市場，在財務管控上也面臨更大的挑戰。而企業在財務管理上容易出現管理理念落后、缺乏規范的監督體制、內部利益沖突、人員能力不足等問題。因此，需要選擇合適的財務管控模式很重要，集權亦或是分權，掌握分權或集權的度，這樣才能進一步加強企業集團財務管理。本文以東方集團有限公司的企業財務管控模式的選擇為例，進行了初步探討。

關鍵詞：財務管控；適度集權；模式選擇；集團企業

中圖分類號：F275；F276.4 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-0-02

企業財務管控是集團公司進行財務管理的一種基本模式， 對企業的經營管理以及企業自身的發展起著極其重要的作用，選擇什么樣的財務管控模式取決于該公司的企業文化、發展歷程以及其基本的管理模式。到底采用什么模式能夠更有效的提升企業的經營能力和管理水平，東方集團有限公司的實踐給了我們很好的啟迪。

東方集團有限公司作為我國毛紡行業重要的生產企業和高檔服裝生產基地。它的前身是一家典型的蘇南鄉鎮企業，1996年通過改制成為有限股份公司。經過多年的發展，現已經成為我國毛紡行業內生產規模最大、產品品質最優、科技含量最高的企業，是國家重點企業集團和國家重點扶持的行業排頭兵之一。隨著規模的不斷擴大，集團公司采取了多元化經營戰略，向毛紡、服裝、生物醫藥、熱電等產業領域擴展，已經形成了集團的多元化發展格局。但是，集團公司的財務管理卻不能及時適應公司進一步發展的需要，日益成為阻礙公司發展的障礙。

一、東方集團公司財務管控存在的問題

1.財務管理理念落后導致財務管控淡化

東方集團公司的財務管控隨著公司的發展一直在進行著調整。但是，這些調整僅僅是局部的微調，對公司的經營管理并沒有真正起到財務管理應有的作用。由于公司的快速發展，公司內部財務管理出現了一些失控現象，例如：粉飾財務信息、缺乏有效的資金管理、投資效率低下、管理層級太多等。同時，企業的財務人員仍然持有傳統財務管理觀點，對一些現代財務管理的基本理念，如財務杠桿、貨幣時間價值、風險觀念等存在著一些模糊的認識，從而使公司難以提高資金利用效率和投資回報率，經濟實力、市場競爭力由此受到影響。

2.缺乏規范的監督體制導致財務管控虛化

雖然集團公司建立了完善的法人治理結構，但是在執行過程中卻疏于對子公司的監督，出現管理層決策與實施約束的“真空”地帶。公司雖然建立了事前、事中和事后三層財務管理機制，但是在實踐操作中，事前的預算管理未得到重視，事中控制往往流于形式，事后的分析未能深度解決公司治理問題，而是停留在表面數據的比對，從而不能有效發揮財務管理的監控作用；又未能從深層次分析公司的財務問題、提出對策。進而在總體上難以協調子公司與母公司的利益關系，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

3.利益沖突導致財務管控激化

隨著集團公司規模的日益擴大和多元化發展的趨勢，分權勢在必行，不同的部門、行業之間的利益沖突難以避免。另外，公司的所有權與經營權的相分離有導致雙方的利益更加不一致。再加上信息不對稱問題的存在，經營者有可能通過擴大企業規模來擴大其權力基礎、追求短期的經營業績，或利用公司的資源來個人享受，往往造成不必要的開支。從而侵害集團公司的所有權，導致財務管控過程矛盾的激化。

4.能力不足導致財務管控弱化

東方集團公司在發展中注重經營人員的素質，對財務人員的素質要求認識不足，財務人員普遍素質參差不齊，核算型會計多，管理型會計少，部分財會人員的業務能力和職業道德水平也較為低下，財會人員的隊伍建設亟待加強。另外各分公司的財務核算系統往往各自為政，存在著無法完全發揮集團公司資金集中優勢，整體協調能力不足等問題。

二、東方集團財務管控模式的選擇

面對財務管控的淡化、虛化、激化和弱化，東方集團開始對財務管控體系進行了全方位的變革。企業集團依據自身狀況，綜合考慮公司發展的現狀、發展階段、集團規模、子公司的狀況以及管理基礎工作等因素，在普遍存在的集權式、分權式財務管控模式的基礎上，大膽創新，建立了集權與分權相結合的“適度集權”財務管控模式。

（一）東方集團公司財務管控模式的選擇分析

1.從集團公司發展的階段

東方集團已經渡過了發展初期。無論其規模和實力都已經達到了一定的程度，各子公司在資金配置和市場定位及企業文化等都已經發展較完善，適度集權的管控模式已經基本成熟。在這樣一個規模較大的集團企業中，高度集權已經力不從心，母公司應將子公司一些日常財務活動管理權下放給子公司。

2.從集團公司發展的背景

東方企業集團有特殊的成長背景。公司產品原本比較單一，后來隨著力量的逐漸增強，集團公司通過不斷的兼并最終形成，因此，從歷史發展看在，集團是在比較松散的生產協作基礎上建立起來的，這導致了集團的凝聚力比較薄弱。重大財務管理權歸于母公司，對各個子企業采取相對集中的財務管理控制，不僅可以解決內部成員企業管理分散的問題，還可以發揮出企業集團的整合效應。

3.從集團公司的財務管控現狀

東方企業集團的財務活動缺少規范，企業內部的董事和監事成員占劇董事會和監事會多數席位。外部監事會人員和獨立董事數量少。所以在這種現狀下，要采用相對集中的財務管理模式，由集團公司通過有效的內部財務制度來管控各子公司的財務行為。

（二）采用適度集權的財務管控的優點

1.適度集權是集團高速發展、穩定發展的財務保障

東方集團近年來的迅速發展是通過兼并、收購、合作等多種資本運作方式來實現的。這即使公司達到優化的規模經濟和優化的資源配置，又形成了公司子公司多、領域廣、層次多的財務現狀。為了能充分調動下屬公司的積極性， “適度集權”的財務控制模式，既能保證子公司在完成各項任務的基礎上，有一定的自主權，有效的引導下屬公司圍繞集團的戰略需求開展經營活動，又能為集團高速發展提供的穩定的財務保障。

2.適度集權是解決企業內部財務風險的重要方法

東方集團公司充分認識到，要實施大型集團企業的內部管理控制，需要對子公司進行有效的財務風險管控。因為子公司發展迅速，涉及的領域廣泛，所以母公司與子公司在信息傳輸上不夠通暢，這導致財務風險日趨加大，例如投資風險、日常經營風險等都需要通過適度集權才能加以解決。

三、東方集團適度集權財務管控模式的具體措施

（一）資金管理和投資管理的適度集權

東方集團采取適度集權的資金管理方式，實現資金的整合和調控，做到資金全面動態管理，統一對外融資、統一對內擔保。為避免不顧自身能力的盲目投資，東方集團采用分級授權對外投資以及授權項目資金借款，來控制資金限額與事項，從而監管子公司的投資項目。具體主要從三個方面加以控制：1.投資方向，依據自身優勢以及市場的實際現狀適當進行多元化投資。2.投資規模，確定合適的投資規模之前要考慮投資回報率、投資回報期、資金需求量等因素。3.投資回報指標，根據實際回報率和所需資本額來確定利潤指標。

（二）內部審計與日常監管的強化完善

既然是適度集權，分權就不可避免，沒有監控的分權會導致子公司注重局部利益，忽略集團戰略，可能出現管理失控的局面，因此必須規范審計、監督措施作為保障。東方公司建立了完善的內部審計監督制度，首先，建立了專門內審機構并配備了專職人員。從內容來看，除了公司重點完成的年度報表審計、重大投資審計、收支審計等，還不定期開展審計工作，將風險降至最低，這樣有利于提高審計監督能力，有效發揮財務監察作用。母公司對子公司的經營狀況還定期分析研究，特別關注某些重大問題，如大額借款、財務杠桿、積壓庫存、提供擔保，及時采取對應措施。子公司投資新事業或設備、公司章程變更、年度預算、重大合同的簽訂等經營活動，母公司都實行嚴格的控制和監督。

（三）人員管控基本體系的健全

公司建立健全了財務人員管控體系，其中重要的一項內容是實施了財務總監派出制度和會計委派制度。被委派的財務會計人員被賦予不同層次的財務責任，并承擔相應的財務責任，做到權限分明，權責一致。派出的財務總監作為企業的經營班子成員之一，不僅服務于子公司，而且向母公司負責，他們對子公司日常的財務活動實時監控，同時參與重大經營決策。集團公司對派出人員統一培訓、考核、管理，并定期輪崗，從而在并降低管理費用的基礎上確保了財務信息準確性，切實維護了公司的利益。

（四）預算管理的全面實施

集團總部制定統一的財務預算管理辦法，為了明確了責任與義務，對子公司生產、銷售等各個部門進行間接控制，并成立預算管理委員會，加強各部門間的溝通與協調。母公司對各項預算的編制做出原則性和方向性的規定，然后通過預算分解、適當授權的方法，子公司自主決定市場營銷策略，控制成本費用的支出，并完成集團公司的經營目標。全面預算管理，既可以及時掌握動態信息，實現財務風險的預警，實現利潤最大化，又能調動子公司的積極性。

（五）財務信息管理平臺的統一搭建

建立信息一體化平臺，為建立和實施適度集權的財務管控模式提供技術支撐，實現信息集成、共享和實時傳遞。子公司按戰略發展要求上報各項基礎財務資料，集團財務部門通過預算管理、規范內部信息、績效考核等方法獲取數據來完善信息一體化平臺，確保集團財務控制的有效運營及日常活動的正常開展。同時，為確保總公司進行決策時所獲得的財務會計信息的真實性、可靠性，避免決策的失誤，公司確立了統一的信息報告要求，如財務信息報告時間要求、報告標準、結構內容格式等，監督子公司進行高效的會計核算，真實、全面、準確地編制會計報表。

四、適度集權管控模式實施的效果

適度集權的財務管控在東方集團應用以來，在確保公司實現預定的戰略目標快速的同時，盡可能保證了公司整體利益與各個子公司利益的基本一致，成果明顯。

第一，有利于企業的可持續發展。該管控模式在實現公司戰略目標的基礎上，通過將企業的資源和能力的優化配置，有效地進行了母公司與子公司之間優勢互補與取長補短，獲得了更大的競爭優勢。各種資本例如資金供應、客戶來源、供應鏈、品牌宣傳、企業文化等都能得到充分的利用和做到效益的最大化，為公司的未來的發展提供了更廣闊的發展空間和機遇。

第二，形成了公司統一的企業文化。通過適度集權的成功引導，在公司發展戰略的總體目標指引下，各子公司在各個部門、環節和領域都能夠做到協調發展、沒有阻礙，使母公司與子公司之間保持著高度的協調和合作。對公司統一的價值觀和企業文化的形成起到了很強的推動作用。使得東方集團獲得更大的競爭力和凝聚力。

第三，有效的調動了子公司的主觀能動性。適度集權的財務管控模式不僅使總公司的戰略目標得以實現，還使得了各子公司具有了主觀能動性，爆發出極大的活力和創造性，各子公司根據自身發展的情況以及借助于總公司的資源優勢，確定了子公司的經營策略并迅速有效的加以實施，從而實現了子公司的快速發展。

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作者簡介：馬 成（1995-），女，漢族，江蘇靖江人，本科，專業：會計。